DINAMICHE DI GRUPPO & LEADERSHIP

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1 DINAMICHE DI GRUPPO & LEADERSHIP Condivisione delle Virtù dei Consigli Esecutivi 2016/2017 Nota: ogni argomento viene analizzato nella sua componente teorica, a cui viene aggiunta una componente metodologica, espressione di quanto emerso dalle Sedi Locali. 1. Dinamiche di Gruppo a Cos è un gruppo b. 1.2 Fasi del gruppo c. 1.3 Il gruppo e i conflitti d. 1.4 La comunicazione e. 1.6 Lo sviluppo 2. Leadership 1. Dinamiche di Gruppo 1.1 Cos è un gruppo Lewin: Un gruppo è definito al meglio come una totalità dinamica basata sull interdipendenza invece che sulla somiglianza (1948). Un gruppo si definisce per: 1) Interdipendenza degli appartenenti 2) Ampiezza organizzativa e coesione interna

2 3) Caratteristiche (regole, status, affettività) 4) Fini ed obiettivi comuni Per Lewin la vita di gruppo si sviluppa in un sistema di tensioni, sia positive che negative, corrispondente alla reti di relazioni che si sviluppano tra i membri; il comportamento del gruppo viene così a consistere in una sequenza di operazioni tendenti a risolvere queste tensioni, per ristabilire un più o meno stabile equilibrio. Le risorse del gruppo possono essere: 1) il Tempo: risorsa non integrabile, che rappresenta un vincolo. La gestione del tempo da molte Sedi Locali è effettuata mediante strumenti come Google Calendar, in modo che ogni evento sia condiviso con tutti. 2) i Componenti: più sono e più è difficile la gestione del gruppo 3) gli Strumenti: forniti dalla sovrastruttura. Considerando il SISM una sovra-struttura all interno della quale ogni gruppo si articola possiamo definire gli Strumenti del Gruppo come: - Policy Statement e Valori Associativi: principi etici che devono essere condivisi dal gruppo e che devono guidare la forma mentis del gruppo stesso e dell esecuzione dei suoi compiti - la Formazione Interna: permette di acquisire Skills specifiche tramite eventi (TIPE, mini-meeting, TNT, Training) - La Progettualità - Strumenti di Advocacy & Campaigning Per approfondimenti vedere documento Recruitment 1.2 Fasi attraversate dal gruppo

3 1) FORMING: - non sono chiari ruoli e aspettative - i componenti esplorano le relazioni interne - i componenti dipendono dal leader - i componenti utilizzano pregresse esperienze come punto di riferimento 2) STORMING - sono presenti conflitti e ribellioni verso il leader, ostilità reciproche - si ha un rifiuto del compito - si ha resistenza al team building 3) NORMING - il clima è orientato al confronto - vengono elaborate regole di relazione tra i membri e per lo svolgimento dei compiti - si ha libera circolazione delle informazioni 4) PERFORMING - si risolvono problemi di relazione - il focus è sul gruppo e le prestazioni del gruppo 5) ADJOURNING - fase finale del gruppo - disimpegno emozionale - completamento del compito - fine dei ruoli 1.3 Il Gruppo e i Conflitti I tipi di conflitti in un gruppo possono essere 1) di interesse conflitto tra le aspettative individuali e collettive 2) tra l esigenza di autonomia e quella di coordinazione

4 3) tra l esigenza di stabilità e quella di cambiamento Il Gruppo necessita di: 1) OBIETTIVI: è l espressione del risultato atteso dal gruppo. Nessun gruppo può essere efficace se gli obiettivi non sono chiari e condivisi. 2) METODI: sono le regole di funzionamento del gruppo e dell attività da svolgere 3) RUOLI: compiti che ciascun membro del gruppo svolge all interno di esso e quelli ricoperti in una particolare attività. Una definizione dei ruoli e una chiarezza reciproca dei compiti rappresenta una base senza la quale il gruppo non può evolvere. 1.4 La Comunicazione Rappresenta un processo interattivo in un contesto spazio-temporale governato da regole. La gestione della comunicazione deve essere strutturata nel processo di decisione delle regole del gruppo. L assenza di regole di Comunicazione Interna crea conflitti e confusione. Può articolarsi su più livelli e in ordine di priorità. 1) Comunicazioni formali che necessitano di una traccia storica: uso di Mailing-list 2) Comunicazioni semi-formali e informali che utilizzano strumenti più immediati come Whats app, Telegram, Facebook La Comunicazione di SL può inoltre essere strutturata a Piramide, in cui vengono stabiliti delle gerarchie di canali comunicativi (Gruppi di CE, Gruppi di Area Tematica, Gruppi di CL, Gruppi di SL), stabilendo il contesto idoneo al tipo di informazione.

5 Componente fondamentale di questo processo è il mezzo che utilizziamo nel gestire le comunicazioni. 1) La comunicazione formale dovrebbe essere svolta in Mailing List interne di Sede Locale, quando si necessita una traccia storica. Spesso però è difficile rendere appetibili le discussioni via mail e risulta essere uno strumento poco usato dalle SSLL. 2) La comunicazione informale viene demandata quasi sempre a Whats app, spesso creando confusione tra le notizie degne di attenzione e i momenti di scherzo. Molte Sedi Locali hanno creato degli appositi gruppi in cui comunicare soltanto le notizie importanti. Altre Sedi Locali hanno un membro del CE in ogni gruppo di area in modo da mantenere la visione globale della vita associativa. 3) Fondamentali sono le Riunioni di Commissione Locale e momenti di condivisione in cui ritrovarsi e discutere. Menzione indispensabile al Clima o Atmosfera, che rappresenta il background in cui si articola tutta la vita del gruppo. Un clima favorevole può essere creato stabilendo una reciproca fiducia, lasciando spazio all umorismo, organizzando incontri informali di condivisione di esperienze. Contemporaneamente è indispensabile stabilire un confine tra i momenti di condivisione personale e i momenti di discussione associativa. Ogni membro del gruppo deve essere portato a sentirsi bene accetto, responsabile e stimato. Nella pratica, momenti di aggregazione tramite feste e aperitivi sono fondamentali per tutte le Sedi. Rappresentano momenti in cui viene forgiato il gruppo. Non bisogna però utilizzare questi momenti come sostituti di vere occasioni di crescita associativa, qualitativamente più importanti. Inoltre, lo spirito con cui organizziamo qualsiasi cosa e il modo con cui comunichiamo ai nostri soci sono fondamentali nel processo di motivazione del

6 gruppo: sono contenta di come lavori, sei in gamba! mi fido di te! quello che facciamo è bello e importante sono frasi positive che dobbiamo usare spesso. 1.6 Lo sviluppo Rappresenta la costruzione di un sistema di competenze del gruppo e la parallela crescita personale dei componenti. E la testimonianza della formazione e della trasformazione in qualcosa di diverso dalla somma degli individui. Esprime l evoluzione del gruppo e la crescita del sistema sopra-individuale come soggetto organizzato: considerando il SISM come tale, possiamo dire che il processo formativo del gruppo rende le Sedi Locali, i singoli Soci e tutta l Associazione più Consapevole e Formata. Vedi documento Recruitment 2) La Leadership Esistono vari studi e analisi sulla leadership. Secondo Lewin la Leadership può essere di tre tipi: 1) AUTORITARIA: Il Leader decide tutto, dai ruoli alle attività da svolgere. La produttività è massima ma i conflitti lo sono altrettanto. Senza il leader il gruppo risulta smarrito. 2) LAISSEZ FAIRE: o ultra-democratico. Il leader non è un direttore ma lascia che ciascuno agisca per conto proprio, stabilendo anche autonomamente gli obiettivi. Questo tipo di leadership può condurre a problematiche evidenziate da alcune Sedi, principalmente situazioni in cui ogni area tematica fa SISM separatamente e non c è comunicazione reciproca.

7 3) DEMOCRATICA: il Leader conduce il gruppo in modo partecipato, mantenendo le linee guida ma auto moderandosi in base alle opinioni del gruppo stesso. Si ricerca sempre il compromesso. Le decisioni sono condivise e discusse senza imposizioni ma fornendo esperienze e contenuti, la divisione dei ruoli è stabilita fin dal principio in modo chiaro. La quantità è inferiore per il processo implicito che tale Leadership mantiene, ma la qualità è elevata e l aggressività è minima. Globalmente le Sedi Locali hanno considerato il terzo tipo di Leadership come il più efficace, sottolineando alcuni aspetti: 1) Il SISM è composto da più leader: nella Sede Locale ogni Officer è il leader della propria area. 2) La Leadership per competenze è quella riconosciuta dalla maggior parte delle Sedi Locali. E fondamentale che tra CE e LLOO ci sia un rapporto in cui i confini sono ben definiti e in cui le linee guida provengano dal CE in quanto tutore della Sede Locale tutta. L Incaricato Locale, come responsabile legale della Sede Locale, è garante del contenuto delle attività svolte e delle metodologie utilizzate. Il Consiglio Esecutivo, d altra parte, si affida ai Local Officer nelle tematiche di loro competenza. Fondamentale quindi è trovare un equilibrio tra le linee guida esecutive e il giusto ruolo di leader che ogni Officer svolge nella propria area tematica. In questo processo è fondamentale dunque una corretta divisione dei Ruoli e una corretta metodologia comunicativa. A volte le Leadership sono intercambiabili, in modo tale che in base al contesto emerga il leader con maggior competenza 3) Molte Sedi Locali hanno sottolineato quanto sia importante utilizzare in base al contesto tutte e tre le Leadership esposte da Lewin. A volte sarà più utile un approccio Autoritario, altre volte ci si affiderà completamente all altro, altre volte si manterrà un approccio Democratico

8 SCRIVERO I NOMI DI TUTTI COME FIRMA