Corso di Gestione dell Informazione Aziendale. Processi snelli GIA-L05

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Processi snelli

2 Processi snelli UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon PROCESSI SNELLI (definire il valore) pagina 2

3 Sommario della lezione Gestione dell Informazione nelle produzioni lean Definizione ed Identificazione del valore nei processi Ottimizzazione dei flussi (tc, ttr, ta) Ottimizzazione dei costi (tstd, Cstd, QFD) pagina 3

4 Set degli standard Manutenere gli standard Punto delle 5 S Evidenziare gli sprechi attraverso l'ispezione iniziale 1. Organizzazione Seiri - Sort Identificare le anomalie Separare necessario e superfluo, eliminare il superfluo 2. Ordine- Seiton Set in order Ordinare i materiali in posizioni ben definite per eliminare i tempi di ricerca 3. Pulizia Seiso - Shine Pulire ed ordinare sistematicamente le varie aree di lavoro, scoprire i problemi 4. Standardizzare Seiketsu - Standardise Definire e formalizzare nuovi standard di sistemazione, ordine e pulizia 5. Sostenere il miglioramento continuo Shitsuke - Sustain Mantenere e migliorare gli standard e i risultati raggiunti Classificare gli oggetti secondo la frequenza d'uso Eliminare gli oggetti non necessari Individuare la posizione migliore per utensili, attrezzature e materiali, Fissare con chiarezza le singole posizioni e favorire il mantenimento del nuovo ordine stabilito Pulizia Analisi delle sorgenti di sporco e di disordine Processi snelli - 5S Introduzione di standard di ordine e pulizia Standard definitivi di ordine e pulizia Check list per l'approntamento delle attrezzature Audit periodici per la verifica del rispetto degli standard Comunicazione, Informazione e Formazione diffusa e continua Controllo e feedback continuo delle prestazioni Azioni correlate ai feedback pagina 4

5 Processi snelli - 5S Il metodo 5S aiuta ad una maggiore efficacia dei principi snelli puntando l obiettivo su: SICUREZZA (un posto pulito e organizzato è più sicuro) QUALITA (pulizia e ispezioni giornaliere assicurano miglior qualità) RIDUZIONE TEMPI (riduzione dei tempi improduttivi, i problemi si evidenziano prima che accadano guasti e rotture) OTTIMIZZAZIONE SPAZI (riorganizzando si ottimizzano gli spazi) RECUPERO RISORSE (ordine fa efficienza) pagina 5

6 Processi snelli - 5S Non esistono oggetti che non servono Il posto di lavoro è pulito Le non conformità sono visibili ed individuabili da chiunque Ogni oggetto è posizionato nel luogo più idoneo Le procedure sono semplici ed esposte in modo chiaro e intuitivo Le prestazioni sono evidenti a tutti Le informazioni sono trasmesse in modo semplice e rapido La caratteristica fondamentale è l immediatezza della comunicazione e della gestione delle informazioni: la fabbrica parla da sé. pagina 6

7 DEFINIRE IL VALORE La tipologia della domanda del mercato sta mutando, i grandi lotti con poche varianti lasciano il posto ai piccoli lotti con molte varianti che personalizzano il prodotto da consegnare in tempi ristretti. Il cliente non acquista un prodotto ma la soddisfazione di un bisogno; le variazioni della domanda si ripercuotono direttamente sulla fabbrica con effetto domino su tutta la supply (bullwip). La puntualità come fattore strategico. Si produce perché si vende, con conseguenza diretta della riduzione dei magazzini liberando finanze aziendali da impiegare nell innovazione e nella ricerca di nuovi prodotti/mercati. pagina 7

8 DEFINIRE IL VALORE Si crea valore decentralizzando attività di secondo livello e concentrandosi sul core business aziendale ottimizzandone i processi, facendo efficienza ed eliminando gli sprechi. Il valore è inteso come ciò che il cliente è disposto a riconoscere nel servizio / prodotto reso e che produce comunque il massimo profitto possibile per l azienda. pagina 8

9 DEFINIRE IL VALORE Secondo l equazione Valore = Prestazione / Costo è fondamentale individuare i fattori (che cosa) che il cliente è disposto a riconoscere e che rappresentano il valore da attribuire al prodotto (QUALITA percepita) (processo esterno) (migliorare il prodotto) Analogamente è fondamentale individuare i fattori (come) che non aggiungono valore e rappresentano spreco (di tempo, risorse, costi). pagina 9

10 DEFINIRE IL VALORE Mappare il flusso (il come) operativo dalla progettazione all ingegnerizzazione, dalla gestione dell ordine alla pianificazione, dalla realizzazione fino alla consegna. Analisi del flusso del valore e del valore del flusso. Una produzione lean non deve prescindere da una progettazione (il cosa) e da una industrializzazione lean. Design to Cost, Design to manufacturing, Design to testability. pagina 10

11 DEFINIRE IL VALORE La Quality Function Development (QFD) è uno strumento utile per la gestione delle caratteristiche tecniche del prodotto e loro integrazione all interno del processo. Si traccia quindi una mappa delle criticità di processo individuando dove queste caratteristiche vengono realizzate e finalizzando l analisi ai punti di realizzazione di quelle caratteristiche che maggiormente incidono sul valore del prodotto/processo (migliorare il controllo, le operazioni, le attese, i magazzini, i trasporti) pagina 11

12 DEFINIRE IL VALORE Definizione sistemica delle necessità e caratteristiche del prodotto per la loro integrazione all interno del processo. (mappatura gerarchica del processo) Tale integrazione consente di individuare in quale punto del processo le caratteristiche definite vengono realizzate per individuarne le criticità. pagina 12

13 DEFINIRE IL VALORE L obiettivo è di finalizzare l intero processo alla realizzazione delle caratteristiche del prodotto e quindi alla realizzazione del massimo valore del prodotto Fonte Il manuale della Lean Manufacturing pagina 13

14 DEFINIRE IL VALORE (QFD) 1. Individuazione dei bisogni del cliente, delle caratteristiche di massima richieste dal cliente e dei livelli di qualità attesi (COSA) 2. Traduzione dei bisogni in specifiche tecniche utilizzabili nel processo di fabbricazione 3. Legami tra le caratteristiche di massima e le specifiche tecniche definite al punto 2 4. Traduzione in numeri e tolleranze dei dati al punto 2 (distinta base tecnica e schede prodotto) pagina 14

15 DEFINIRE IL VALORE (QFD) 5. Traduzione in istruzioni di processo sviluppando tempi ciclo e distinte base strutturate (produttiva) (COME) 6. Integrazione tra le specifiche di processo (ciclo di produzione) e quelle di prodotto 7. Possibili difficoltà (punti di debolezza e di forza) del processo produttivo (risorse, macchinari, materiali) ed individuazione dei quality point 8. Individuazione delle risorse tecnologiche necessarie (macchine, materiali, tempi di esecuzione) e loro criticità pagina 15

16 IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE (e il valore del flusso) L industrializzazione e la progettazione devono individuare la tipologia dei componenti il più standard possibili e permettere la gestione di eventuali variazioni tramite la distinta base già pensata in ottica produttiva e quindi strutturata. Rientra in questa attività la gestione delle codifiche dei componenti atti a comporre la distinta base materiali che deve poter prevedere l identificazione univoca del componente (normalizzazione) ed il suo utilizzo all interno del processo pagina 16

17 IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE (e il valore del flusso) La distinta base deve prevedere anche componenti accessori a completamento ad esempio imballi e finiture L introduzione delle varianti dovrebbe prevedere l implementazione nella parte finale del ciclo gestendo quindi modifiche su semilavorati L eccessiva proliferazione delle varianti è infatti la maggiore fonte di sprechi, il prodotto deve infatti contenere un corretto numero di componenti e di varianti e tali varianti devono essere correttamente gestite all interno della distinta base e di conseguenza nei cicli produttivi. pagina 17

18 IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE (e il valore del flusso) Valutare in fase di progettazione ed ingegnerizzazione il costo del prodotto standard e la differenza che le varianti comportano. Considerando il costo come obiettivo da raggiungere e non come il risultato dei costi consuntivi associati al processo. Il prezzo di vendita è imposto dal mercato. Già in fase di progettazione la determinazione del costo non può prescindere dalla definizione dei tempi di processo Tstd = Numero parti * tempo ciclo parte (Tm+TM) Tm = Tempo di montaggio TM = Tempo di Movimentazione pagina 18

19 IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE (e il valore del flusso) Identificare le attività che soddisfino la richiesta del cliente a cui si possa attribuire un valore.. Costo std = Tstd * costo h pagina 19

20 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO Ridurre gli ostacoli tra il controllo e l operatività organizzando i dati in informazioni e le informazioni in azioni sul processo. Ottimizzare le singole attività (velocità, flessibilità e pezzo singolo) per ottimizzare l intero processo. Suddividere i processi in attività singole elementari ottimizzate pagina 20

21 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO La supply chain deve comprendere l intero sistema evitando che ognuno reagisca per la propria porzione di processo sulla base dei dati disponibili in quel momento e in quel punto del sistema. (Forrester effect in produzione) Quanto più i lotti sono grandi, i lead time lunghi e la catena produttiva frammentata, tanto più il processo sarà poco flessibile e con tempi di risposta lenti Lt = Lto + Lta + Ltt + Ltc + Lts Lt = lead time, Lto = lead time operazioni, Lta = lead time attese, Ltt = lead time trasporti, Ltc = lead time controlli, Lts = lead time stoccaggio pagina 21

22 periodo Ord. SL Mag. in SL 1gg di lav. 2 gg di lav. Cons.Mag. PF Scorta Mag. consegne WIP val. medi 1,56 6,11 pagina 22 rapporto 3,93

23 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO Lt = Lto + Lta + Ltt + Ltc + Lts Il tempo delle operazione pari al tempo ciclo necessario per effettuare la lavorazione elementare Il tempo delle attese è la parte di inattività dovute al bilanciamento delle operazioni del lotto e della sua movimentazione Il tempo di trasporto è dato dallo spostamento dei materiali Il tempo di controllo è il tempo richiesto per il confronto degli standard Il tempo di stoccaggio è il tempo di attesa del pezzo per essere lavorato alla fine del lotto pagina 23

24 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO Il ruolo della dimensione del lotto è fondamentale passando da un approccio di grandi volumi per diluire i costi di produzione ad un approccio di riduzione dei tempi di attesa e di attrezzaggio. Quindi il lotto ideale non è vincolato alle esigenze produttive ma è quello che si muove sincronizzato in tempi e quantità con la richiesta del cliente, sincronizzando le esigenze produttive con quelle di vendita. pagina 24

25 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO Lt = Lto + Lta + Ltt + Ltc + Lts Il lotto ideale è la quantità di prodotto da consegnare con cadenza di fornitura richiesta dal cliente. Tack time = rapporto tra il tempo di funzionamento della linea e la numerosità del lotto ideale Tt = Tf/Q La definizione del Tack time presuppone che la priorità in un processo lean non è la saturazione massima delle macchine quanto piuttosto la flessibilità e l efficienza, legate non alla massima produttività possibile ma alla sincronizzazione della supply verso la richiesta del cliente. pagina 25

26 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO Miglioramento del processo attraverso la conoscenza dei processi intesi come ottimizzazione di tutte le attività componenti il processo stesso in tutte le sue fasi dettagliate. Suddivisione delle attività in componenti elementari isolando gli elementi facilitando la comprensione delle singole fasi e la loro analisi nonché le azioni di miglioramento. Definendo il Metodo di lavoro pagina 26

27 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO Valutare il ritmo di lavoro per confrontarlo con il livello standard aggiungendo fattori di valutazione e di compensazione propri degli operatori. Definendo il Tempo ciclo. Metodo di lavoro e Tempo ciclo vengono tenuti in considerazione nella stesura della distinta base tecnica e produttiva strutturata a cicli. pagina 27

28 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO CICLO E FASI DI LAVORO STUDIO DEI METODI SCELTA DEL LAVORO RICERCA DEI FATTI Operazioni, movimenti, attrezzi,flussi, macchine, materie prime, netodi, risorse, etc. etc. Cosa viene fatto Come viene fatto Quando viene fatto ESAME DEI FATTI Eliminare, semplificare, riordinare SVILUPPO DEFINIZIONE NUOVO METODO Fonte Il manuale della Lean Manufacturing INTRODUZIONE NUOVO METODO pagina 28

29 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO TEMPO CICLO (Tbase = Tosservato x Fattore di valutazione) MISURAZIONE DEL LAVORO SCELTA DEL LAVORO Rilevazione di tuttii dati Frazionamento degli elementi MISURAZIONE LAVORO RIPETITIVO MISURAZIONE LAVORO NON RIPETITIVO Stima analitica Cronometraggio tempi AGGIUNTA MAGGIORAZIONI DEFINIZIONE NUOVO METODO Fonte Il manuale della Lean Manufacturing pagina 29

30 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO L organizzazione per processo e per prodotto implica la rivisitazione dei layout di reparto con un approccio non più per omogeneità di operazioni ma per logica sequenza del processo di fabbricazione. Disposizione dei reparti secondo una logica successione che replichi l effettivo ciclo di produzione mantenendo la caratteristica tecnologica del reparto (layout per processi) pagina 30

31 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO Se i Lt sono molto diversi e il prodotto attraversa i reparti in modo molto differente Volumi e lotti Distanza tra i reparti Tempi ciclo Ottimizzazione percorsi con t tr maggiori pagina 31

32 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO Disposizione delle macchine non secondo l omogeneità tecnologica ma secondo la sequenza del ciclo di lavoro del prodotto (layout per prodotto). La misura del valore del processo avviene tramite la misura dell indice di flusso che è il rapporto tra il tempo totale di attraversamento ed il tempo di processo IF = LTP/TP pagina 32

33 RENDERE IL FLUSSO FLUIDO In un ciclo produttivo tradizionale sono proprio i tempi di attesa che rappresentano un alta percentuale del Lt complessivo dovuti a : Bilanciamento Sincronismo delle operazioni macchina Movimentazione materiali Conduzione macchine pagina 33

34 TEMPO ATTESA Processi snelli - Valore nella supply RENDERE IL FLUSSO FLUIDO 40sec 60sec 40sec sec 60sec 40sec Tre operatori conducono un gruppo di due macchine per tre operazioni distinte (si crea stock / attesa di materiale tra le varie fasi di operazioni successive e la media è di 20pcs./h per ogni operatore. (Tc = 60sec quindi 1pcs./min) Fonte Il manuale della Lean Manufacturing pagina 34

35 TEMPO ATTESA Processi snelli - Valore nella supply RENDERE IL FLUSSO FLUIDO 40sec 60sec 40sec 1 2 Due operatori in multiprocesso (140sec. quindi 1pcs./2 :20, 26pcs./h per ogni operatore 52pcs/h) Fonte Il manuale della Lean Manufacturing pagina 35

36 FLUSSO TIRATO Produrre perché si vende. E il cliente che tira la produzione. L obiettivo è quello di produrre il prodotto giusto nelle quantità giuste e al momento richiesto Il primo passo verso un modello pull è quello di individuare la richiesta media e il lotto ottimale per definire il fattore tack time, sulla base del quale si imposta il ritmo produttivo. Ciò presuppone tuttavia che si sia definita la distinta base produttiva identificando i tempi ciclo standard e le fasi delle singole lavorazioni strutturando il prodotto ed il processo. pagina 36

37 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Processi snelli