LAVORARE INSIEME PER CREARE VALORE. L alleanza tra aziende familiari e private equity

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1 LAVORARE INSIEME PER CREARE VALORE L alleanza tra aziende familiari e private equity Biella, 14 marzo 2008 Gianfilippo Cuneo, Synergo SGR S.p.A. Fondo chiuso Sinergia con Imprenditori

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3 La recente evoluzione del private equity in italia Lo sviluppo delle imprese familiari I possibili errori (anche di omissione) L aleanza fra imprese familairi e private equity: condizioni e casi di successo

4 UN DEAL > 10 M PER SETTIMANA Source: Synergo su database Fineurop

5 Source: Synergo su database Fineurop LE MINORANZE RAPPRESENTANO 1/3 DEI DEALS ( ) 218 deals > 10 M 140 deals di fondi Fondi in minoranza 19% Minoranza 25% Fondi in maggioranza 81% 43 Banche e deals di fondi bancari Maggioranza 75% Banche in minoranza 48% Banche in maggioranza 52%

6 OPERATORI PRINCIPALI* IN ITALIA Deals di grandi dimensioni/operatori locali/operatori paneuropei con forte team Apax BC Partners B&S Bridgepoint Clessidra Investindustrial Investitori Associati Permira Deals di grandi dimensioni/ operatori internazionali/presenza occasionale Bain Capital CINVEN PAI Carlyle CVC TPG Cerberus Oaktree Vestar Deals di medie dimensioni 3i Advent Deals di piccole dimensioni Arner 21 Investimenti/Giada Cape Natexis Charme Argos Soditic Private Equity P. Hirsh & Co. Industria e Finanza MPS Ventures Emerald Synergo L Capital Palladio Tamburi Invest. Partners Wise Ventures Solo in Italia capitali disponibili > 4 miliardi

7 Sì, anch io faccio delle cose; faccio affari.

8 IL PRIVATE EQUITY HA GENERATO IN ITALIA RITORNI IMPORTANTI IRR > 50% per Investitori Associati, BC Partners, Permira ecc. IRR > 20% per quasi tutti gli altri LE RAGIONI DEI RITORNI Leva finanziaria Azienda sotto-managerializzata Scarsa concorrenza/prezzi ragionevoli Rimozione dei vincoli storici Abilità IN FUTURO No No Forse No Talvolta

9 L EVOLUZIONE DELLE IMPRESE FAMILIARI Sviluppo Mantenimento controllo Apertura del capitale Borsa Transizione In famiglia Crescita mono-business Espansione internazionale Cessione Incremento professionalità Espansione laterale Investimento finanziario tramite il family office Acquisizioni

10 Ambiguità su obiettivi reciproci I RISCHI AD OGNI FASE Sviluppo Mantenimento controllo Strutturare rapporto fra proprietà e management Apertura del capitale Transizione In famiglia Crescita mono-business Crisi di settore Espansione internazionale Strozzatura finanziaria Conoscenza del mercato Incapacità nel riconoscere le competenze Incremento professionalità Acquisizioni Espansione laterale Competenze inadatte Prezzo elevato

11 IL CONTESTO DI BUSINESS OGGI PRESENTA OTTIME OPPORTUNITA DI SVILUPPO Mercati globali in forte crescita Possibilità di accelerare lo sviluppo con acquisizioni Disponibilità di capitali equity MA OCCORRE ACCETTARE L idea che la dimensione relativa sia importante necessità assoluta di un salto dimensionale dell impresa Ogni lasciata è persa Minor disponibilità di crediti bancari Delocalizzazione Il futuro richiede nuove competenze Non si potrà evitare le tasse nei soliti modi È molto probabile che -se non si fa niente- il valore dell azienda diminuisca Alternativamente, il patrimonio liquido potrebbe aumentare del % all anno se investito con le competenza del caso Newsletter AIDAF 25/05/2007; Libro Così parlò Warren Buffett: lezioni per investire in Italia, BCD 2006.

12 * Valore nominale prima dell impatto dell inflazione QUALI OBIETTIVI DI RENDIMENTO SONO REALISTICI? IRR Fondi PE Europa 1 Quartile Warren Buffett Stanford University Borsa USA Borse Europee 31% su 10 anni 20% su 40 anni 15% su 20 anni 10% su 40 anni 10,5 % su 40 anni Con un rendimento del 10 % il valore del patrimonio* raddoppia ogni 7 anni

13 IL FUTURO, PURTROPPO, NON È PIÙ QUELLO CHE ERA. (Paul Valery)

14 All Inizio Maturità Sviluppo Mono-business I VANTAGGI DELLE IMPRESE FAMILIARI DIPENDONO DALLA FASE DI SVILUPPO Sviluppo laterale e internazionale VANTAGGI SVANTAGGI Competenza Energia Focalizzazione Tecnogym Investimenti pazienti Facilità di gestione Tax Avoidance Techint Rapidità decisionale Forza della cultura omogenea Nessuno Buzzi Merloni Introduzione membri famiglia con basse competenze Scarsa motivazione dei managers Concentrazione patrimonio in azienda Molteplicità di obiettivi Opacità della gestione De Cecco De Longhi Strozzatura finanziaria Garanzia implicita sul debito Mancanza di competenze M&A

15 ANCHE IN SETTORI MATURI CI SI PUO SVILUPPARE Buzzi Aggregazione sovranazionale Burani Disaggregazione e ricomposizione del business M. Drago Diversificazione (De Agostini) laterale Integrazione a monte Radici Aggregazione nazionale Spostamento su mercati esteri in crescita V. Merloni Arvedi Innovazione di prodotto Mercati di nicchia Arricchimento contenuti di valore e di servizio Integrazione a valle Saviola Amenduni Bettoni

16 MOLTI IMPRENDITORI RIFIUTANO DI GUARDARE IN FACCIA LA REALTÀ O DI COMPETERE CON LE REGOLE DI OGGI Sogno di passare l azienda ai figli Focalizzazione su generazione di cassa invece che sul valore Rinviare le decisioni fondamentali Mito dell azienda Italia - centrica

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18 MOLTI IMPRENDITORI HANNO FATTO ERRORI CATASTROFALI Azienda = famiglia Aprilia, Burago, Cagiva, Fochi, Frati, GFT, GIM, IVV, Lucchini, SAIAG, Tecno, Yomo Problemi con il management Bassetti, ELDO, Fiamm, Max Meyer, Zanussi Cecità ai cambiamenti del contesto competitivo Bellora,Fidia, Richard Ginori, Tacchini Eccesso di debito Belleli, Coin, Nocivelli Eccesso di furbizia Arena/Roncadin, Italgrani, Tonic Family Business News maggio 2007 e Il Sole 24Ore - 11 marzo 2007

19 L ALLEANZA CON UN PRIVATE EQUITY COMPETENTE PUÒ AUMENTARE NOTEVOLMENTE IL VALORE DELL AZIENDA Finance Business Review - Maggio/Giugno 2007 Complementarietà di competenze Capitali per lo sviluppo Focalizzazione su creazione di valore Disciplina di business Possibilità di attrarre manager validi Riduzione del rischio Monetizzazione di una parte del patrimonio Opportunismo di uscita MOLTI CASI DI SUCCESSO: Borghetti LIMONI Chiarva SIRTI Codognotto COMDATA Ruggeri VALVITALIA Drago DE AGOSTINI

20 ANNO ACQUISIZIONE IL CASO DE AGOSTINI INVESTIMENTO EQUITY MILIONI % DI POSSESSO PARTNER 1993 Panini 5 50% Investitori Associati 1997 Seat 29 13% Invest. Assoc. + vari 2001 Limoni 20 30% Borghetti, altri 2001 Lottomatica % Investitori Associati 2003 Antena % Planeta 2004 Toro Assicuraz % 2005 G-Tech % Generali DeA Capital % 51% Valore netto del Gruppo 5 miliardi Dipendenza dall editoria passa da 100% a 8% in 15 anni

21 Anno 1993 Business Distribuzione (ingrosso) cosmetici IL CASO BORGHETTI Fatturato M.ni 6 Problematiche Stagnazione mercato Margini minimi 1995 Produzione e distribuzione cosmetici di marca (Marbert) 50 Turnaround Quota di mercato relativa limitata Necessità di investimenti sul marchio Quotazione Acquisto Limoni, catena regionale di 38 negozi Aumento capitale Vendita Marbert Re-leverage Limoni Vendita Limoni +reinvestimento Quotazione (?) Investire nello stesso business e paese o a valle? 20 De-listing da Douglas in Germania Necessità di investimenti per acquisizioni Messa a punto modello di business Mix nuove aperture/acquisizioni 350 Utilizzo aggressivo leva finanziaria

22 COME L IMPRENDITORE PUO AVVANTAGGIARSI DI UN PRIVATE EQUITY 1. Private equity passivo Capitali per lo sviluppo Monetizzazione di parte del patrimonio 1. Private equity intelligente/capace di esser propositivo Selezionare e attrarre manager di valore Ottenere maggiore leva finanziaria Partnership in aree complementari Cogliere le opportunità di acquisizioni Trasformare l azienda da familiare in manageriale (=maggior valore) Valorizzare la trasparenza Cogliere le opportunità di vendere e ricomprare Pianificare una riduzione del carico fiscale Condizioni di successo Rimuovere il veicolo del 51% (anche a termine) Focalizzarsi sulle creazioni di valore Accettare trasparenza e reporting

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