LA MISURAZIONE DEI COSTI l utilizzo delle informazioni per analisi di redditività ed efficienza

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1 LA MISURAZIONE DEI COSTI l utilizzo delle informazioni per analisi di redditività ed efficienza Giampiero Censi - Controllo di Gestione, Cassa di Risparmio di Fermo spa ABI: COSTI COSTI & BUSINESS & Roma, Roma, Palazzo Altieri, Altieri, 23/24 23/24 Ottobre

2 La nostra presenza Roma Prati

3 IL PROFILO AZIENDALE Raccolta diretta mln di Impieghi economici mln di Raccolta indiretta 992 mln di Utile netto semestrale 7,2 mln di Sportelli 60 (su 3 regioni, 7 province) Numero dipendenti 407 Fonte: bilancio semestrale 2012

4 Il progetto Costi Standard di Lavorazione Redditività di Cliente di Prodotto di Business Unit Efficienza Dimensionamento organici BPR Costing Confronto tra canali alternativi Confronto con benchmark Pricing Indirizzo alle politiche di marketing

5 L attività in pool: un valore aggiunto Il progetto è stato attivato da diverse banche, tutte utilizzanti le stesse procedure informatiche. E nato un confronto nelle fasi di analisi, realizzazione e verifica dei risultati dal quale è scaturita, per ognuno dei partecipanti, ð maggior consapevolezza della propria realtà attività banca confronto Valore aggiunto attività POOL

6 La misurazione dei costi Misurazione dei tempi Misurazione degli altri costi Costo Totale

7 Il focus del progetto: i costi delle attività di front-office e back-office Attività di gestione del cliente Filiali Attività di back office e front-office Attività specifiche dell ufficio, gestione, altro Strutture centrali Attività di back office e assistenza rete

8 La misurazione dei costi: il modello di analisi 1. Assegnazione delle priorità nella scelta dei tipi di operazione ( processi di operations ) da analizzare 2. Misurazione del costo STANDARD di ogni tipo operazione con la tecnica della scomposizione in fasi elementari 3. Creazione di una base dati dei tempi e dei costi, disponibile per le successive analisi di redditività, di revisione dei processi produttivi, di efficienza e dimensionamento.

9 Le figure professionali coinvolte: le soluzioni più comuni adottate dalle banche Soluzione a. Attività accentrata presso l ufficio Controllo di Gestione Consulenza stabile da ufficio Organizzazione ( esperto filiali, per tutte le attività svolte presso gli sportelli) Consulenza estemporanea da Filiali-Uffici Soluzione b. Attività accentrata presso l ufficio gestore del progetto Consulenza in loco presso Filiali-Uffici Soluzione c. Decentramento ai responsabili di servizio Consulenza da Filiali-Uffici verso responsabile servizio Successivo accentramento all ufficio gestore del progetto

10 Il catalogo dei prodotti Alcuni esempi: il catalogo comprende circa 600 tipi di operazione

11 La scelta dei prodotti da analizzare L obiettivo del progetto: individuare i costi di tutti i prodotti. Si è operato seguendo la legge di Pareto: 1. Si calcolano le ricorrenze di ogni tipo operazione nel periodo di tempo considerato e si ponderano ognuna per il proprio costo standard (o una sua stima). 2. Si effettua l attività di misurazione dei costi iniziando dai tipi operazione con peso maggiore, tenendo presente che di solito i primi coprono oltre l 80% del totale ponderato.

12 La scelta dei prodotti da analizzare: l assegnazione delle priorità peso dell operazione, espresso in termini di tempo: valore inizialmente stimato (o frutto di vecchie indagini) via via sostituito da quello scaturito dalle misurazioni 37 prodotti (su un totale di circa 600) coprono l 80% circa del campione di analisi

13 La scomposizione in fasi - tecnica La scomposizione in fasi elementari consente di aumentare la precisione di calcolo dei valori di tempo e di costo

14 La scomposizione in fasi: costi I costi dei fattori produttivi associati alla fase elementare Ø Costo del personale Di norma è il costo di entità più significativa; è funzione del tempo standard necessario per eseguire l operazione e del costo unitario assegnato all area professionale Ø Costo informatico E il costo informatico della fase o dell intero tipo operazione Ø Costo modulistica E il costo della modulistica associato alla specifica fase Ø Costo outsourcing E il costo delle lavorazioni esterne associato alla fase o all intero tipo operazione Ø Altri costi Comprende i costi non rientranti nelle altre categorie

15 La scomposizione in fasi vantaggi La scomposizione del prodotto in fasi consente anche di assegnare il costo di ogni fase elementare alla business unit che lo effettua

16 La tabella prodotto/costo

17 Calcolato il costo di ogni prodotto E sufficiente integrare le informazioni di costo con quelle di ricavo per ottenere il margine netto di business unit, o di aggregati di business units

18 Il conto economico per business unit PRIMA

19 il conto economico per business unit DOPO

20 Calcolato il costo di ogni prodotto E possibile integrare le informazioni di costo con quelle di ricavo per ottenere il margine netto di prodotto allo scopo di fornire le necessarie informazioni per le politiche di pricing: L esempio dei bonifici

21 Il conto economico per linea di prodotto - BONIFICI Anno 2010: l effetto della variazione della normativa sui giorni banca nei bonifici in partenza e in arrivo

22 Il conto economico per linea di prodotto - BONIFICI L accuratezza della misurazione di tutte le componenti di costo ha consentito al management di effettuare con maggior consapevolezza le proprie scelte strategiche. Nel caso in esame sono state aumentate le commissioni dei bonifici in partenza

23 Un passo in avanti verso il full costing: i costi delle strutture centrali La scelta condivisa dal pool di banche è stata quella di scomporre i costi delle strutture centrali in due macrocategorie: Ø costi direttamente riconducibili al processo produttivo; Ø altre tipologie di costo. Sarà poi possibile considerare nel calcolo della redditività il tipo di costo di volta in volta richiesto dall indagine.

24 Il cluster delle strutture centrali Saturazione 72%

25 L impatto dei costi delle strutture centrali Nell esempio dei bonifici visto in precedenza, erano stati considerati solo i costi diretti, sostenuti sia in filiale, sia negli uffici centrali: si riportano ora alcuni casi di studio con lo scopo di fornire spunti di riflessione: q Fidi: due ipotesi di calcolo del margine; senza e con i costi di struttura q Estero: un esempio che si può considerare di full costing. Sono stati presi in considerazione tutti i costi che, in caso di outsourcing del servizio, sarebbero venuti a mancare.

26 Attività di delibera e revisione dei fidi MARGINE DELLA BUSINESS UNIT CREDITI : 252 mila euro sono il ricavo imputato all Ufficio Crediti per le attività effettuate nelle delibere/revisioni dei fidi alla clientela: corrispondono a circa il 72% del costo dei 5 dipendenti dedicati MARGINE DI PRODOTTO DELLE ATTIVITA DI AFFIDAMENTO in questo caso sarà necessario sommare ai 252 mila euro già imputati, anche la quota stimata non rientrata nel conteggio dei costi dell Ufficio Crediti

27 Il conto economico del servizio Estero Nel periodo preso in considerazione, il margine netto del servizio Estero è comprensivo del margine finanziario, del margine di servizio, e dei costi standard delle attività di frontoffice e di back-office, in filiale e presso l Ufficio Centrale

28 I costi di struttura del servizio Estero In una analisi volta ad individuare il margine globale del servizio Estero, può ritenersi utile considerare anche quei costi sostenuti dall Ufficio Estero, non legati direttamente alle attività di back-office

29 L analisi dei tempi confronto Analisi interna banca Analisi in pool Tempo benchmark

30 La tabella tipo operazione/tempo

31 Il calcolo dell indice di efficienza Dati i tempi standard di ogni operazione, ed il numero di operazioni effettuate nel periodo di riferimento, è stato possibile misurare l efficienza delle filiali come rapporto tra tempo misurato a standard e tempo effettivo utilizzato Ø Ambito di applicazione del modello: filiali non specializzate e senza ruoli professionali dedicati per la gestione del cliente.

32 Il calcolo del tempo totale standard E stato sufficiente sommare i prodotti di: numero di ricorrenze di ogni tipo operazione per il proprio tempo standard 75 * 1804 =

33 L efficienza di filiale il calcolo

34 L efficienza di filiale il quadro di sintesi

35 Considerazioni sui tempi di front-office e back-office Rapporto ABI-CETIF, Marzo 2006

36 Il cluster delle filiali basato su numero dipendenti: la media

37 Il cluster delle filiali basato su numero dipendenti: e lo scarto quadratico medio

38 Dall efficienza al dimensionamento Step n.1: quante ore in teoria avrebbe dovuto lavorare la filiale, se assumiamo come valore di riferimento i dati del totale delle filiali; sono le ore teoriche, che ricaviamo dalla proporzione; Ore STD Rete : OreLavRete = Ore STDFil : X

39 Dall efficienza al dimensionamento Step n.2: quanti dipendenti (o meglio quanti FTE) in teoria dovrebbe avere la filiale, se assumiamo come valore di riferimento i dati del totale delle filiali; sono pari alla differenza tra le risorse effettive e le risorse standard, che ricaviamo dalla proporzione; OreLavRete : DipRete = (ore lav.fil - ore teoriche Fil.) : X

40 Considerazioni finali: il valore aggiunto in termini di redditività L attività di analisi dei costi può essere effettuata a diversi livelli di approfondimento, funzione delle necessità e delle risorse a disposizione della banca. In Carifermo si è scelto di utilizzare il costo dei fattori produttivi di tutti i costi diretti; sono stati comunque resi disponibili anche i dati necessari per le analisi orientate verso il full costing. Le informazioni di costo hanno consentito di misurare la redditività di prodotto, di cliente, e di business unit, per consentire risposte, riteniamo, soddisfacenti per banche con le nostre caratteristiche.

41 Considerazioni finali: il valore aggiunto in termini di efficienza L indice di efficienza, inteso come rapporto tra ore standard e ore assorbite, ha consentito di misurare: q L efficienza e il dimensionamento degli organici di ogni filiale rispetto all intera rete; q L efficienza e il dimensionamento degli organici della rete delle filiali, rispetto al pool delle banche; q L efficienza degli uffici di Direzione, per le figure professionali direttamente coinvolte nei processi operativi. ma soprattutto: Ø si è formata una nuova cultura aziendale, in particolare nella rete delle filiali, ora più consapevoli del legame tra esigenze in termini di FTE e volumi di lavoro

42 Considerazioni finali sul progetto In sintesi, le informazioni ottenute dalla misurazione dei costi standard di lavorazione hanno generato: q misure più accurate dei costi, e quindi della redditività, con effetti positivi sul pricing; q misure più oggettive di efficienza, con effetti positivi sul dimensionamento degli organici e sulla ridefinizione dei processi operativi. Per una buona riuscita del progetto si ritiene indispensabile, tenere sempre ben presente il trade-off: completezza / precisione delle informazioni accuratezza del modello / risorse e tempo disponibili

43 Giampiero Censi Resp.Ufficio Controllo di Gestione Cassa di Risparmio di Fermo spa

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