Espansione orizzontale. Diversificazione Integrazione orizzontale

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1 Espansione orizzontale Diversificazione Integrazione orizzontale

2 La diversificazione Orientamento alla crescita Corporate strategy, visione ed espansione orizzontale La diversificazione può essere definita come la strategia con cui un impresa decide di entrare in nuovi settori più o meno collegati al proprio core business. Tipi di diversificazione: Conglomerata allontanamento radicale dal core business Correlata stretta vicinanza strategica al core business

3 Fattori determinanti la diversificazione Fattori interni 1. Esigenza e/o opportunità di realizzare economie di scala e/o scopo; 2. Eccesso di capacità (es. disponibilità di risorse finanziarie, marchio); 3. Risorse immobili; 4. Frazionamento del rischio; 5. Obiettivi manageriali di crescita; 6. Possibilità di realizzare sinergie tra risorse tangibili e intangibili di diversi business; 7. Creazione di business captive.

4 Fattori determinanti la diversificazione Fattori esterni all impresa: 1. Opportunità di mercato in cui l impresa possiede un rilevante vantaggio competitivo; 2. Flessione della domanda nel business attuale dell impresa; 3. Elevati costi di transazione; 4. Politiche pubbliche (privatizzazione dell energia e liberalizzazione della produzione).

5 La diversificazione Motivi della diversificazione: Crescita Riduzione del rischio Aumento della profittabilità

6 La diversificazione Crescita La ricerca della grande dimensione, letta per lo più in termini di fatturato, ha spinto soprattutto in passato molti manager a effettuare processi di diversificazione. I salari dei manager sono collegati alle dimensioni e non alla profittabilità. vantaggi per i manager e i dipendenti in termini di potere e status vantaggi per imprese che operano in settori in declino (es. settore del tabacco, settore petrolifero)

7 La diversificazione Frazionamento del rischio aziendale La gestione di un portafoglio attività diversificato consente di mantenere il livello dei flussi di cassa omogeneo, nonostante fattori ciclici e stagionali caratteristici dei singoli settori. In tal caso la diversificazione riduce la varianza del flusso di cassa combinato, nell interesse degli azionisti Il singolo investitore può ridurre il rischio diversificando il portafoglio titoli. L holding conglomerale deve sostenere ingenti costi di transazione per eseguire l acquisizione. Un impatto positivo sui flussi di cassa si realizza nel caso di acquisizione di un azienda mal gestita (che dunque presenta un prezzo al di sotto delle sue potenzialità) e successivamente rivenduta dopo aver attuato un risanamento.

8 La diversificazione Aumento della profittabilità Obiettivo della diversificazione, in questo caso, è quello di aggredire i settori più attrattivi. potere di mercato economie di scopo e scala costi di transazione

9 La diversificazione e vantaggio competitivo Potere di mercato Dumping impiegando sussidi incrociati, è possibili abbassare i prezzi sotto il livello dei costi di produzione per spingere i concorrenti fuori dal mercato. Acquisto reciproco Accordi volti ad esempio a privilegiare come fornitori in un dato settore quelle aziende che sono a loro volta fedeli clienti in un altro settore Mutuo supporto teoria del vivi e lascia vivere (interdipendenze con i competitori). Le grandi conglomerate si accordano per ridurre l intensità della competizione

10 Focus: Economie di scala Definizione Il processo di produzione di un determinato bene o servizio presenta economie di scala su un certo intervallo di produzione quando il costo medio (costo unitario di prodotto) diminuisce entro quell intervallo. C Ca Cb Cc Cd Ce Economia di scala Economie di scala tecnologiche X

11 Focus: Economie di scala Fonti: Indivisibilità dei costi fissi Costi fissi specifici (es. impianto) Tecnologie alternative con un diverso mix CV/CF L aumento di produttività di input variabili Scorte Le imprese di maggiori dimensioni possono detenere un livello di scorte inferiore (espresso in percentuale delle vendite) pur riducendo la probabilità di stock-out. Regola cubo-quadrato Aumentando il volume del contenitore (tubo) in una certa proporzione, la superficie aumenterà in misure inferiore Es. raffinerie dove la capacità produttiva è proporzionale al volume, mentre il costo di produzione dipende dalla superficie

12 Focus: Economie di scala Fonti speciali: Acquisti Costi fissi di realizzazione della transazione Prezzo Dipendenza del venditore dalle quantità del compratore Pubblicità Costi fissi per l inserzione pubblicitaria Ricerca e Sviluppo

13 Focus: Economie di scala Diseconomie di scala Fonti: Costi del lavoro e dimensioni dell impresa Incentivi ed effetti della burocrazia Eccessivo frazionamento delle risorse specializzate Conflitti di interesse

14 Focus: Economie di scopo Economie di scopo Diminuzione dei costi medi unitari di produzione dell impresa all aumentare della varietà di beni e servizi prodotti: CT (Q x, Q y ) < CT (Q x, 0) + CT (0, Q y ) La diminuzione del costo medio unitario può essere dovuta alla condivisione della rete di distribuzione, dei mercati di approvvigionamento e degli impianti di produzione. NB. L esistenza di economie di scopo conduce alla diversificazione solo quando vi sono alti costi di transazione elevati nel caso di risorse intangibili: la cessione di licenze può danneggiare la reputazione del marchio

15 Focus: La diversificazione e vantaggio competitivo Economie di scopo Risorse tangibili sfruttamento della stessa rete distributiva, dei sistemi informativi, dei laboratori di ricerca, ecc. Risorse intangibili sfruttamento di marchi, reputazione, tecnologie, ecc. Competenze organizzative sfruttamento di conoscenze e know-how in settori diversificati.

16 La diversificazione Fino alla fine degli anni 70 forte spinta alla diversificazione Dall inizio degli anni 80 si ha un inversione di tendenza: focalizzazione sul core business quindi diversificazione fortemente correlata l impresa tende a diversificare in business dove possono essere sfruttate sinergie con le attività esistenti

17 Diversificazione L implementazione di una strategia di diverisificazione implica: 1. Una stima dell attrattività del settore; 2. Valutazione del vantaggio competitivo potenziale nel nuovo settore; 3. Coerenza tra risorse e business 4. Valutazione dei vantaggi delle interrelazioni

18 Risorse e diversificazione Errori nella diversificazione Sovrastima della trasferibilità di risorse specifiche Sovrastima del valore di risorse generali nella creazione di un vantaggio competitivo in nuovi mercati Risorse e diversificazione Le risorse devono essere competitivamente superiori nel nuovo business Le risorse nel nuovo business devono esser fattori critici di successo Raggiungimento della parità competitiva nelle risorse che non possiede Trasferimento e replicabilità delle risorse (es. path dependency)

19 La diversificazione Le ragioni della diversificazione correlata: maggiore importanza del valore rispetto alla dimensione necessità di focalizzarsi sulle competenze chiave crescita della competizione e elevata dimensione degli investimenti necessari per competere crescente specificità dei business complessità organizzativa

20 La diversificazione Diversificazione e performance La diversificazione crea valore se risponde positivamente a tre test: Test di attrattività (analisi dell attrattività del settore in cui diversificarsi) Test costo di entrata (il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti) Better-off test (la nuova unità di business deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con l impresa o viceversa)

21 Evidenze empiriche Conglomerate discount (Stulz, Lang) e inefficienze operative Aziende più redditizie Diversificazione intorno a risorse caratterizzate da un grado elevato di specificità e fungibilità Aziende meno redditizie Diversificazione fondata su risorse generali (non scarse)

22 Modalità di espansione (1) Fusioni e acquisizioni Vantaggi Rapidità Acceso ad attività complementari Eliminazione di potenziali concorrenti Miglioramento delle risorse aziendali Svantaggi Costo dell acquisizione Attività aggiunte non necessarie Conflitti organizzativi che possono impedire l integrazione Sforzo organizzativo, manageriale e finanziario

23 Modalità di espansione (2) Sviluppo interno Vantaggi Sviluppo incrementale Compatibile con la cultura aziendale Incoraggia l azione imprenditoriale Investimenti interni Svantaggi Lentezza dell operazione Necessità di sviluppare risorse nuove Incrementa la competitività nel settore (legato al raggiungimento della scala efficiente minima) Difficoltà nel recuperare gli investimenti inefficaci

24 Modalità di espansione (3) Alleanze Vantaggi Accesso ad attività complementari Rapidità dell operazione Svantaggi Mancanza di controllo Agevolazione di un potenziale concorrente Scarse garanzie di durata Difficoltà nello sviluppo di un processo di apprendimento

25 La diversificazione La strategia di diversificazione ha un importante impatto sulla struttura organizzativa Sfruttamento delle interdipendenze Assume rilievo fondamentale la strategia di portafoglio intesa non solo nella prospettiva finanziaria

26 STRATEGIE ORIZZONTALI

27 La gestione dell impresa diversificata Le Strategie orizzontali definiscono il portafoglio di business dell impresa sulla base delle interrelazioni che possono essere sfruttate; coordinano gli obiettivi e le strategie dei singoli business.

28 Le interdipendenze tra business Per interdipendenza (o interrelazione) si intende una condivisione di elementi tangibili o intangibili tra due o più business della medesima impresa L individuazione e lo sfruttamento delle sinergie passa attraverso la definizione di opportune strategie orizzontali IDEE GUIDA Presenza di interdipendenze sostanziali fra settori L identificazione e lo sfruttamento delle interdipendenze è compito della direzione di gruppo

29 Assenza di strategie orizzontali 1. Le SBU valuteranno le interrelazioni in modo diverso e non saranno d accordo nel perseguirle 2. Decisioni sui prezzi e sugli investimenti, prese indipendentemente, possono erodere la posizione dell impresa 3. Le SBU tendono a rivolgersi all esterno per alleanze al fine di generare interrelazioni, già disponibili all interno 4. Le SBU possono ignorare concorrenti potenziali fondamentali oppure il vero significato dei concorrenti esistenti 5. Il passaggio di know-how tra SBU genericamente simili non si verifica

30 Le interdipendenze tra business Le tipologie di interdipendenze TANGIBILI ATTIVITÀ COMUNI INTANGIBILI CONOSCENZA COMUNE COMPETITIVE CONCORRENTI COMUNI Il coordinamento tra diverse unità strategiche può portare un vantaggio competitivo se si determinano: Costi inferiori Aumento della differenziazione

31 Le interdipendenze tangibili Si hanno quando due o più business mettono in comune uno o più asset tangibili (impianti, macchinari, forza vendita, laboratori di R&S). I costi fissi dell asset condiviso vengono così a ripartirsi tra i vari business (economia di ampiezza). Le interdipendenze tangibili possono derivare da condivisione di: attività di produzione attività di mercato attività di approvvigionamento attività infrastrutturali

32 Condivisione e costi La condivisione non abbassa necessariamente i costi, a meno che non influenzi gli altri fattori di costo dell attività La condivisione può comprimere i costi di un attività della catena del valore se questi sono determinati da economie di scala, da acquisizione del know-how, o dal modello di sfruttamento della capacità produttiva La condivisione delle attività tra più unità di business può rivelarsi un potenziale surrogato della quota di mercato di ognuna delle unità La condivisione di un attività non implica generalmente uguale riduzione di costi e uguale aumento della differenziazione per ognuna delle unità di business coinvolte. Alcune cause: Differenze di scala, Struttura del settore industriale

33 Costi della condivisione 1. Costi di coordinamento Per sfruttare un interdipendenza tra più business è necessario operare un attività di coordinamento che impone maggiori oneri a seguito di: tempo di coordinamento personale deputato al coordinamento 2. Costi di compromesso La coerenza richiesta dalla condivisione di una o più attività può comportare risultati non ottimali per alcuni singoli business/attività. Il costo di compromesso è inferiore se le strategie dei business interessati dalla condivisione sono coerenti tra loro. 3. Costi di rigidità La condivisione di attività tra due o più business può comportare: difficoltà a rispondere ad attacchi della concorrenza impossibilità di abbandonare un business Riduce la libertà strategica dei business perché per ogni decisione si dovrà tener conto degli effetti sugli altri business

34 Le interdipendenze intangibili Riguardano il trasferimento di know-how direzionale tra due o più business di una medesima impresa (condivisione di conoscenza). Il vantaggio competitivo deriva dalla possibilità di trasferire da un business ad un altro la conoscenza relativa alla realizzazione di una particolare attività. Le interdipendenze intangibili producono un vantaggio competitivo se i miglioramenti nei costi o nella differenziazione dei business che ricevono il know-how superano i costi sostenuti per trasferirlo e i costi dell adattamento della conoscenza nel sistema ricevente. Valore della conoscenza trasferita non è oggettivo Le interdipendenze intangibili derivano da diverse somiglianze di base: Stessa strategia di base Stessa tipologia di cliente-funzione d uso-tecnologia Simile configurazione della catena del valore Simili importanti attività generatrici di valore

35 Le interdipendenze con i competitori Le interdipendenze con i competitori scaturiscono dalla circostanza di doversi confrontare con gli stessi rivali in diverse aree di business (concorrenti multipli). Di conseguenza, le scelte strategiche di un nostro business possono generare reazioni da parte del competitore rispetto ad altri business. L individuazione dei concorrenti multipli Si pongono in relazione le aree di business in cui l impresa è presente, con i concorrenti presenti in ciascuna di tali aree. Le aree di business che vedono la presenza degli stessi concorrenti sono correlate. Le interrelazioni con i concorrenti determinano i seguenti effetti concreti La dinamica azioni-reazioni è più complessa (la strategia competitiva in un settore deve tenere conto degli effetti anche negli altri settori). I punti di equilibrio naturale della concorrenza tendono ad essere più stabili. È più facile stabilire accordi collusivi.

36 Vantaggio competitivo dell interrelazione Dipende dalla difficoltà dei concorrenti nello stare al passo. Due possibilità: Duplicare l interrelazione Comprarla con altri mezzi (es: interrelazioni diverse)

37 Le strategie orizzontali Le interdipendenze sono attuate e realizzate attraverso la definizione di strategie orizzontali. Interdipendenze Sinergie

38 Le strategie orizzontali Le strategie orizzontali: Definiscono il portafoglio di business dell impresa sulla base delle interrelazioni che possono essere sfruttate; Coordinano gli obiettivi e le strategie dei singoli business. Un business è valutato e gestito in relazione non solo alle sue potenzialità intrinseche, ma soprattutto rispetto alla capacità di sviluppare interrelazioni con altre attività. Lo sviluppo di funzioni e attività comuni tra business è critico per creare un valore complessivo superiore alla somma delle singole componenti: Quali sono i mercati/segmenti comuni? Esiste la possibilità di integrare funzioni critiche? È possibile estendere il know-how manageriale sviluppato in un area ad altre aree o attività?

39 Possibili fonti di interrelazione Mercato Tecnologia e produzione Approvvigionamento Infrastruttura Fonti di interrelazioni Clienti comuni Canali comuni Mercato geografico comune Fonti di interrelazioni Tecnologia di prodotto in comune Tecnologia di processo comune Assemblaggio simile Sistemi di collaudo simili Fonti di interrelazioni Input di acquisto comuni Fonti di interrelazioni Bisogni di attività centrali in comune Possibilità condivisioni Forza di vendita Sistema distributivo Marchio Immagine Attività di marketing Rete di assistenza Possibili condivisioni Sviluppo tecnologia Fabbricazione componenti Logistica interna Impianti di monitoraggio e di controllo qualità Possibili condivisioni Approvvigionamento comune Possibili condivisioni liquidità Imposizione fiscale Rischio d impresa Contabilità Ufficio legale Rapporti con la p.a. personale

40 Interrelazioni tangibili in un impresa diversificata: la matrice di interrelazione e il diagramma di collegamento SBU 2 SBU 1 Acquirente comune Interrelazione di marketing Interrelazione di produzione Interrelazione di tecnologia SBU 2 SBU 3 Acquirente comune Materia prima comune Componente comune Acquirente comune SBU 3 SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 SBU 5 SBU 4 Materia prima comune Componente comune Materia prima comune Componente comune SBU 6

41 Tipologie di interrelazioni Interrelazioni derivanti dalla condivisione di attività della catena del valore Interrelazioni derivanti dal trasferimento di competenze tra catene del valore separate Interne al gruppo: SBU Azienda Finanziaria Esterne al gruppo: Concorrenti Fornitori Clienti Governi Centri di ricerca Accordi, diversificazione, M&A

42 Le strategie orizzontali In assenza di strategie orizzontali, le unità di business possono agire in maniera tale da ridurre la loro capacità di sfruttare le interrelazioni. Le unità di business possono non percepire le interrelazioni (in particolare, quelle intangibili e quelle con i concorrenti); Le unità di business possono attuare strategie che indeboliscono le interrelazioni; Le unità di business possono sentirsi in concorrenza tra di loro e non avere spirito di cooperazione; Le unità di business tendono a rivolgersi all esterno per formare alleanze piuttosto che rivolgersi allo sfruttamento di interrelazioni interne.

43 Le strategie orizzontali Anche a livello di corporate possono manifestarsi degli ostacoli al raggiungimento delle interrelazioni: maggiore complessità della struttura organizzativa e del controllo indebolimento dello spirito d imprenditorialità delle aree di business; rischio di favorire la copertura delle cattive performance a livello di singola area di business.

44 Le strategie orizzontali Processo di formulazione della strategia orizzontale: 1. Identificazione delle possibili interrelazioni tra i business della struttura strategica aziendale; 2. Identificazione delle interrelazioni che potrebbero essere sviluppate con aree di business dove l impresa non è attualmente presente; 3. Valutazione dell impatto delle interrelazioni individuate sulla creazione o sul rafforzamento del vantaggio competitivo; 4. Identificazione delle interrelazioni con i concorrenti; 5. Selezione delle interrelazioni rilevanti, in funzione anche dei costi che la loro implementazione determina; 6. Sviluppo di una strategia orizzontale coordinata per realizzare e migliorare le interrelazioni più importanti; 7. Creazione di meccanismi organizzativi per assicurarne la realizzazione.

45 Le strategie orizzontali I meccanismi di coordinamento organizzativo la struttura organizzativa orizzontale gestione orizzontale delle risorse umane pratiche orizzontali per la gestione dei conflitti

46 Le strategie orizzontali Struttura organizzativa orizzontale Progettazione di un unità organizzativa (permanente o temporanea) trasversale rispetto alle singole SBU, che ne raggruppa e coordina le rispettive attività. Il coordinamento delle SBU deve essere perseguito sulla base di interrelazioni significative che legano i business coinvolti. Il funzionamento delle strutture orizzontali temporanee è piuttosto complesso: sono necessari meccanismi di incentivazione per i manager coinvolti richiedono una leadership credibile e influente devono implicare un investimento di risorse da parte delle SBU devono produrre vantaggi tangibili

47 Le strategie orizzontali Gestione orizzontale delle risorse umane rotazione del personale tra le unità di business scuole di formazione aziendale sviluppo di carriera fortemente interno e orizzontale per fidelizzare i manager incontri e riunioni intraziendali meeting conviviali intragruppo

48 Le strategie orizzontali Pratiche orizzontali per la gestione dei conflitti comitati congiunti di valutazione comitato etico comitato strategico di staff al vertice aziendale