COMPLESSITÀ E VALORE STRATEGICO DELLE RISORSE UMANE IN AZIENDA INTERVISTA A GIORGIO COLOMBO - EDISON

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1 COMPLESSITÀ E VALORE STRATEGICO DELLE RISORSE UMANE IN AZIENDA INTERVISTA A GIORGIO COLOMBO - EDISON A cura di: Claudia Di Pilato, Michele Ivancich, Luca Mazzacurati, Gianluca Sala, Elena Viro (partecipanti alla XVII edizione del Master in Risorse Umane e Organizzazione) Il 21 Febbraio 2012, per conto della Fondazione ISTUD, abbiamo avuto la possibilità di incontrare a Milano il direttore del personale di Edison, Giorgio Colombo. Attraverso un intervista abbiamo ricostruito le principali funzioni e dinamiche connesse al mondo delle Risorse Umane. Il percorso che abbiamo iniziato alcuni mesi fa con il Master in Risorse Umane e Organizzazione, è ormai entrato nel vivo e, la possibilità di poter rivolgere domande e interloquire con un personaggio dal curriculum importante come quello del dott. Colombo, è stata sicuramente un ulteriore occasione di crescita per noi masterini che ci avviamo a intraprendere un percorso professionale nel medesimo ambito. NOTE BIOGRAFICHE Giorgio Colombo è nato a Busto Arsizio (Varese) il 26 luglio Dopo la laurea in Giurisprudenza, conseguita presso l Università Statale di Milano nel 1988 e una breve esperienza come Promotore per lo Sviluppo della Sicurezza Sociale presso il gruppo INA, comincia la propria carriera lavorativa nell area Industrial Relations presso Magneti Marelli, società operante nel settore dei componenti ad alta tecnologia per motocicli. Dal 1990 al 1996 occupa la posizione di Direttore del Personale di vari impianti industriali della Magneti Marelli in Italia, Francia, Polonia, Spagna e Turchia. Nel 1998, a seguito della join venture tra Magneti Marelli e R. Bosch nel settore dei componenti, assume la posizione di Direttore del Personale di Company Automotive Lighting, con la responsabilità di dodici impianti in Europa, Sud America e Asia. Nel 2001 assume l incarico di Manager of Industrial Relations and Central Personnel del settore Magneti Marelli. Dal 2002 è Direttore del Personale e Organizzazione di Edison. IL VALORE DELLE PERSONE IN EDISON Edison dedica particolare attenzione alle esigenze dei propri dipendenti e delle loro famiglie. Nel 2009 l azienda vince il premio FamigliaLavoro, classificandosi con Edison per te al primo posto della categoria Migliore programma di servizi integrati per i dipendenti. Si tratta di un intervento volto alla cura delle persone e alle loro esigenze di conciliare tempo di lavoro e tempo per se stessi, per lavorare più sereni ed essere più motivati verso il proprio lavoro. Il programma, lanciato nell aprile del 2008, affianca iniziative completamente a carico dell azienda e servizi che richiedono il contributo del dipendente, articolandosi in quattro aree di intervento: Area Salute e Benessere, Area Famiglia, Area Tempo per Te e Area Risparmio.

2 Inoltre, in Edison vengono organizzate iniziative finalizzate a rafforzare lo spirito di squadra, per divertirsi insieme ad amici e colleghi ed incoraggiare comportamenti sostenibili. Edison applica rigorosamente la legislazione relativa ai contratti di lavoro e promuove i propri standard di gestione del personale e i valori espressi nel Codice Etico di Gruppo affinché siano salvaguardati in ogni paese in cui opera i diritti previsti dalla Dichiarazione universale dei diritti dell uomo e i principi sanciti dallo UN Global Compact. Il ruolo che attualmente ricopre è sempre stato il suo obiettivo o è invece l esito di coincidenze all interno del suo percorso di vita e lavorativo? La decisione di occuparmi dell ambito HR dopo gli studi è stato l esito di una scelta precisa, intrapresa subito dopo aver concluso gli studi universitari. La parte finale del mio percorso formativo è stata incentrata sul diritto del lavoro e della previdenza sociale. La mia formazione inerente alle competenze professionali è poi proseguita coniugandosi con i concetti appresi all università. Magneti Marelli in quel periodo era alla ricerca di un giovane laureato da inserire nella funzione Relazioni Industriali. La mia crescita professionale è stata supportata dall azienda e orientata autonomamente da un chiaro e consapevole disegno personale. Il mercato richiede un costante rinnovamento che deve continuare lungo tutto l arco della vita professionale per non essere tagliati fuori, aggiornamento che deve essere favorito sia dall azienda in cui si lavora sia in maniera autonoma e indipendente, come abito mentale della persona per lo sviluppo della propria employability. Ci potrebbe raccontare quali sono le attività che lei svolge quotidianamente come Direttore del personale? E difficile definire una giornata tipo poiché il capo del personale è inserito in un cosmo interno ed esterno che gli ruota attorno e che lui stesso fa ruotare: è un po come il regista arretrato in una squadra di calcio. Si tratta di un ruolo con una prevedibilità minima e un alta flessibilità. Durante la giornata lavorativa incontro costantemente i miei collaboratori, supporto in maniera consistente il vertice per quanto concerne le decisioni strategiche, mentre la parte operativa è fatta di incontri con tutti coloro che lavorano in azienda. Due infatti sono le componenti principali connesse al ruolo: l operatività che va gestita e la strategicità del ruolo. Inoltre, gli incontri esterni con l università, i giovani e la collettività sono momenti di fondamentale rilevanza. In questo periodo, Edison sta vivendo una fase di importanti cambiamenti, per cui la mia attenzione è dedicata soprattutto alla dimensione strategica, anche se quella operativa deve comunque mantenere un suo spazio. Ad esempio, la mia attività quotidiana prevede costantemente la mia partecipazione ai colloqui con i candidati e il personale dipendente. Questa attività è volta a cogliere i segnali provenienti dal mercato, per poi trasformarli in obiettivi da poter conseguire. L agenda di un capo del personale deve essere flessibile e aperta, bisogna saper gestire il cambiamento pur mantenendo una pianificazione e una strategia necessari per non essere travolti dagli eventi. E fondamentale una forte interlocuzione con tutti i livelli aziendali a 360 gradi e il rapporto con gli stakeholdrs.

3 Durante il percorso di Master ISTUD abbiamo constatato la complessità della funzione HR: quali sono a suo avviso gli aspetti di maggiore criticità? In primo luogo, è necessario separare le proprie emozioni e la propria identità dal ruolo svolto: il capo del personale pur lavorando con tutti non può diventare amico di nessuno. I due piani non vanno mai confusi, soprattutto quando si devono prendere decisioni difficili che impattano sulla vita personale e professionale delle persone e delle loro famiglie. In secondo luogo, la carriera come direttore del personale è fatta di notevoli sacrifici per quanto concerne le scelte private. Ad esempio, Magneti Marelli era caratterizzata dalla presenza di stabilimenti produttivi in tutta Italia e all estero (Francia, Polonia, Spagna, Turchia) ed era necessario spostarsi continuamente. Infine, per quanto riguarda il sacrificio della propria vita personale, non esiste una barriera di tempo e di spazio che separi la funzione HR dalla propria vita privata. I problemi che si affrontano in azienda si trasferiscono nella sfera privata, data la loro delicatezza. Il tempo che questa funzione assorbe è tantissimo in quanto per chi fa questo mestiere è difficile avere una propria agenda strutturata e tutto questo influenza inevitabilmente la propria sfera familiare. Queste difficoltà valgono soprattutto per l area della gestione del personale e delle relazioni industriali che sono il cuore del sistema. Assumono invece minore peso se si parla di sviluppo organizzativo o di altre funzioni HR più specialistiche, dove i tempi sono maggiormente pianificabili. Quali sono secondo lei le competenze chiave per lavorare nella gestione delle risorse umane? Il capo del personale è prima di tutto una professione in cui è necessario possedere delle competenze professionali specifiche a cui vanno aggiunti dei basics come le capacità relazionali. Inoltre, bisogna continuare a investire sulle proprie competenze multidisciplinari: di network, gestionali e manageriali. Ogni scelta assunta da un capo del personale ha un impatto economico importantissimo sul bilancio aziendale, come quando si negozia un contratto collettivo o si definisce una politica retributiva. Pertanto, è necessario avere solide competenze riguardo agli economics, saper leggere un conto economico e uno stato patrimoniale. Come viene gestita la formazione in Edison, in particolare in riferimento alle giovani leve? Ritengo che la competenza sia un elemento distintivo. Edison crede e investe nello sviluppo delle conoscenze di mestiere e nelle attitudini manageriali delle sue persone. Siamo convinti che persone e team estremamente competenti condividano valori che sono alla base della sostenibilità dello sviluppo aziendale. I ragazzi ereditano dal mondo universitario una serie di competenze concettuali che tuttavia necessitano di essere integrate con interventi praticoprofessionali. L iter formativo, della durata complessiva di tre anni, prevede due tipologie di interventi. La Formazione trasversale che include due ambiti: il primo, definito abilitante volto all insegnamento di discipline linguistiche e informatiche necessarie per operare nelle diverse aree aziendali. I principali interventi riguardano gli applicativi per le analisi dei dati e il consolidamento della terminologia appropriata per presidiare specifici temi in ambito

4 internazionale. Il secondo invece, definito basic di inserimento, prevede un programma relativo agli economics e alle soft skills incentrato sui temi del managing people. La formazione personalizzata di natura professionale rappresenta il secondo tipo di intervento. Viene calibrata ad hoc con il proprio tutor aziendale, che effettua l intervento a seconda della professione svolta e delle aree di miglioramento dell individuo. Infatti, attraverso un accurato processo di rilevazione delle competenze professionali e dei relativi gap e fabbisogni formativi, viene elaborato un programma rivolto sia allo sviluppo delle competenze tecnico-professionali, sia di quelle gestionali e manageriali. Al termine dei tre anni, avviene il bilancio professionale che, grazie alla collaborazione con specialisti esterni, conduce l individuo a una nuova fase di sviluppo professionale. Infatti, l azienda certifica l acquisizione delle capacità comportamentali e di leadership attraverso specifici momenti di assessment. Un altro progetto connesso alla valorizzazione del percorso formativo dei giovani è l inserimento in una particolare comunità deputata all apprendimento e alla conoscenza reciproca. Infatti, i laureati che entrano in Edison subito dopo la laurea o entro 3 anni dal conseguimento della stessa, vanno a popolare la Young Community aziendale che attualmente è composta da più di 100 giovani. Edison investe sui talenti e, seguendo questa direzione, ha strutturato un percorso triennale Giovani in Sviluppo che è volto a facilitare l inserimento degli individui. Questo percorso, insieme ad un intensa pratica professionale ed alla formazione specialistica di mestiere, caratterizza il loro lavoro fin dai primi giorni, accompagna i neolaureati e neodiplomati nei loro primi passi in azienda insieme ad eventi di socializzazione aziendale. In sede di colloquio, quali sono le caratteristiche del candidato che fanno la differenza? Le competenze principali richieste sono tre: buona personalità, associata ad idee chiare e proprie poiché ciò è indice del livello di maturità dell individuo. Questa dotazione rappresenta un elemento maggiormente distintivo rispetto al potenziale teorico. Il secondo elemento è la chiarezza concettuale nell espressione delle idee ed infine risulta fondamentale un atteggiamento di ascolto associato a curiosità. Una caratteristica imprescindibile è essere impiegabili nel tempo: è importante ricordarsi che la carriera lavorativa si gioca in 30/40 anni e non sui primi 5/10. Vi è la necessità di realizzare un progetto a lungo termine perché le competenze solide si sviluppano nel tempo grazie all esperienza professionale e all interazione con altri attori sociali. La comunicazione interna sta assumendo sempre maggiore importanza a livello aziendale. Ci può illustrare come viene gestita in Edison? La comunicazione interna è una funzione intrinseca all organizzazione che si articola su tre dimensioni: rapporto con i media, con le istituzioni e comunicazione interna vera e propria. Viene svolta da specialisti della comunicazione in collegamento diretto con la divisione HR, che quindi influenza il comportamento su questa dimensione. E una funzione che si sta evolvendo assumendo maggiore importanza e che utilizza tre tipologie di strumenti: web/internet/social media, stampa aziendale, eventi.

5 La comunicazione interna assume sempre più valenza strategica in quanto non è mai fine a se stessa ma si interfaccia con il mondo esterno, non assolvendo così una mera funzione interna. Nella molteplicità di strumenti che l azienda può utilizzare, è importante non perdere di vista il contatto umano: nulla può sostituire la comunicazione diretta. Il meccanismo face to face è quindi indispensabile: ci sono aziende che rischiano di de-materializzare il posto di lavoro attribuendo al mondo tecnologico una funzione sostitutiva ai rapporti umani. Il rischio è che l azienda perda di affermarsi come microcosmo sociale: se si perde l identità delle persone anche l azienda in quanto tale rischia di smarrirsi. Tra le competenze sottese alla comunicazione interna rientrano: capacità di marketing sociale, di informatica, intelligenza sociale e conoscenze giuridiche. Un altro tema d interesse è rappresentato dalla Responsabilità Sociale. Che ruolo gioca all interno della strategia della sua azienda? Nel corso degli anni, Edison si è dotata degli strumenti necessari per un governo efficace ed efficiente di questa voce e, dal 2008, con la pubblicazione della Politica per lo sviluppo sostenibile, ha avviato un processo di integrazione degli obiettivi CSR nelle strategie del business. L importanza di questo tema si esprime attraverso i principi fondamentali sui quali Edison fonda il rapporto con i propri collaboratori, che sono costituiti dall ascolto delle esigenze e delle aspettative anche personali dei dipendenti, dalla salvaguardia della salute e dall impegno alla crescita professionale. Deve essere connessa alla strategia di business e richiede un investimento economico. Risulta importante il consenso della popolazione locale che si può raggiungere attraverso un analisi dei bisogni della comunità in cui si va operare. In Edison, ogni intervento è stato supportato da iniziative volte a creare l interesse della popolazione sotto varie forme che dipendono dai bisogni della comunità. In conclusione, l incontro ha permesso di incrementare il nostro bagaglio di conoscenze sul mondo HR e di ottenere una testimonianza reale di quali sono le dinamiche che attraversano quotidianamente l ufficio del direttore del personale. L incontro si è rivelato piacevole soprattutto grazie alla disponibilità di un uomo che attraverso modelli esemplificativi e narrazioni dense di significato ci ha reso partecipi della sua professionalità. Ringraziamo per la gentile disponibilità accordataci dall intervistato e per tutti coloro che si sono accostati alla lettura.