Antonio Iovanella. Direzione d Impresa, A.A

Transcript

1 Antonio Iovanella Direzione d Impresa, A.A

2 Negoziazione Tecnica Arte Raiffa (1982) The Art and Science of Negotiation 2

3 } Un processo per cui una parte percepisce che i propri interessi sono ostacolati o influenzati negativamente da un altra parte (Kinicki & Kreitner, Comportamento Organizzativo, p.445, 2004) } Conflitto: Distruzione Cambiamento Rafforzamento Conflitto = divergenza di OPINIONI e INTERESSI 3

4 } Questioni di principio Occorre ricorrere alle tecniche di negoziazione integrativa } Natura divisibile Sono più facili da risolvere, uso della gestione del conflitto } Percezione soggettiva } Importanza percepita 4

5 } Funzionale } Disfunzionale Conflitto di interessi/opinioni Rancore Deprivazione relativa Ambiguità Di dominio Di relazione Fraintendimenti Diversità di valori e personalità Stress ed ansia Aspettative disattese Errato uso del potere 5

6 Positivi (conflitto ben gestito) Aumentare la motivazione Favorire l identificazione del problema e della sua soluzione Aumentare la coesione di gruppo Migliorare il contesto di lavoro Aumentare conoscenze o abilità Aumentare la creatività Favorire il raggiungimento degli obiettivi Rafforzare un rapporto Negativi (conflitto mal gestito) Ridurre la produttività Erodere la fiducia Formazione di coalizioni con posizioni polarizzate Segreti e riduzione dello scambio di informazioni Problemi di morale Enormi perdite di tempo Paralisi del processo decisionale Aumentare la fiducia Aumentare l autostima Promuovere la crescita 6

7 } Duello (negoziato posizionale) } Problem Solving (negoziato integrativo) } Compromesso } Resa } Inazione Favorevole alla parte avvantaggiata dallo status quo } Rinuncia 7

8 Groupthink Produ)vità individuale A C Distress B Eustress Livello di confli6ualità 8

9 } Conflitti indotti avvocato del diavolo } Conflitti spontanei: Strategie RAC (Risoluzione Alternative dei Conflitti): Preventivo Negoziato Facilitato Orientato ai fatti Consultivo Imposto Facilitatore: Mediatore Arbitro Arbitrato ad offerta chiusa Arbitrato convenzionale 9

10 } Il Sig. Rossi, responsabile risorse umane della divisione marketing, negozia con il Sig. Bianchi un aumento di stipendio. Rossi propone di portare la retribuzione oraria da 14 attuali a r = 16 l ora ma Bianchi ritiene l offerta inaccettabile e chiede di essere ascoltato dall amministratore della società. L amministratore, che non vuol perdere tempo, decide di adottare un intervento inquisitorio nella forma di arbitrato ad offerta chiusa. Egli chiede alle due parti di fargli pervenire una proposta di retribuzione oraria. Bianchi si aspetta che Rossi confermerà la sua proposta di r R = 16 l ora. Egli ipotizza anche che il valore r A ritenuto ottimale dall amministratore sia uniformemente distribuito tra i 15 e i 20. L amministratore sceglierà la proposta più vicina al proprio convincimento. Quanto dovrebbe richiedere il Sig. Bianchi, se fosse neutrale rispetto al rischio e se volesse massimizzare il valore atteso di r, E(r) assumendo r Ζ? 10

11 E(r) 17,8 17,6 17,4 17,2 17 E(r) 16,8 16,6 16,4 16,

12 } Ipotesi (poco realistica), l arbitro ha stimato esattamente le utilità di x e y. U(y) A(0; 1) B(0,5; 1) G(0,6; 0,8), soluzione a incremend bilanciad F(0,625; 0,75), soluzione a eccessi potenziali dimezzad E(0.67; 0,67), soluzione equa 0.5 F(0.75; 0,5), soluzione a miglior risultato personale C(0; 0) D(1; 0) U(x) 12

13 } La negoziazione è un processo che coinvolge almeno due soggetti tra i quali è in corso una disputa (conflitto) su una o più questioni, che essi intendono dirimere attraverso lo scambio di risorse materiali o immateriali. } La Migliore Alternativa all Accordo Negoziato (MAAN), versione italiana del termine Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA), costituisce l alternativa migliore che il negoziatore avrebbe a disposizione qualora il negoziato fallisse. } Il prezzo di riserva (PR) è una grandezza sovente confusa, anche in letteratura, con la MAAN, poiché spesso coincide con essa. Tale prezzo rappresenta il limite massimo che il negoziatore si impone prima di abbandonare il tavolo negoziale. } La Zona di Possibile Accordo (ZOPA, dall inglese Zone of Possible Agreement) è definita come lo spazio positivo tra i prezzi di riserva delle parti coinvolte nella trattativa. 13

14 Prezzo di riserva B BATNA B ZOPA Sig. Rossi Sig. Bianchi 14 21,5 15 BATNA R = PR R ZOPA = Zona di Possibile Accordo 14

15 Tipi di negoziazione Negoziazione distributiva Win - Lose Termina con una spartizione del surplus tra le parti Negoziazione integrativa Win - Win Termina con la distribuzione del valore creato 15

16 } uguaglianza: Spartizione uguale tra le parti indipendentemente dal loro contributo; } equità: Spartizione secondo il criterio del merito (chi più ha contribuito alla creazione di valore deve ricevere una più grande porzione di esso); } necessità: Spartizione in base al bisogno delle parti, indipendentemente dal contributo da esse fornito 16

17 } Diversa percezione del valore del bene } Diversa percezione del corretto modo di applicare il criterio di suddivisione stabilito } Comportamento opportunistico } Beni indivisibili 17

18 Questioni negoziali Due Controparti Più di due One-sided Multi-sided multilateral multilateral Uno Negoziato semplice Negoziato complesso Negoziato molto complesso Maggiore di uno Indipendenti Interdipendenti Negoziato semplice Negoziato complesso Negoziato complesso Negoziato molto complesso Negoziato molto complesso Negoziato molto complesso 18

19 Il processo negoziale 19

20 } Preparazione } Apertura } Conduzione } Accordo 20

21 } Identifica il problema Definizione iniziale: ho bisogno di un aumento di stipendio per vivere meglio Lungo periodo: mi occorre maggiore solidità economica, che mi permetta di garantire alla mia famiglia un futuro migliore. Nuova definizione: ho bisogno di un aumento delle risorse a mia disposizione, che sia durevole nel tempo. Amici/Esperti: la tua principale voce di spesa è relativa ai tuoi viaggi di lavoro, negozia per farti rimborsare quelli! 21

22 } Chiarisci gli obiettivi Massimizzare il profitto, tenendo conto di stipendio, benefit e spese per lavoro e per famiglia. Durevolezza nel tempo della soluzione. Massimizzare l autostima derivante dal lavoro. 22

23 } Genera alternative Potrei cercare un nuovo lavoro in una società concorrente. Potrei mettermi in proprio, facendo il professionista freelance. Potrei smettere di lavorare e svolgere le attività casalinghe al posto della domestica, rinunciando ad ogni spesa superflua 23

24 } Valuta le conseguenze Obiettivi/alternative Concorrente Freelance No lavoro Lavoro attuale Altissimo ricavo, Nessun ricavo, costi Buon ricavo, Profitto Alto ricavo, costi medi costi medio-alti molto bassi costi medi Durevolezza della Tempo Durevolezza Tempo indeterminato Grande incertezza mancanza di ricavo e di indeterminato costi superflui Lavoro Nessun capo Autostima Lavoro dipendente Disoccupazione dipendente con all infuori di me autonomia Scelgo la scala: eccellente, buono, sufficiente, mediocre, insufficiente Obiettivi/alternative Concorrente Freelance No lavoro Lavoro attuale Profitto Buono Eccellente Mediocre Sufficiente Durevolezza Eccellente Mediocre Buono Eccellente Autostima Sufficiente Eccellente Insufficiente Buono 24

25 } Fai trade-off Effettuo una stima dei profitti. Se un alternativa fosse effimera, sarei disposto a pagare un mago 300 /mese affinché la rendesse durevole nel tempo. Se il lavoro fosse del tutto privo di autostima, sarei disposto a pagare un mago 500 /mese affinché lo rendesse gratificante. Obiettivi/alternative Concorrente Freelance No lavoro Lavoro attuale Profitto 800 /mese /mese 5 /mese 700 /mese Durevolezza 300 /mese 75 /mese 225 /mese 300 /mese Autostima 250 /mese 500 /mese 0 /mese 375 /mese TOT /mese /mese 230 /mese /mese 25

26 } La ditta Freddolona fornisce un impianto di refrigerazione alla Gelatosa, piccola azienda produttrice di gelati semiartigianali. Dopo poche settimane l impianto si guasta; gli addetti della Gelatosa, non adeguatamente addestrati, non si accorgono dei segnali di allarme e tutti i gelati si squagliano. La Gelatosa chiede un risarcimento alla Freddolona, la quale gira la pratica alla VitaFelice, la sua compagnia di assicurazione, da cui è coperta per danni fino a Nel caso in cui Gelatosa e Vitafelice portassero il loro contenzioso in tribunale, il diritto al risarcimento della Gelatosa verrebbe sancito con probabilità pari a 0,8, con 5 livelli possibili di rimborso pari a , , , e , tutti con probabilità 0,2. Si consideri inoltre che, in quest ultimo caso, la VitaFelice farà causa alla Freddolona per far valere in tribunale il fatto che la copertura assicurativa arrivava sino a In tal caso, la probabilità di vincere della VitaFelice sarà pari a 0,4. Infine, si consideri che le spese legali, per ciascun procedimento, sono pari a per ciascuna delle parti in causa. Si supponga che tutti i decisori siano neutrali rispetto al rischio. Le parti decidono di incontrarsi per un tentativo di accordo in sede extragiudiziale 26

27 } Overbidding BATNA B PR B ZOPA Sig. Rossi Sig. Bianchi ,5 (overbidding) BATNA } Commitment R = PR R Impegno irrevocabile e credibile del negoziatore 27

28 } Evitare trucchi sporchi } Attenzione ai bias cognitivi: Framing Le decisioni sono influenzati dai frame Escalation dell impegno Valutare ie soluzioni negoziali alla luce dei costi non recuperabili piuttosto che sulla base dei benefici Disponibilità o ricerca locale Uso solo le informazioni già disponibili Ancoraggio Prima impressione e effetto trascinamento Svalutazione delle alternative parzialmente descritte Prevalenza della strutturazione sull efficienza di una opzione Illusione del controllo Assenza di piani di emergenza 28

29 } Dividere la differenza Soluzione a metà strada tra le due ultime controproposte Lasciare la decisione alla controparte Indugiare prima di accettare -> maledizione del vincitore } Spezzatino : Richiesta di una ulteriore piccola concessione a negoziazione conclusa 29

30 } } Approccio posizionale Massimizzo l utilità personale indipendentemente dagli altri Approccio collaborativo Massimizzo l utilità personale contribuendo a far raggiungere lo stesso obiettivo alla controparte Posizionale Lose - Lose Collaborativo Win Win Win - Lose Integrativo Distributivo 30

31 Attenzione ai risultati della controparte RESA INAZIONE COMPROMESSO PROBLEM SOLVING CONTESA Attenzione ai propri risultati 31

32 Morbido Siamo amici L obiettivo è l accordo Fare concessioni per mantenere un buon rapporto Essere morbidi con le persone e con il problema Mi fido degli altri Cambia la tua posizione facilmente Fai offerte Accetta perdite dal tuo lato pur di raggiungere l accordo Insisti sull importanza dell accordo Duro Siamo avversari L obiettivo è la vittoria Chiedere concessioni come requisito per mantenere un buon rapporto Essere duri con le persone e con il problema Non mi fido degli altri Difendi la tua posizione Fai minacce Le perdite della controparte sono un requisito per raggiungere l accordo Insisti sull importanza della tua posizione 32

33 Morbido Duro Morbido Compromesso Vince Duro Duro Vince Duro Nessun accordo 33

34 Morbido Duro Principled Siamo amici Siamo avversari Risolviamo problemi. L obiettivo è l accordo L obiettivo è la vittoria L obiettivo è un risultato equilibrato raggiunto con efficienza e serenità Fare concessioni per mantenere un buon rapporto Essere morbidi con le persone e con il problema Chiedere concessioni come requisito per mantenere un buon rapporto Essere duri con le persone e con il problema Separate le persone dai problemi Essere morbidi con le persone, duri con il problema Mi fido degli altri Non mi fido degli altri Non è una questione di fiducia Cambia la tua posizione facilmente Difendi la tua posizione Focus sugli interessi, non sulle posizioni Fai offerte Fai minacce Esplora gli interessi Accetta perdite dal tuo lato pur di raggiungere l accordo Insisti sull importanza dell accordo Le perdite della controparte sono un requisito per raggiungere l accordo Insisti sull importanza della tua posizione Inventa opzioni perché tutti traggano beneficio Insisti sull importanza di criteri oggettivi 03/11/

35 La negoziazione integrativa 35

36 Fisher, Ury, Patton (1991) Getting to Yes 1. Separare le persone dai problemi 2. Focus sugli interessi, non sulle posizioni 3. Creare opzioni 4. Stabilire criteri 36

37 } Percezione 1. Mettiti nei panni della controparte 2. Non dedurre le loro intenzioni dalle tue paure 3. Non attaccare gli altri per un tuo problema 4. Discuti sulle percezioni di entrambi 5. Cerca un occasione per rendere le percezioni altrui inconsistenti 6. Fai partecipare la controparte alla progettazione della soluzione 7. Permetti alla controparte di salvare la faccia 37

38 } Emozione: 1. Riconosci le emozioni, tue e degli altri 2. Esplicita le emozioni 3. Permetti agli altri di sfogarsi (anche contro di te) 4. Non reagire: solo una persona arrabbiata per volta 5. Utilizza gesti simbolici 38

39 } Comunicazione: 1. Ascolta attivamente e comprendi quello che viene detto: re-phrasing Ho capito bene? Dal tuo punto di vista quindi 2. Parla per essere compreso 3. Parla di te, non degli altri Ci siamo sentiti trascurati vs Ci avete trascurato Non hai capito vs Mi sono spiegato male 4. Scegli bene cosa dire 39

40 } Meglio prevenire che curare: 1. Costruisci un rapporto con la controparte 2. Affronta il problema non le persone 40

41 } } Dietro posizioni opposte ci sono interessi conciliabili ed interessi inconciliabili Identifica gli interessi: Chiedi Perché? e Perché no? } Guarda avanti, non indietro 41

42 } La prima risposta non è (quasi) mai la migliore, né l unica } L arte di creare soluzioni: } Separare la fase di generazione di idee da quella di scelta 42

43 } Tenta di approcciare al problema dal punto di vista di esperti diversi Es. Università: scientifico, pedagogico, sociologico, finanziario } Fraziona il problema Accordi parziali, contingenti, con meno persone 43

44 } Scegliete dei criteri Best practice Standard Consuetudini } Inventare un criterio oggettivo Indipendente dalla volontà delle parti Legittimato dalle parti Di semplice applicazione 44

45 Le Tecniche di Ripartizione 45

46 } Due individui A e B sono soci paritari della società Xass. L uno ritiene che la società valga V A = , l altro le attribuisce un valore V B = Spesso in disaccordo, decidono di attribuirne la proprietà ad uno dei due. 46

47 } Random Probabilità Surplus Surplus atteso A B

48 } Supponiamo che entrambi aggiungano al tavolo negoziale. Divide Pacchetto 1 Pacchetto 2 Sceglie Surplus A Surplus B A Xass V A = V B = V A = V B = B à Pacchetto 1 S A = = S B = = Xass A à Pacchetto 2 S A = S B = B V A = V B = V A = V B =

49 } Solo compensazione monetaria Divide Pacchetto 1 Pacchetto 2 Sceglie Surplus A Surplus B A Xass V A = V B = V A = V B = B à Pacchetto 1 S A = S B = B Xass V A = V B = V A = V B = A à Pacchetto 2 S A = S B =

50 } Si consideri il caso in cui A, B e C, membri di un team di una multinazionale, abbiano ricevuto un premio speciale per le performance conseguite durante l anno. Il premio consiste in un viaggio per due alle Maldive (M), una cassa di bottiglie di vino pregiato (V), una statua di cristallo raffigurante un unicorno (U) e un abbonamento annuale ad una palestra convenzionata (P). I tre soggetti hanno diverse percezioni circa il valore delle componenti del premio. Per esempio, il soggetto C potrebbe detestare le vacanze al mare, valutando molto poco tale risorse, ma essere un grande amante del vino, riconoscendogli un valore maggiore di quello degli altri due soggetti 50

51 } Si basa sulla suddivisione equa del surplus generato attraverso l allocazione efficiente dei beni. } Si definisce allocazione efficiente quella per cui un bene viene assegnato all individuo che lo valuta di più. } E necessario che ognuno dichiari il valore che associa ad ogni bene: M V U P A B C

52 } Assegno il bene a chi lo valuta di più ASS. EFFICIENTE M V U P TOT Surplus Conguaglio (pagato) A B C TOT

53 } Comportamenti opportunistici ASS. EFFICIENTE M V U P TOT Surplus Conguaglio (pagato) A B C TOT } Quale è il surplus reale di A? 53

54 } Si basa sul principio che ognuno deve ricevere un terzo del valore percepito più eventuali compensazioni. A B C TOT M V U P Valutazione complessiva da ripartire Quota iniziale ,7 Assegnazione efficiente M U V, P Eccesso ,3 1533,3 Quota eccesso 511,1 511,1 511,1 Surplus 1.411, , ,8 Conguaglio (pagato) 588, ,1 422,2 0 54

55 A B C TOT M V 601 U 201 P 401 Cifra pagata Spartizione del totale 901,33 901,33 901,33 accumulato Flusso di cassa netto -599,67 700,33-100,67 0 Assegnazione efficiente dei beni Surplus 1.400, , ,33 55