Accenture Il mercato

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1 Accenture Il mercato In Italia, il BTO può essere visto come una leva strategica, ossia di potenziamento delle strategie di mercato tramite una focalizzazione sul core business, oppure come una leva tattica; in questo caso, qualora esistano difficoltà nel mercato, si vede il BTO come un mezzo per ottimizzare i costi, come accade quasi sempre in Italia. Dal 2001, infatti, il crollo verticale del mercato ha spinto soprattutto le grandi imprese a ricercare flessibilità e tagli di costo fino al 40%, operando tagli radicali e mantenendo una presenza sul mercato e un livello di servizio alti. Come si realizza ciò? Internamente è difficile, si è costretti ad interagire con altri. Un esempio è la spesa IT, dove si assiste ad un cambiamento di attitudine, dall insourcing verso l Outsourcing con garanzie di service level agreement e tramite politiche di People Transition e Partnership. Di conseguenza, deve cambiare l Offerta di outsourcing lungo due direttive: obiettivi sfidanti, ossia una focalizzazione su aree specifiche e un mercato che premi gli operatori bravi e profittevoli. Questa tendenza conferma la stima di Accenture che vedeva il mercato crescere in una direzione di BTO. I Driver del BTO. In positivo vi è il Cost Saving, unito alla predicibilità dei costi e alla possibilità di soluzioni innovative con garanzie di qualità. In negativo, vi sono: la paura di perdita del controllo, ovvero si teme di intraprendere una strada irreversibile, paura tipica del mercato Italiano rispetto a quello USA, in cui esiste già una lunga esperienza di outsourcing. Inoltre, vi sono i problemi di gestione del personale e le opzioni di way out nei contratti. Chi decide. Decidono Ceo e Cfo, il che fa pensare che il BTO stia diventando una leva strategica, componente essenziale della crescita di valore aziendale. La selezione dei player avviene in base a due dimensioni: track record ed expertise, che si traducono in credibilità e profittevolità. Per quanto concerne i contratti, non esiste una formula magica ma dipendono dal cliente, ovvero dalla storia e cultura manageriale dell impresa, e dalle tradizioni in uso nei singoli paesi.

2 Le aree chiave del BTO devono essere viste in un ottica di aumento di valore per il cliente, tramite un aumento della performance dei servizi.. Bisogna liberare risorse (assets, persone, )e reinvestirle in altro. Finora, le aree più robuste di outsourcing sono: HR Logistica Cicli Attivi e Passivi Customer Care In sostanza, si tratte di aree caratterizzate da grossi volumi, che offrono opportunità di risparmio, e di aree non core. A livello corporate, esistono logiche spingono verso l outsourcing, in cui il mercato locale è esecutore delle strategie corporate. L identificazione di aree di outourcing in azienda è un processo complesso, che dipende da caratteristiche peculiari del singolo cliente e dell outsourcer. Accenture ha provato a sviluppare sistemi universali per identificare le potenzialità di saving, senza riuscirvi al 100%, a causa di questi fattori qualitativi. In quest ottica, sono cruciali le fasi del deal shaking e della verification dei risultati raggiunti. Gli aspetti critici di un BTO sono: 1. People Transition. Si concorda chi resta nella governance dei sistemi dati in outsourcing ed il re-impiego degli altri. 2. Investimenti. Come leva strategica, l outsourcer anticipa i rischi/costi di introdurre l innovazione in termini di capitali investiti, talenti, soluzioni, tutto ciò in tempi molto contenuti. 3. Innovazione. In un ottica strategica, l outsourcer si assume la responsabilità di introdurre strumenti innovativi per l azienda, quali i sistemi di self-care. L approccio di Accenture al BTO Accenture prima faceva consulenza operativa, non strategica. Si è cambiato il nome, in cui non compare più il solo termine Consulting ma la dicitura Consulting, Outsourcing, Technology. La visione è quella di re-ingegnerizzare e gestire i processi dati in

3 outsourcing. Per quanto riguarda la tecnologia, si pensa che sia quasi sempre il driver del cambiamento. Nel processo di Outsourcing si rileva una funzione (in media 100 persone), la si porta in A. alle stesse condizioni e con queste persone si lavora senza tagli di personale, per rispettare gli stake-holder aziendali (sindacati, ). Se per A. i costi del personale sono gli stessi di prima, bisogna operare su sulla re-ingegnerizzazione dei processi, ossia su: 1. Centralizzazione dei processi, che possono essere accentrati o ri-localizzati. 2. Standardizzazione. Si investe in Sistemi Informativi per omogeneizzare i processi che il cliente in più sedi fa le cose in modo diverso. 3. Tecnologia, in un ottica di supporto ai processi e di diminuzione delle fasi manuali. Ad esempio, il self-care tramite internet. 4. Disciplina del rapporto cliente-fornitore. E necessario perché, dopo aver stabilito come lavorare, posso implementare meccanismi automatici che, una volta certificato il servizio, si assicurano che le informazioni arrivino quando e dove desiderato. La padronanza di queste leve consente di padroneggiare i processi ed i sistemi informativi, che portano alla re-ingegnerizzazione e al termine di Transformation Outsourcing. Non sempre si esternalizza ma A. può diventare partner nei processi critici anche se non core, come l amministrazione. Le aree. Per ogni tematica, esistono competenze profonde e già pronte: Finance/Accounting: transazioni, relazioni al bilancio, analisi, gestione della tesoreria. HR: gestione amministrativa, dello sviluppo (recruiting, ) delle paghe. Learning: gestione competenze e formazione. Supplì Chain Mgmt: purchasing, CRM: call centers, Network Mgmt. Per fare ciò, si usano anche centri Multi-Client, in cui si gestiscono più clienti.

4 La relazione con il cliente. Un analisi preliminare riguarda la Base-Line dei costi, ossia i costi: 1. Operativi, di gestione dei processi. 2. Gestiti, di terze parti. 3. Amministrati sui processi. Poi, si guarda ai costi indotti e, quindi, a come si dividono i costi tra azienda (ad esempio, il controllo del processo) ed outsourcer. Cruciale è la misurazione dei costi, in quanto A. chiede un prezzo comprensivo del margine che vuole realizzare, e deve essere chiaro come e di quanto possono scendere i costi. La misurazione serve anche a definire i saving per il cliente, sia in termini di risparmi diretti che indiretti, ovvero indotti su altri processi. Per ogni processo, si può definire un incidenza media dei costi sul fatturato (Es:_ Financial Services/HR=1-2%) e, in parallelo, la percentuale di potenziale miglioramento tramite l outsourcing (Es:_Financial Services=20-50%). A questo punto, si definisce il posizionamento del cliente (above average performer, ) e si valuta la riduzione complessiva ottenibile dei costi. L approccio operativo è il seguente: 1. Generazione interesse per il cliente con una board presentation. 2. Lettera di intenti. 3. Definizione dello scopo e delle sedi di lavoro 4. Definizione dei termini base del contratto. 5. Esecuzione del contratto. Es:_A. Final Solutions. Si creano Centri di Competenze per ogni area, su vari livelli di importanza: Gestione dei supporti dei Sistemi Informativi. Se è necessario introdurre un innovazione (SAP, ). Transazioni. Redazione dei bilanci. Interpretazione dei documenti. Policy settings, reports.

5 People Transition Le operazioni di BTO sono complesse che toccano anche indirettamente molte parti e creano problemi sindacali. Implicano un fabbisogno di cambiamento continuo e la conseguente crucialità delle persone, arrivando a prevedere una riqualificazione ance al di fuori del processo esternalizzato. I problemi di transizione del processo riguardano i temi di: Coordinamento complessivo Service agreement Finance Office (Infrastrutture, ) People and Communication, ossia di comunicazione verso le persone trasferite ma anche verso l esterno. Il processo si articolo in tre fasi: 1. Pre-Transfer 2. Transfer 3. Integrazione/Gestione. La comunicazione deve accompagnare tutti i processi secondo i seguenti obiettivi: Coniugare le esigenze del cliente con la normativa sul lavoro e sindacale. Ad esempio, esistono conflitti tra legge italiana, che segue logiche di trasferimento di azienda, e legge comunitaria, che segue logiche di trasferimento di attività. Comunicazione efficace a tutti gli stake-holder, stampa compresa, in quanto possono influenzare il corso dei titoli azionari. Motivazione del personale trasferito. Integrazione/accoglienza del personale trasferito La fase di pre-transfer parte dalle fasi preliminari della formulazione del contratto e comprende la spiegazione degli aspetti legali (Tfr, ferie, ) dando la percezione di essere

6 interessati ai problemi del personale (Fondo pensione), in quanto non basta dire Si passa in A. alle stesse condizioni. Il transfer delle persone può avvenire nella forma di trasferimento di ramo d azienda o di trasferimento volontario, mezzo molto più semplice, se esiste però una buona comunicazione anche se esiste un forte rischio sindacale. Ad esempio, nella funzione tesoreria esistono diversi profili (tesoriere, esecutivi, ) cui corrispondono diverse aspettative, capacità, obiettivi. In A. questi potrebbero fare altro ed è quindi necessaria una riqualificazione ed un re-indirizzamento degli obiettivi di carriera, a parità di ruoli. La comunicazione riguarda l intera audience, ossia il personale trasferito, quello che rimane con il cliente, il team di A., che deve dare un messaggio univoco, ed eventuali terzi. Un importante aspetto riguarda la gestione della capacità di ascolto delle persone, facendo la comunicazione per gradi e sapendo quale argomento i dipendenti vogliono che si affronti. Domande In un periodo di recessione, le aziende cercano soluzioni che consentano loro di focalizzarsi sul core business, riducendo i propri costi interni, magari ricorrendo BPO in quest ottica. A questo proposito, come può Accenture (o un qualunque altro operatore) assicurarsi non si tratti di una MODA ma sia considerato una strategia di lungo periodo da parte dell azienda cliente? Accenture può far sì che il cliente valuti il BPO come una leva strategica? Come? Quali sono le strategie di fidelizzazione del cliente? In generale, sembra in corso un inversione di tendenza in cui il BTO passa da leva tattica a strategica. La fidelizzazione si ottiene tramite l efficacia in un contesto (il cliente, per analogia, estende il giudizio positivo ad altri contesti) e tramite la cattura di player importanti, in modo che le altre imprese considerino l opportunità di fare outsourcing. I risparmi di costo sono spesso indicati come driver decisionali delle operazioni di BPO. In effetti, in altri contesti nazionali si è assistito ad una crescita esponenziale dei servizi di BPO, soprattutto in situazioni di recessione. Tuttavia, ciò non si è verificato in Italia. Come mai? Quale lettura dà Accenture a questa asimmetria?

7 Le crisi portano a rivisitare le strategie storiche, tagliando i costi subito e valutando poi come uscire dalla crisi nel lungo periodo. In Italia, si guarda quasi solo al taglio dei costi, tanto che A. stessa si trova a fronteggiare una riduzione delle fees. In USA esiste un cultura dell outsourcing, in Italia si ragionava in termini di grandi numeri, cioè maggiore era il numero di dipendenti maggiore era il prestigio. Adesso il caso USA traina gli altri paesi, nei Sistemi Informativi in particolare Quali sono le determinanti in base alle quali un cliente sceglie un operatore di BPO? Perché dovrebbe scegliere Accenture? Nel mercato dell outsourcing sono entrati operatori come IBM e HP. Oltre alle loro dimensioni, essi hanno dalla loro una lunghissima esperienza nel campo dei servizi IT. Come si pone Accenture nei confronti di questi giganti? Su quali elementi di differenziazione farà leva? Si specializzerà in particolari aree operative? In Italia A. è l unico operatore che integri competenze progettuali e grandi dimensioni. Inoltre, vanta esperienze in ambienti complessi, una specializzazione dell offerta ed una forte cultura nella gestione del personale (persone come assets) che rassicura i clienti. Come cambia il conto economico del cliente con un operazione di BPO? Qual è l impatto se l operazione è realizzata con Accenture? Esistono differenze? Il Conto Economico migliora perché si introduce flessibilità nei costi. Tuttavia, non esistono differenze tra A. e altri operatori. Quali soluzioni tecnologiche sono più ricorrenti nel BTO? SAP per il Finance, Cybris e Peoplesoft per il CRM, Datawarehouse per la Business Intelligence, sistemi di Call Centers. Ad essi si aggiunge il valore trasmesso da A. grazie agli alti volumi ed ai centri di eccellenza. Per le infrastrutture, si usano soluzioni innovative che limitino il total cost of ownership, come soluzioni enterprise di Microsoft e soluzioni server di Dell.

8 Le skill critiche sono la conoscenza della specifica tecnologia o la capacità di gestire progetti, tecnologie e processi? Sono parimente importanti, il BTO vede le due cose come complementari L outsourcing è un processo rischioso in termini di know-how che passa ai concorrenti e di situazioni di dolo da parte dell outsourcer? Per il know-how, è un falso problema. Le telecomunicazioni sono piene di manager che si sono spostati da una società ad un altra. Inoltre, esistono vincoli legali e contrattuali di riservatezza e il fatto che la governance ed il controllo dei processi sono lasciati al cliente, che verifica i sistemi esternalizzati. Infine, l outsourcer dev essere visto come partner di medio-lungo periodo, non come un intruso o come un corpo estraneo.