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1 U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Corso di Prof Ferruccio Piazzoni CRM & micromarketing per la creazione di fedeltà e valore I Mktg-L12

2 CRM "Il CRM è la creazione, lo sviluppo, il mantenimento e l ottimizzazione delle relazioni di lungo periodo reciprocamente più proficue tra consumatori e azienda. Il CRM di successo: si basa sulla comprensione dei bisogni e dei desideri dei consumatori; si realizza ponendo tali desideri al centro del business ed integrandoli con la strategia societaria, le persone, la tecnologia ed il processo di business stesso. Coniuga 2 obiettivi: soddisfazione del cliente; REDDITIVITA il vantaggio economico dell azienda. SODDISFAZIONE FEDELTA pagina 2

3 Micromarketing Le leve del marketing distributivo possono essere manovrate a livello macro oppure a livello micro a seconda della possibilità tecnologica di segmentare la domanda. Micromarketing la tecnologia consente alle aziende commerciali moderne di arrivare al singolo cliente colpendolo con una proposta mirata. Macromarketing le insegne manovrano le leve avendo come riferimento l insieme della clientela. Si distinguono Momento per: del contatto Mezzo di comunicazione Prima dell'acquisto direct mailing la natura segmentazione: da autoriferita a determinata dall insegna; (a casa) rivista della carta sito web ing la precisione, dimensione e articolazione della segmentazione; modalità di comunicazione; Prima dell'acquisto (ovunque) cambiamenti organizzativi. Dopo l'acquisto (alla cassa) SMS Dalla nascita Durante della l'acquisto distribuzione moderna fino alla fine del secolo, il marketing (in punto vendita) chioschi elettronici e centri di accoglienza distributivo ha avuto solo contenuti macro. self scanning Unica eccezione: le Cooperative POS-scanner di Consumo, (couponing che hanno sullo scontino) sempre discriminato tra soci e non soci. pagina 3

4 Life time value Si può influenzare il ciclo di vita del cliente in tre modi: riducendo i costi di acquisizione. Il sistema di CRM permette di individuare i clienti più redditizi verso i quali verranno rivolti i maggiori sforzi necessari alla "cattura, attraverso lo sviluppo di offerte "su misura ; aumentando il cross-selling. In questo caso si vuole aumentare la profittabilità del cliente già acquisito, attraverso una value proposition sempre più rispondente ai suoi bisogni e alle sue aspettative; mantenendo i clienti più a lungo. Avviene attraverso l identificazione i segmenti di clienti più propensi alla defezione, consentendo di intraprendere azioni preventive per ridurre il rischio di abbandono. pagina 4

5 Architettura di un sistema CRM È necessario disporre di un Customer Data Base costantemente aggiornato e che contenga le informazioni necessarie per poter individuare le diverse tipologie d acquisto. Data Warehouse: strumenti per caricare, trasformare ed estrarre i dati interni o esterni; archivi per memorizzare i dati; strumenti per operare l analisi dei dati in archivio. Data Mining si avvale di un insieme di tecniche statistiche e metodologiche di scoperta e rappresentazione di conoscenza per l analisi dei dati con la capacità di scoprire correlazioni e dipendenze in un set di dati. pagina 5

6 Segmentazione della clientela Mass. Si basa sulla segmentazione della clientela in due soli gruppi: titolari e non titolari. Livello facilmente raggiungibile ma poco efficace. Cluster. La clientela titolare di fidelity card è segmentata sulla base di caratteri socio-demografici. Category. Segmentazione dei titolari di fidelity card incrociando i dati di cui al punto precedente con la composizione della spesa registrata dai POS scanner. One-to-one. In cui prezzi, privilegi e assortimento sono studiati per il singolo cliente. pagina 6

7 Le fidelity card ed altri strumenti - 1 Prima di arrivare a parlare di opportunità offerte dalle informazioni e dal trattamento delle stesse, è necessario valutare gli strumenti che oggi consentono di raccogliere informazioni sulla clientela: gli strumenti cambiano a seconda della tipologia di azienda anche la tecnologia ci mette lo zampino l obbiettivo è quello di raccogliere le informazioni funzionali alla strategia aziendale evitando il costo di informazioni non vitali, ma nello stesso tempo senza dimenticare di acquisire quelle fondamentali pagina 7

8 Le fidelity card ed altri strumenti - 2 Il posizionamento delle varie tipologie di aziende Utility (B2B e B2C diretto) Produttori di beni (B2B diretto) Servizi (B2C e B2B diretto senza fidelity card) Servizi (B2C e B2B indiretto con fidelity card) Retail (B2C diretto con fidelity card) Produttori di beni (B2B non diretto) Produttori di beni (B2C non diretto) pagina 8

9 Le fidelity card ed altri strumenti - 3 Per alcune aziende i dati dovrebbero già esistere nel sistema informativo, si tratta di trattarli e di impostare nuove strategie di marketing (tipicamente in affiancamento a quelle già in atto). Per altre aziende è necessario attivare degli strumenti che consentano il raccoglimento delle informazioni (tipicamente le fidelity card con tutta la parte IT che ne consegue). Per altre la via è molto difficile e forse non conveniente (ciò non toglie che le aziende in questione debbano conoscere le caratteristiche della propria clientela per calibrare i messaggi massivi e coltivare comunque l acquisto ripetuto dei propri prodotti). pagina 9

10 Le fidelity card ed altri strumenti - 4 Le fidelity card restano lo strumento più utilizzato per: la loro semplicità di utilizzo (anche se averne venti nel portafoglio non è poi così comodo ) la tecnologia presente che ormai ne consente una semplice lettura con trasmissione dei dati al centro unitamente ai dati di scontrino Le carte fidelity restano comunque uno strumento (magari sostituibile in futuro) e non il fine. Il fine è farle utilizzare costantemente dai clienti in modo da poter tracciare il comportamento dei clienti stessi. Questa una delle parti più difficili del gioco. pagina 10

11 Le fidelity card ed altri strumenti - 5 La fidelity card va fatta usare. Si veda il seguente fallimento nell introduzione di una fidelity card (è un caso vero a cui si sta cercando di porre rimedio): la carta serve solo per accedere con anticipo ai saldi di stagione le cassiere liquidano i clienti con: Non importa signora, non vi è nulla in sconto, la carta non serve il risultato è che solo l 8% degli scontrini vengono emessi contestualmente all uso della carta, per un 14% del valore degli acquisti solo per due mesi l anno la carta viene utilizzata maggiormente, ma poi non è sostenuta pagina 11

12 Le fidelity card ed altri strumenti - 6 Vi sono contesti (B2B diretto, ma anche indiretto) in cui è il web che può fungere molto bene da strumento di loyalty. acquisto online vedo i miei punti loyalty online mi premio online Tornando alla carta, è la strategia aziendale che deve incentivarne l uso tipicamente con benefici per il cliente. Sulle modalità di incentivazione e sui benefici si gioca parte della diversificazione fra le aziende, diversificazione resa possibile anche dalla flessibilità della parte IT. pagina 12

13 Le fidelity card ed altri strumenti - 7 Si veda qualche esempio: pagina 13

14 Le fidelity card ed altri strumenti - 8 pagina 14

15 Le fidelity card ed altri strumenti - 9 pagina 15

16 Le fidelity card ed altri strumenti - 10 pagina 16

17 Le fidelity card ed altri strumenti - 11 pagina 17

18 Il caso Legler pagina 18

19 Le succursali della Cooperativa pagina 19

20 La Cooperativa Legler Società cooperativa di consumo fondata nel Opera attraverso 15 punti vendita: 9 alimentari 6 tessili nelle province di Bergamo, Milano e Lecco ( figura 1). Le Il numero vendite di hanno soci iscritti raggiunto è pari i 38,8 a : milioni di Euro: Nr. soci (valori in migliaia di Euro) Anni pagina 20

21 Il processo di marketing Fino al 2000 non venivano monitorati i dati relativi alla fidelizzazione: le uniche analisi effettuate si limitavano al fatturato per negozio, a quello per settore merceologico, al calcolo della frequenza di vendita di ogni prodotto o della spesa media. Successivamente, sono state introdotte le tessere per i soci identificate dal codice a barre. Mediante un indagine di mercato condotta nel 2002 dall agenzia ACNielsen, si è potuto rilevare un certo interesse da parte della clientela del Legler Market a utilizzare un ulteriore carta fedeltà che potesse dare diritto a benefici. Nel marzo del 2003, alla tessera dei soci ne è stata affiancata un altra: pagina 21

22 La fidelity card La carta è lo strumento che consente al retailer di: identificare singolarmente i clienti; collegare al profilo di coloro che acquistano le informazioni su ciò che viene acquistato. È importante: raggiungere una consistente penetrazione della carta presso la clientela del punto di vendita e dell insegna; spingere i clienti a utilizzarla con regolarità; dedicare notevole attenzione e sforzo, anche finanziario, al programma fedeltà, che deve rimanere attraente nel tempo. pagina 22

23 Il progetto fidelity card Legler Market Il progetto fidelity card consta di 3 parti: Ricerca di mercato sul parco clienti: per verificare la percezione, il vissuto, il comportamento di acquisto e la soddisfazione dei clienti. In particolare, tra le informazioni raccolte interesse nei confronti della fidelity card: complessivamente il 73% degli intervistati è molto/abbastanza Analisi sul database soci: presenta i dati relativi al comportamento di interessato; acquisto dei soci sul settore tessile; tra i soci: l 82%; tra i non soci: 66%. Totale 2001 Totale soci Piano Fidelity card Legler Market. 1 semestre semestre semestre 2002 Acquirenti % acquirenti su totale soci 75,40% 64% 71% 77% Fatturato Fatturato per acquirente 663,17 281,59 453,8 434,93 Totale visite Numero medio di visite 10,4 4,7 6,8 6,6 Spesa media per visita 64 60,09 66,42 66,23 pagina 23

24 Piano fidelity card Legler Market (1) Basandosi sulle analisi precedenti: STIMA PARCO CLIENTI N % Fatturato medio Fatturato complessivo Sovrapposti % Esclusivisti Tessile % Esclusivisti Alimentare % Totale parco clienti attivi Target del programma di fidelizzazione: top alto medio spendenti. } 45% di clienti, che realizza l 82% delle vendite. Le soglie obiettivo vanno individuate in modo da: massimizzare l effetto di incentivazione al loro raggiungimento; minimizzare l inefficienza che deriva dal regalare un benefit a fronte di nessuno sforzo da parte del consumatore. Obiettivo: aderiscano clienti nell arco dei 3 anni (pari al 52% del parco clienti) di cui soci. pagina 24

25 I benefici per i clienti Due orientamenti: below the line benefici tangibili, sconti o beni e servizi ottenuti con o senza contributo in denaro, al raggiungimento di determinate soglie minime di spesa complessiva; Legame economico above the line benefici intangibili, privilegi che, sotto forma di informazioni e servizi personalizzati, fanno sentire il consumatore parte di un gruppo speciale. Legame emozionale L attrattività di un programma fedeltà è inversamente correlata al tempo richiesto per raggiungere la soglia minima di punti prevista per avere diritto agli stessi. Premi immediati Fanno sentire il consumatore partecipe Rappresentano l anticipazione di premi futuri Sviluppano il senso di appartenenza del consumatore al progetto Premi differiti Si crea una relazione stabile con l impresa pagina 25

26 Piano fidelity card Legler Market (2) È stato stabilito di destinare l 1% del fatturato. Il sistema di conversione è il seguente: 5 euro di spesa = 1 punto (con soglia minima di 10 euro) La durata del programma è annuale: l accumulo punti termina alla fine di febbraio Alimentare Tessile Totale Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre pagina 26

27 Segmentazione dei clienti Legler Market Due tipologie: Cluster. Le principali variabili osservate sono il numero di visite, frequenza, spesa media e dati socio-demografici; Category. È una segmentazione trasversale rispetto ai cluster e le variabili osservate sono: tipo di area merceologica e quantità di aree in cui sono stati effettuati gli acquisti. Si sono sviluppate 2 diverse analisi cluster: soci della cooperativa: platinum; clienti fidelizzati: gold. Popolazione di riferimento: tutti i clienti attivi nel periodo che va dal 1 marzo al 31 ottobre pagina 27

28 Cluster analysis GOLD Le variabili risultate discriminanti: tipologia famiglia; tipo di segmento d acquisto; numero di visite; numero di aree merceologiche in cui acquistano. Cluster Statistiche generali Teste Fatturato Visite N. % Media Media Totale ,0 395,41 12,2 1 SOLO PER MANGIARE , ,27 45,8 2 TUTTO DA LEGLER , ,27 51,2 3 MI MANCA LO ZUCCHERO ,2 287,22 9,9 4 NON SOLO LEGLER 831 4,5 418,19 10,1 5 LEGLER FAMILYLOOK 677 3,7 488,74 7,8 6 ESSENZIALI ,0 87,04 2,5 7 ACCORTI ,6 219,44 2,8 8 INFEDELI 469 2,5 225,34 3,6 9 SINGLE OCCASIONALI ,3 85,23 1,4 10 FAMIGLIE OCCASIONALI ,7 93,10 1,4 pagina 28

29 Gold: MI MANCA LO ZUCCHERO Dati socio-demografici: Non posseggono carte di credito e hanno altre carte fedeltà. Sono per lo più clienti di sesso maschile, operai o commessi, pensionati e altro tra i 18 e 34 e over 65 anni e delle province di Bergamo e Lecco, con l hobby della cucina, cucito, videogiochi, TV. Titolo di studio Elementare e Medie. 1 o 2 componenti famigliari. pagina 29

30 Cluster analysis PLATINUM Le variabili più discriminanti sono: tipo di segmento d acquisto; numero di visite; numero di aree merceologiche in cui acquistano; Cluster Statistiche generali Teste Fatturato Visite N. % Media Media Totale , ESCL. ALIMENTARI 353 3, W IL 10% 213 2, MILANESI IN TRASFERTA 919 9, MILANESI IN GITA 470 4, OCCASIONALI , ESSENZIALI , BAMBINI IN FAMIGLIA , PLATINUM DOC , pagina 30

31 Platinum: W IL 10% Dati socio-demografici: sono per lo più clienti di sesso femminile, casalinghe, impiegati o insegnanti, tra i 18 e 44 anni 55 e 64 anni della provincia di Milano. pagina 31

32 Promozioni In base alla segmentazione effettuata sono state definite delle operazioni di: Cross-selling: Mira target: ad gold aumentare esclusivisti il numero alimentari di prodotti e basso venduti spendenti al cliente tessili; e di solito viene modalità: realizzato a fronte con di un l offerta acquisto di un di 40 prodotto nell alimentare, complementare il cliente a quello avrebbe per avuto il quale diritto il allo cliente sconto ha manifestato del 20% su un intenzione acquisto tessile. d acquisto. Up-selling: target: Si offre un possessori prodotto di della migliore CasaCard qualità e costo, Platinum ma con basso il medesimo spendenti nell alimentare valore d uso di e quello residenti scelto vicino dal cliente. a uno dei punti vendita dei Legler Market alimentari ; modalità: a fronte di un acquisto di 50 gli sarebbero stati accreditati 40 punti omaggio per la raccolta. pagina 32

33 Obiettivi raggiunti Fatturato 2004 = 38,8 milioni di Euro di cui: 43% prodotto dai soci; 30% prodotto dai possessori di Gold card; 27% del fatturato del 2004 è stato prodotto da clienti non ancora fidelizzati. Se si considerano soltanto i possessori di una CasaCard: N % Fatturato % Platinum Gold Totale Obiettivi attesi: Incremento del fatturato: +4%; Raggiunto, grazie a nuove acquisizioni Incremento dei soci: in 3 anni; Raggiunto, a fine aderenti al programma in 3 anni. Raggiunto, Gold Card Obiettivo del 2005: nuovi soci. pagina 33

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