AVVIO E LANCIO DI UN NUOVO PROGETTO

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1 AVVIO E LANCIO DI UN NUOVO PROGETTO Giordano Renato Gariboldi Responsabile Controllo di Gestione e Controllo Progetti Divisione E.& P. giordano. gariboldi@sini.it Comitato Direttivo Corsi ANIMP 1

2 PIANIFICAZIONE DI UN PROGETTO La pianificazione di un progetto è la parte più nobile, più importante, più decisiva per le sorti del progetto. Richiede il coinvolgimento di tutte le capacità e di tutte le esperienze disponibili. II Project manager deve dedicarvi la massima attenzione ed impegno: deve coinvolgere gli altri, ma non può delegare ad altri il ruolo di stimolatore e coordinatore che gli compete. Non dobbiamo confondere la pianificazione con la programmazione! 2

3 PIANIFICAZIONE DI UN PROGETTO IDENTIFICAZIONE DELLE CONDIZIONI DI PROGETTO La pianificazione di un progetto si può assimilare a quella di un viaggio in un paese lontano, diverso e poco conosciuto. Primo passo: la raccolta delle informazioni di base aspetti e condizioni di contratto vincoli clima e condizioni locali collegamenti e trasporti prezzi locali e loro dinamica incidenza del progetto sulla situazione locale servizi e materie prime disponibili tipologia di mano d'opera locale altre, a seconda dei casi 3

4 GLI ASPETTI DA CONSIDERARE 1) CHE COSA 2) COME 3) QUANDO 4) CHI 5) A CHE COSTO Occorre fare uno sforzo per definire in modo approfondito il 1 e 2 punto: ogni elemento d incertezza su questi si riflette in modo negativo sul 3, 4 e 5 punto. 4

5 INDIVIDUAZIONE ANTICIPATA DELLE CRITICITA Le attività critiche e sub-critiche emergeranno pienamente, a valle della pianificazione, dalla programmazione attraverso la metodologia reticolare(c.p.m.-critical Path Method). E' necessario fare uno sforzo anticipato per identificare le maggiori criticità ed affrontarle sin dall'inizio del progetto con la massima priorità. Ci riferiamo ad esempio alle forniture con lunghi termini di consegna(long lead-items) e, talvolta, ad alcuni aspetti logistici. 5

6 IDENTIFICAZIONE DELLE SOLUZIONI POSSIBILI Per ogni problema ci sono quasi sempre almeno due soluzioni possibili. Questo vale anche per i progetti e vale sia per la fase progettuale che per la fase realizzativa. Per ogni macroattività devono quindi essere individuate e valutate le scelte possibili. Occorre rifiutare la frase: Nessuno ci deve insegnare come dobbiamo lavorare abbiamo sempre fatto così Non esistono soluzioni ottime per tutte le circostanze, per tutti i luoghi, per tutti i tempi. 6

7 IDENTIFICAZIONE DELLE SOLUZIONI POSSIBILI Anche in uno sforzo serio di pianificazione c'è il rischio che si finisce per ottimizzare alcuni aspetti di settore, a discapito dell'ottimizzazione generale. Il ruolo del Project Manager è quello d analista e integratore interdisciplinare per arrivare ad un insieme di soluzioni globalmente ottimali per il progetto. 7

8 VANTAGGI E SVANTAGGI-TEMPI E COSTI Ogni soluzione, relativa ad aspetti progettuali e realizzativi, ha vantaggi e svantaggi, sui tempi e costi che la caratterizzano. Occorre evidenziarli e valutarli per poi metterli in bilancio nella scelta della strategia totale. A questo scopo è opportuno sviluppare sistemi di valutazione. 8

9 RISCHI DI PROGETTO Compiere un'attenta ricognizione dei rischi che possono incidere negativamente sul risultato finale del progetto Tipi di rischi: -Tecnici -Socio-politici -Finanziari e valutari -Di sottovalutazione dello scopo del lavoro -Di non rispetto dei tempi -D incidenti Valutare,almeno approssimativamente,le eventuali conseguenze concentrandosi sui rischi che impattano nelle fasi di progetto vicine. Valutare l'opportunità di adottare misure correttive, quali, in che misura e a che costo. 9

10 LA QUALITA I committenti sono sempre più sensibili al problema della qualità e i contratti sono sempre più stringenti sui requisiti. Anche se il contratto non richiede un piano della qualità, il P.M. deve porsi questo problema nell'ambito della pianificazione del progetto. Vanno definiti i requisiti minimi per quanto riguarda progettazione, acquisti e costruzione. I requisiti vanno analizzati e compresi sia per le implicazioni operative che per l'impatto sull organizzazione, tempi e costi. 10

11 ELABORAZIONE DEL PLANNING DI PROGETTO Si deve produrre un "rapporto analitico" che descriva, in modo sommario ma esauriente, -le ipotesi, -le analisi effettuate, -le conclusioni raggiunte, -le condizioni di validità di tali conclusioni. Tale rapporto analitico sarà il riferimento e lo strumento utile per le eventuali successive revisioni del piano. 11

12 PERCORSO D ECCELLENZA in DALLA PIANIFICAZIONE ALLA PROGRAMMAZIONE- DEFINIZIONE DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE Attraverso la pianificazione abbiamo definito un piano strategico del nostro progetto,passando alla programmazione dobbiamo definire le tattiche. Dobbiamo definire le cose da fare, le attività necessarie per farle, le competenze le responsabilità. P.B.S A.B.S W.B.S (da matrice P.B.S/A.B.S) O.B.S Matrice W.B.S/O.B.S C.B.S. 12

13 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI 1- Project Master schedule 2- Milestones Programme : vanno evidenziate sulla carta le date vincolanti o strategicamente importanti. 3-Programma reticolare per l'intero progetto. 4-Programma di 3 livello per: ingegneria,acquisti/appalti,costruzione, commissioning. 5-Istogrammi delle risorse: analisi per disciplina e leveling 6-Progress measurement 7-Curve di avanzamento fisico (Curve a S ). 13

14 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO COSTI Il budget II flusso di cassa programmato (cash-flow) II rapporto tra flusso di cassa e programma di progetto. Sistema di controllo costi (Il Cost Control Report) 14

15 PROJECT COORDINATION PROCEDURES (DEFINIZIONE ED ELABORAZIONE) Nella gestione del progetto risulta molto importante una corretta interpretazione delle dinamiche di collaborazione tra i vari attori del progetto. Definire da subito che documenti di tipo tecnico (questo è facile!) e di tipo gestionale verranno prodotti nel corso del progetto. Definire come l informazione deve girare tra i vari canali: chi la produce, chi la verifica, chi approva, chi ne è informato, ecc. Si evitano in questo modo le sovrapposizioni e le terre di nessuno nella assegnazione delle responsabilità di progetto 15

16 PROJECT COORDINATION PROCEDURES (DEFINIZIONE ED ELABORAZIONE) Nella fase di project start-up si dovrà stabilire quali Procedure di Coordinamento dovranno essere preparate. In generale si tratterà di produrre la segg documentazione: -Coordinamento col cliente; -Coordinamento sede-cantiere; -Coordinamento coi sub-contrattori; -Coordinamento con fornitori di grossi packages; -Coordinamento interno; -Coordinamento in cantiere; E' essenziale che almeno le Procedure di Coordinamento col cliente e di coordinamento interno siano preparate nella fase di start-up. 16

17 PROJECT COORDINATION PROCEDURES (DEFINIZIONE ED ELABORAZIONE) Identificare gli attori in gioco (enti) Identificare il flusso di approvazione più opportuno. Posizionare gli attori in corrispondenza del gate Condividere il flusso predisposto 17

18 DEFINIZIONE DELLA DISTRIBUZIONE DELLE INFORMAZIONI E DEI SISTEMI INFORMATICI DA ADOTTARE E opportuno che in fase di Start-up sia definita la reportistica che si intende utilizzare per il controllo del progetto. Necessità di individuare la tipologia di informazione da distribuire ai vari enti coinvolti: a) livello operativo o livello strategico b) enti interni o esterni Individuazione degli strumenti informatici da adottare. 18

19 DEFINIZIONE DELLA DISTRIBUZIONE DELLE INFORMAZIONI E DEI SISTEMI INFORMATICI DA ADOTTARE Partendo dal organigramma di progetto definire dei profili di accesso ai dati: l informazione deve arrivare alle persone GIUSTE Se già presente un tool software: iniziare a popolare il sistema con le informazioni di pianificazione Se non ancora adottato dall azienda: predisposizione di un sistema di pianificazione e controllo tailored sulle metodologie proprie della cultura aziendale. Attenzione a non impattare troppo sul processo organizzativo/operativo quotidiano: rischio di rendere il sistema un nemico 19

20 DEFINIZIONE DELLA DISTRIBUZIONE DELLE INFORMAZIONI E DEI SISTEMI INFORMATICI DA ADOTTARE Cosa serve: - Repository della documentazione di progetto TECNICA (solitamente sempre presente). - Repository per documentazione gestionale (difficilmente presente). - Tool di Pianificazione e Controllo Entrambi gli ambienti CONDIVISI e PROFILATI negli accessi - Integrazione con CAD/P&C: facilita la certificazione degli avanzamenti fisici SAL! - una corretta informazione ricevuta dal ns cliente riduce i misunderstanding e riduce le inefficienze: pagati prima 20

21 DEFINIZIONE DELLA DISTRIBUZIONE DELLE INFORMAZIONI E DEI SISTEMI INFORMATICI DA ADOTTARE Integrazione CAD/PDM/Repository Gestionale/P&C: facilita la certificazione degli avanzamenti fisici SAL! una corretta informazione ricevuta dal nostro cliente riduce i misunderstanding e riduce le inefficienze: pagati prima! 21

22 LO START UP DI PROGETTO "Project start-up" è un'espressione adottata dall'ipma (INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT Association) per definire la fase di lancio dei progetti, in altre parole quella fase iniziale in cui si fa tutta una serie di cose per mettere in moto la macchina del progetto ed assicurare che le relative attività si svolgano poi in modo scorrevole ed efficace, al fine del raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. Il fatto che si sia ritenuto indispensabile mettere ordine in questa fase importantissima dei progetti, razionalizzandola, non è senza ragione: infatti, analisi fatte su progetti che non hanno dato buoni risultati hanno evidenziato che molti dei guai riscontrati erano riconducibili ad una cattiva impostazione iniziale o al fatto che nella fase iniziale non erano stati convenientemente sviscerati i problemi cui il progetto sarebbe naturalmente andato incontro. 22

23 LO START UP DI PROGETTO È indispensabile Partire subito con il minimo di sospesi Partire bene Una buona partenza Fa diminuire i tempi ed i costi della commessa. Aiuta a creare un rapporto corretto con il Cliente. Fa lavorare meglio il team di Progetto. 23

24 L APPORTO DEL PM NELLA FASE DI OFFERTA È sempre utile È necessario per i progetti più importanti o critici l'apporto del Project Manager Dà un supporto decisivo allo sviluppo dell'offerta. Permette una partenza efficace e tempestiva del progetto, in caso d acquisizione. E indispensabile nel caso si decida di eseguire attività di "engineering" o "procurement" già nella fase d offerta 24

25 LE SCELTE STRATEGICHE DEL PROGETTO-KEY PERSONNEL (PERSONALE CHIAVE) Tempestività Adeguatezza rispetto alle esigenze del progetto. "Mediazione" in base alle esigenze aziendali. "Soddisfazione" del team di progetto personale prescelto. 25

26 KEY SCHEDULE PERCORSO D ECCELLENZA in Individuare le attività critiche Definire i "Milestones" contrattuali Evidenziare le linee generali della pianificazione del progetto. 26

27 ENGINEERING PLAN Preparare il Quality Pian e le procedure specifiche per il Progetto. Individuare la W.B.S. "Work Breakdown Structure". Definire le attività da subappaltare all'esterno. Determinare le attività critiche e le priorità. Preparare l "Engineering Schedule". Attuare le procedure di "ConstructIon feasibility". 27

28 PROCUREMENT PLAN Definire la "struttura" degli acquisti per il progetto. Scegliere la "Vendor List" Definire la criticità delle forniture (costo,long lead items) Preparare la "Purchasing Procedure" Preparare l'expediting Pian" Preparare l'inspection Pian Preparare il "Procurement Schedule" 28

29 SUB-CONTRACT PLAN Definire il piano degli appalti per il Progetto. Scegliere la "Subcontractor List" Preparare la "Subcontracting Procedure" 29

30 CONSTRUCTION PLAN Definire una "Pianificazione preliminare dei montaggi Individuare le attività critiche e la tempistica dei permessi(esempio delle raffinerie o impianti in produzione). Individuare le sequenze critiche. Definire il piano della sicurezza. Definire le "Field Facilities" Preparare l'"assignment Chart" per la supervisione ai montaggi e prenotare il personale chiave. 30

31 LA CONSTRUCTION FEASIBILITY Consiste nell'eseguire tutte le attività del progetto, ed in particolare quelle di ingegneria, in funzione delle modalità previste per la costruzione dell'impianto. Cosa viene richiesto: Un ottima organizzazione societaria Procedure ad hoc La volontà d applicazione della struttura organizzativa e delle procedure da parte del team di progetto. 31

32 QUALITY PLAN(1) Sulla base del manuale di qualità della Società: Preparare il "Quality Pian" applicabile al progetto. E' molto importante che esso sia preparato, almeno in via preliminare, nella fase di start-up del progetto per i seguenti motivi: -costringe a definire il lavoro da eseguire e le modalità d esecuzione -obbliga a mettere in chiaro i requisiti di qualità dei materiali da approvvigionare e dei lavori da eseguire; -induce a definire le modalità di controllo e la certificazione occorrente; -obbliga a definire i mezzi d'opera da utilizzare, l'organizzazione, le qualifiche del personale da impiegare; -fornisce importanti elementi per il programma e per il budget 32

33 QUALITY PLAN(2) Come la preparazione del Piano di Progetto, anche la preparazione del Piano della Qualità richiede la partecipazione attiva, a livello responsabile, di tutte le funzioni coinvolte nel progetto. L'assenza o la partecipazione "distratta" di qualche funzione può, di fatto, svuotare d importanza e rendere inadeguato il piano. 33

34 K.O.M. KICK OF MEETING Il Kick-off meeting rappresenta il momento basilare del processo di Avvio di un progetto. 34

35 IL TEAM BUILDING Obiettivi del team building : 1. Creare obiettivi motivanti per il team 2. Facilitare schemi di gratificazione e di autostima autogestite dal gruppo 3. Riconoscimento ed integrazione delle diversità 4. Collaborazione e motivazione ai risultati 5. Costruzione di una cultura di gruppo 35

36 CONCLUSIONE Una corretta impostazione ed esecuzione dello start-up di progetto ha un grande valore di cui certamente beneficia tutto il progetto; in sostanza, consentirà di avere una serie di strategie e di procedure coerenti e ottimali che renderanno la vita più facile a tutto il team di progetto nel corso dell'implementazione del progetto stesso con sicuro risparmio di tempo e di denaro. 36