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1 Condividere obiettivi e conoscenze: una gestione del personale a misura d impresa ragione sociale: Pulsar Industry Srl provincia: Modena Addetti: 32 settore: Progettazione e realizzazione di macchinari ed automazioni industriali sito web: Emanuele Gigli Diciamoci la verità: di questi tempi non capita spesso di interpellare un imprenditore a proposito della crisi e sentirsi rispondere che, sì, la crisi si percepisce, ma che la propria azienda tutto sommato sta reggendo bene. Anzi, che negli ultimi mesi sono arrivati clienti importanti e che per far fronte ai nuovi ordini verrà assunto nuovo personale. Eppure può accadere, come dimostra il caso della Pulsar Industry, azienda di Spilamberto (Modena) che produce macchine ed automazioni per l industria (solitamente quella alimentare, in particolare per la lavorazione carni, imbottigliamento, ma anche per aziende farmaceutiche, di packaging e per la ceramica). Anzi, più che produrre, la Pulsar risolve problemi. E probabilmente sta tutta qui la caratteristica di questa azienda e del suo processo di sviluppo, che in vent anni è passata gradualmente da tre ad una trentina di addetti. La storia La storia della Pulsar ce la 36 successful

2 case history di Ermes Ferrari CNA Modena di Claudia Guerra A.S.Q. srl racconta uno dei tre fondatori, Emanuele Gigli. Eravamo appunto in tre: quando nel 1988, creammo la Pulsar Engineering. Oggi la Pulsar Industry di addetti ne ha una trentina tra cui 11 operai, 18 impiegati, qualche contratto a progetto, qualche libero professionista e i tre amministratori-fondatori dell azienda modenese. E altre quattro persone si aggiungeranno da qui a fine anno, per rafforzare prevalentemente l area di ricerca e sviluppo, così da consentirci di rispondere al meglio ad alcuni grandi committenti che abbiamo acquisito recentemente precisa Gigli, a conferma del buono stato di salute della Pulsar. Una crescita costante, anche in tempo di crisi, dunque, frutto di una precisa scelta gestionale: Vogliamo che i nostri clienti pensino a noi come a un fornitore un po caro, ma in grado di dare un servizio, non solo di fornire un prodotto. Anzi, più che un prodotto, una soluzione, perché, come si è detto, questo è il mestiere della Pulsar: risolvere problemi. Una filosofia aziendale che ha comportato diverse scelte. Alcune ovvie evitare la produzione standardizzata, ad esempio, così come la concorrenza sul prezzo - altre meno scontate, come è appunto accaduto per ciò che riguarda il processo di selezione e gestione del personale. La nostra attività confida Gigli richiede la capacità di affrontare i vari problemi da molteplici punti di vista. Per questo il nostro processo produttivo è incentrato sul confronto e la condivisione cases 37

3 continua fra i componenti della squadra dei nostri dipendenti a cui abbiamo delegato la realizzazione di una determinata commessa. Una sorta di brainstorming ad oltranza che, per riuscire al meglio, deve basarsi su una conoscenza a 360 delle problematiche aziendali, perché questo ci dà la possibilità di condividere esperienze e conoscenza ribadisce Gigli. Considerazioni importanti, perché permettono di comprendere le varie scelte operate dagli amministratori della Pulsar (Emanuele Gigli, Massimo Venturi e Lorenzo Grandi) per ciò che riguarda il personale, dalle politiche di selezione alla formazione, dal processo di delega a quello di responsabilizzazione fino ad arrivare, ovviamente, alle politiche salariali. Il dipendente della Pulsar è, dunque, una persona capace di lavorare in squadra, con una conoscenza completa delle diverse problematiche aziendali, che accetta le responsabilità legate al proprio lavoro. E deve essere una persona motivata, intenzionata a sviluppare le proprie professionalità. Ma anche a dare una certa disponibilità all azienda, ad esempio in ordine alle trasferte. Non trasfertisti tout court, per intenderci, ma persone che, con la possibilità di recarsi laddove installiamo i nostri impianti, ci consentano di completare il servizio che offriamo ai committenti, localizzati per il 70% in Italia e i rimanenti all estero, principalmente in Spagna ed America. Proprio per cercare di individuare con precisione queste caratteristiche, gli amministratori della Pulsar, dopo essersi affidati ad agenzie esterne per il processo di selezione, con risultati non sempre positivi, hanno preferito impegnarsi in prima persona nell individuazione dei propri collaboratori. Verso chi si dirigono allora le scelte della Pulsar? Tendenzialmente assumiamo persone di un po tutte le tipologie, e non necessariamente già esperte, già formate, perché 38

4 può accadere che un collaboratore che ha già consolidato una propria esperienza sia meno propenso di altri a cambiare, ad adattarsi al nostro approccio produttivo, afferma Emanuele Gigli. Tutte queste considerazioni hanno indotto i dirigenti della Pulsar a gestire non solo il processo di selezione, ma anche quello di formazione. Sono, infatti, i diversi esperti del settore (in ambito elettrico piuttosto che informatico) a gestire la formazione. Ma non è solo una questione tecnica sottolinea Gigli perché se si trattasse soltanto di insegnare a fare probabilmente sarebbe tutto molto più semplice. No, noi cerchiamo anche di trasmettere la passione. Un attività, quella formativa, importante, alla quale i dirigenti della L importanza della formazione è testimoniata dall attenzione riservata alle opportunità che presentano gli stage tramite l università. Stage per noi significa un periodo di prova per così dire esteso, perché vogliamo comprendere le capacità effettive del candidato spesso l Università si limita ad una formazione quasi esclusivamente teorica ma anche le sue motivazioni, la sua curiosità. Per questo gli stagisti che vengono in Pulsar non si ritrovano certo a fare fotocopie, ma vengono inseriti totalmente nell attività produttiva. Ciò spinge la Pulsar ad accettare un numero limitato di stagisti universitari (un paio all anno), ma questa strategia consente anche di veder sfociare è capitato in più di un occasione - questi finalizzato appunto a definire responsabilità e un certo tipo di gerarchia, anche se sui singoli progetti lavoriamo sulla base di gruppi di lavoro che si riuniscono settimanalmente per concretizzare lo sviluppo delle commesse. In ogni caso, non è sulla base di questo organigramma che vengono pianificati i percorsi di carriera, legati, piuttosto, ad un processo di responsabilizzazione connesso al raggiungimento degli obiettivi. E, come è logico aggiunge Gigli la responsabilizzazione trova riscontro nella corresponsione economica. Obiettivi legati a doppio filo alle commesse, che a loro volta sono alla base delle politiche di incentivazione economica della Pulsar, anche se non sono le sole. Ad Pulsar dedicano parecchie risorse, delegando invece l istruzione di natura burocratica (ad esempio quella riguardante la sicurezza) a società specializzate come Ecipar. In definitiva la nostra è una formazione quasi ad personam: formiamo gli addetti attorno ad un progetto per insegnare il metodo di lavoro della Pulsar. rapporti di collaborazione in vere e proprie assunzioni. Dunque, potremmo individuare in passione e know how le due parole d ordine nella gestione del personale di Pulsar, i due capisaldi attorno ai quali si sviluppa poi il percorso di delega e responsabilizzazione, che trova la sua concretizzazione in un organigramma aziendale preciso. Quest ultimo risulta esempio, proprio per creare il maggior numero di interconnessioni tra gli addetti e la mission aziendale, sono riconosciuti premi anche per i dipendenti che svolgono una sorta di azione commerciale, pubblicizzando tra i capi reparto delle imprese dove lavoriamo le nostre possibilità di intervento, precisa il dirigente della Pulsar. Quanto la gestione del per- 39

5 sonale sia tenuta in considerazione nell azienda modenese lo ammette esplicitamente Emanuele Gigli: Crediamo che in un azienda, o almeno in un impresa come la nostra, i punti di forza davvero importanti siano due. Il ciclo attivo nel nostro caso la vendita dei nostri servizi e la risoluzione positiva del problema del cliente ed il personale. Una consapevolezza che ha portato gli amministratori della Pulsar ad elaborare un processo di verifica continuo del clima aziendale. Anche attraverso aggiustamenti di rotta. All inizio della nostra attività organizzavamo riunioni generali tra i nostri dipendenti che però portavano risultati modesti, da un lato per l eterogeneità di competenze che caratterizzavano e caratterizzano tutt ora l azienda, dall altro perché parlare in gruppi ampi incute sempre un certo timore, una sorta di timidezza. Ben presto si è passati all organizzazione di incontri specifici in relazione alle aree aziendali, per facilitare l individuazione di eventuali problemi, almeno due volte all anno, anche se, in casi singoli i colloqui possono essere più frequenti. E non si tratta soltanto di adempiere agli obblighi previsti dalle certificazioni: non è questo il punto. Noi crediamo che sia importante che le persone si guardino negli occhi, che si parlino. Perché per capire i problemi occorre osservare anche il tono con cui si discute. E questo nelle schede non lo trovi. Insomma, il problema, per essere risolto, deve emergere. L attività di verifica serve a questo. Un atteggiamento che non coinvolge solo l attività pro- 40

6 fessionale, ma che talvolta si estende ai problemi personali degli addetti. C è chi dice che questa attenzione sia addirittura eccessiva. Però è un fatto che tutto questo abbia contribuito a far maturare una sensibilità notevole rispetto alle esigenze aziendali. Il che si traduce anche in un turnover praticamente ridotto a zero, in vent anni di attività mi pare di ricordare solo due casi di licenziamenti. Ciò significa accumulazione di conoscenze, e risparmi, se si pensa alle risorse temporali ed economiche necessarie alla formazione di addetti come quelli che operano in Pulsar. L attenzione al personale non è solo espressa nelle politiche, ma trova una concretizzazione fisica ad esempio nella mensa aziendale, un luogo interno all impresa dove gli addetti possono consumare i pasti caldi (prenotati via internet in mattinata). Non solo una tavola sulla quale mangiare, ma, piuttosto, un momento di condivisione per alimentare anche i rapporti interpersonali. Proprio per evitare di fare invasioni di campo, io e gli altri amministratori raramente mangiamo all interno dell azienda: preferiamo lasciare i giusti spazi ai nostri collaboratori. Del resto, anche nelle grandi squadre a volte l allenatore lascia soli i giocatori. E per vincere le partite, in campionati difficili come quelli che stanno disputando oggi le nostre imprese, serve anche questa sensibilità, spesso sconosciuta alla grande azienda. LA LEZIONE APPRESA Lavoro in team per favorire la condivisione delle esperienze e delle conoscenze, passione, ma anche attenta manutenzione del clima aziendale per massimizzare la condivisione degli obiettivi. Questi sono senza dubbio i fattori di forza di Pulsar Industry per ciò che riguarda la gestione delle risorse umane, fattori che permettono di individuare un modello magari non replicabile pedissequamente, ma utile per essere adattato a diverse realtà aziendali, soprattutto quelle che fanno riferimento ad un attività di problem solving. La selezione interna e la formazione curata direttamente dagli amministratori, permettendo di rispondere al meglio alle esigenze dell impresa, rappresenta un interessante modalità di gestione delle risorse umane. Anche la partecipazione attiva dei dipendenti, non solo alla fase di realizzazione delle commesse, ma anche allo sviluppo commerciale, può rappresentare un notevole vantaggio competitivo in termini di qualità; vantaggio che consente all impresa non solo di difendere, ma anche di incrementare la propria quota di mercato malgrado la concorrenza di multinazionali ben più agguerrite dal punto di vista dei prezzi. 41