il JUST IN TIME: una soluzione di Qualità per l organizzazione aziendale

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1 articolo pubblicato sulla Rivista L AMMINISTRAZIONE FERROVIARIA, CAFI Roma n. 4/aprile 2000 il JUST IN TIME: una soluzione di Qualità per l organizzazione aziendale di Sergio BINI Il Just In Time -che può essere tradotto con giusto in tempo o, meglio, tempestivamente - è una tecnica e/o una metodologia di produzione e di controllo delle scorte, che può essere ricondotto ampiamente all interno di un sistema di gestione globale per la Qualità. E stato progettato, sperimentato e perfezionato agli inizi degli anni cinquanta, presso la Toyota, da Taiichi Ohno, quando ne era Vice Presidente, per razionalizzare la produzione e per ridurre i costi, attraverso l eliminazione degli sprechi e delle difettosità. a stitch in time, save nine 1 premesse. La metodologia del Just In Time (J.I.T.) è stata concepita e sperimentata nelle attività di lavorazione e di montaggio nel 1952 da Taiichi Ohno, presso la Toyota, che comunque, impiegò quasi dieci anni perché il metodo venisse adottato completamente presso tutte le sue fabbriche. L ideazione del metodo J.I.T., secondo il suo inventore Ohno, nacque dal bisogno di elaborare un sistema per fabbricare piccoli quantitativi di molti modelli diversi di automobili, per rispondere tempestivamente alle esigenze puntuali delle diverse tipologie di richieste, provenienti dai cliente. Il tipo di approccio risulta nettamente diverso rispetto a quello classico occidentale, che prevede la fabbricazione di grandi quantitativi di vetture uguali. Il momento storico, però, richiedeva una innovazione significativa che riuscisse a dare risposte concrete alla necessità di eliminare ogni forma di spreco che, in un processo di produzione, potevano appartenere, essenzialmente, ad una delle seguenti categorie: sovrapproduzione, spreco di tempo alla macchina, spreco nel trasporto del materiale, spreco nella lavorazione, spreco nel mantenere scorte, spreco di movimenti, spreco sotto forma di unità difettose. Con l applicazione delle metodologie del J.I.T., congiuntamente all adozione del sistema kanban (che si esaminerà più avanti), si sono registrati soprattutto i seguenti vantaggi: riduzione dei tempi di attraversamento, riduzione del tempo impiegati sulle lavorazioni non di processo, 1 Antico detto inglese che in italiano diventa un punto in tempo ne salva altri nove. - pagina 1 di 9 -

2 riduzione delle scorte, miglioramento dell equilibrio fra i vari processi, esplicitazione dei problemi. Per ottenere questi risultati, si è partiti, innanzitutto, con uno sconvolgimento rivoluzionario della logica della catena di montaggio; infatti, nel sistema Toyota i macchinari possono essere fermati - insieme all intera catena di produzione - possono essere bloccati tutte le volte che viene prodotto un pezzo difettoso: Jidohka (autonomazione). Infatti, viene riconosciuto come prioritario l obiettivo di evitare che si ripetano nel tempo i medesimi errori, piuttosto che vengano prodotti dei pezzi, di qualsiasi livello qualitativo, anche se essi richiedano aggiustamenti, con interventi di emergenza. 2 Dopo un accurato studio sulle priorità nei processi produttivi, Taiichi Ohno, quindi, -in aperto contrasto con le regole consolidate negli stabilimenti di produzione di tutto il mondo (dove la responsabilità dell arresto di una linea di produzione faceva carico solo al direttore della stessa catena di montaggio)- fece sistemare un interruttore di arresto sopra ogni posto di lavoro ed autorizzò (responsabilizzandoli) gli operai a fermare l intera linea di assemblaggio non appena avessero riscontrato l insorgere di un problema che non erano in grado di risolvere. Dopo l arresto, tutta la squadra avrebbe dovuto intervenire per analizzare l inconveniente e rimuovere le cause che lo avevano prodotto. Contemporaneamente, Taiichi Ohno attivò un sistema di risoluzione dei problemi, detto i cinque perché ; perché gli addetti alle lavorazioni dovevano rintracciare la causa ultima di ogni errore, domandandosi perché ad ogni stadio irrisolto del problema per cinque volte successive. Solo dopo aver individuato con certezza le cause dell inconveniente, si doveva definire la soluzione che evitasse il ripetersi dell inconveniente nel tempo. Con la progressiva applicazione della pratica dell identificazione univoca dei problemi e dell individuazione puntuale della causa ultima, il numero di errori cominciò a diminuire sensibilmente. Attualmente, negli stabilimenti della Toyota, nei quali qualsiasi operaio può fermare la catena di montaggio, il rendimento si avvicina al 100 per cento. Cioè, la linea non si ferma quasi mai. Mentre risulta che nella stragrande maggioranza delle aziende moderne, nelle quali si pratica la produzione di massa, viene dedicato il 20 per cento della superficie ed il 25 per cento delle ore totali di lavoro per la correzione degli errori. Il successo giapponese nei mercati mondiali, con risultati significativi nel mondo della produzione di automobili, soprattutto nei confronti con la grande industria automobilistica americana, ha costretto l imprenditoria USA a commissionare al Massachusset Institute of Technology una apposita ricerca (durata cinque anni, con l impegno di decine di ricercatori ed una spesa di cinque milioni di dollari) per comprendere le ragioni del successo giapponese. La ricerca evidenziò che il successo del sistema produttivo giapponese si fondava essenzialmente su uno stile di gestione aziendale che venne chiamato lean production (cioè, produzione snella): magazzini ridotti al minimo, flusso di componenti e di materie prime strettamente calibrato sulle necessità della produzione, adozione continua di piccoli miglioramenti al prodotto, lavoratori responsabilizzati che contribuiscono al successo dell impresa. I risultati di queste scelte vennero sintetizzati in due concetti: pochi difetti, costi bassi ed in una sola parola: la qualità. 3 2 Masaaki IMAI, KAIZEN, la strategia giapponese del miglioramento - Il Sole 24 Ore Libri, Milano, James P. WOMACK, Daniel T. JONES, Daniel ROOS, LA MACCHINA CHE HA CAMBIATO IL MONDO, Biblioteca Universale Rizzoli, Milano, pagina 2 di 9 -

3 J.I.T.: una nuova modalità di organizzazione industriale. Quindi, il J.I.T. è universalmente riconosciuto come una nuova modalità di organizzazione industriale, che consiste nell acquistare o produrre solo ciò che occorre, quando occorre. Dalle esperienze maturate, emerge che una corretta introduzione del J.I.T. consente di conseguire significativi risultati: una riduzione dal 75 al 95 % dei tempi di consegna e degli stock; un miglioramento dal 15 al 30 % della produttività globale; una riduzione dal 20 al 50 % della superficie utilizzata; una riduzione dal 70 al 90 % dei tempi di fermo macchina dovuti a guasti o incidenti; una diminuzione dal 75 al 95 % del numero dei difetti. 4 I concetti principali sui quali si basa il J.I.T. sembrano semplici e noti, in quanto si possono, semplificativamente, ricondurre a: eliminazione degli sprechi, riduzione di tutti i cicli, miglioramento della qualità, riduzione dei costi, sviluppo delle capacità del personale, creazione e conservazione di una dinamica di miglioramento. Purtroppo, però, il J.I.T. è semplice solo in apparenza; il J.I.T. è, sicuramente, il risultato naturale di un intero sistema organizzativo/produttivo mantenuto sotto controllo statistico della qualità (cioè, che ha dei processi stabili). Infatti, come sottolinea lo stesso Deming 5 in un sistema stabile o sotto controllo statistico : i processi hanno una loro identità ed il loro sviluppo è prevedibile, avendo una capacità misurabile e comunicabile; la produzione, le dimensioni e le altre caratteristiche di qualità, incluso il numero dei difetti, quando ce ne sono, rimangono quasi costanti; i costi sono prevedibili; la produzione è regolare; la produttività è al massimo ed i costi al minimo; le relazioni con il fornitore che consegna il materiale prodotto in condizioni di controllo statistico sono notevolmente semplificate; gli effetti dei mutamenti nel sistema possono essere valutati più velocemente e con più sicurezza. J.I.T. e kanban. Spesso la metodologia del J.I.T. viene confusa con il sistema kanban che, invece è una semplice tecnica di gestione delle produzione che permette di garantire il rinnovamento sistematico di una quantità di materiale appena consumata. Il sistema delle SCHEDE kanban può essere utilizzato negli ambienti produttivi nei quali si registra una totale od una parziale ripetitività. Mentre il J.I.T. non implica, invece, alcun concetto di ripetitività, né una dimensione di serie della produzione. Il J.I.T. si applica a tutti i tipi di industrie: processo, prodotto, piccole, medie e grandi; e, soprattutto, cerca di eliminare tutti i compiti privi di valore aggiunto. 4 Patrick ANTIER, IL JUST IN TIME, una nuova modalità d organizzazione industriale - in Vincent LABOUCHEIX (a cura di), TRATTATO DELLA QUALITA TOTALE, Franco Angeli Editore, Milano, W. Edwards DEMING, L IMPRESA DI QUALITA, ISVOR.FIAT ISEDI, Torino, pagina 3 di 9 -

4 Il sistema kanban -che è un tipico esempio del sistema pull 6 di avanzamento della produzione e di controllo delle scorte- ha il pregio di porre in evidenza, con immediatezza, le problematiche connesse con la trasmissione delle informazioni tra i diversi punti dei processi produttivi, nonché di affrontarla in modo tale che ciascun centro di lavorazione abbia la possibilità di conoscere con grande precisione cosa deve produrre e con quali ritmi. Vengono utilizzati due tipi di schede (o cartellini, in giapponese kanban ): la scheda di movimentazione: si trova all interno di contenitori standard (figura n. 1) ed è necessaria per la richiesta del materiale, cioè per la movimentazione del materiale tra due specifici centri di lavorazione; la scheda di produzione: serve per informare un centro di produzione del fatto che deve produrre una certa quantità di materiale (utilizzando sempre dei contenitori standard); questa scheda va da un centro di stoccaggio in uscita ed il relativo centro di produzione. (figura 2) Le schede (oggi spesso sostituite da sistemi elettronici che utilizzano gli stessi principi) sono utili per attivare un processo caratterizzato da regole operative vincolate, veicolando un numero di informazioni ridotte e di tipo quantitativo. Il movimento è circolare e può proseguire senza soluzione di continuità nel tempo senza intoppi, ma sempre e solo da valle a monte. 7 la filosofia del J.I.T. In sintesi, il J.I.T. è una filosofia industriale globale che si prefigge di migliorare, nel suo insieme, i rendimenti di una impresa. Una fabbrica che ha adottato il J.I.T. è una fabbrica pulita e ben tenuta, che utilizza al meglio le sue superfici ed è facilmente interpretabile, anche da parte di un ospite esterno; spesso, infatti, viene utilizzato anche il concetto di gestione a vista. (Nelle figure 3 e 4 si riportano le immagini di una azienda giapponese, che adotta il J.I.T.) Arrivare a realizzare lo slogan-tipo solo ciò che occorre, solo quando occorre, presuppone l adozione di una filosofia organizzativa tesa ad un forte aumento della competitività, attraverso l eliminazione di tutti gli sprechi. Ma, per eliminare tutti i possibili sprechi che si annidano all interno di una ordinaria gestione, occorre intervenire drasticamente sulle vere cause che li generano, dopo averle individuate con estrema precisione e certezza. Dalle esperienze nell applicazione del J.I.T., le principali cause dell inefficacia di una impresa sono: a. cattiva utilizzazione delle risorse umane dell impresa; b. cattivi impianti e flussi lunghi e complessi; c. elevata durata dei tempi di cambiamento di serie; d. guasti/difetti; 6 Nel mondo delle organizzazioni produttive, vi sono essenzialmente due sistemi/filosofie di programmazione: PULL e PUSH; Il SISTEMA PULL (o sistema a trazione) assegna maggior peso al reparto a valle, rispetto all utilizzatore, e richiama quanto gli occorre; in questo sistema il processo di attivazione della produzione procede a ritroso (da valle a monte). Chi utilizza il materiale deve preoccuparsi di rimpiazzarlo quando lo ha terminato, richiamandone altro (traendolo a sé, cioè PULL), senza attendere che gli arrivi dall alto della catena. In questo modo il ritmo lavorativo di ogni reparto è scandito dal ritmo del reparto successivo, compresa la determinazione degli acquisti necessari ad alimentare il flusso produttivo. Questo sistema è coerente con la logica gestionale del Total Quality Management che teorizza un impresa orientata a soddisfare il cliente finale e nella quale il reparto a valle è il cliente interno da soddisfare. il SITEMA PUSH (o sistema a spinta) che si basa su di una programmazione a monte che spinge (PUSH) il materiale verso le singole postazioni dove si sviluppano le lavorazioni successive, in relazione a quanto deciso in fase di programmazione verticistica della produzione o della gestione dei magazzini/approvvigionamenti. 7 Progetto ADAPT, IL JUST IN TIME, - pagina 4 di 9 -

5 e. problemi di qualità; f. vincoli di approvvigionamento; g. sistemi di gestione macchinosi. Con il J.I.T. viene dato l avvio ad una trasformazione globale nella gestione delle organizzazioni produttive, che si vogliono porre un ambizioso obiettivo tecnico da raggiungere attraverso diversi sotto-obiettivi ZERO, che si possono conseguire solamente mediante un approccio globale ed una armonizzazione di tutte le fasi e di tutte le componenti dei cicli produttivi 8 : ZERO tempi di attrezzaggio (o set-up ), attraverso: aumento della capacità produttiva; diminuzione dei costi per la produzione di un singolo pezzo; aumento della capacità/possibilità dell impresa di passare rapidamente da una produzione ad un altra. ZERO scorte, attraverso la adozione del sistema di programmazione PUSH 9, in presenza di una azione di coordinamento che armonizzi i diversi processi aziendali, traguardandoli alle esigenze ed alle aspettative del mercato. Cioè, la produzione deve risultare in perfetta sintonia con il mercato; solo la conoscenza delle caratteristiche di quest ultimo consente l adozione e la gestione dei flussi giusto in tempo. ZERO scarti e/o difetti, materializzando il concetto che i difetti non devono mai passare alla fase successiva. Infatti, alla base della eliminazione delle scorte e di magazzini superfui vi è l individuazione e la evidenziazione di tutte le disfunzioni, i difetti, le incongruenze e le lungaggini, che possono nuocere in modo significativo al corretto andamento del flusso produttivo. E preferibile bloccare la produzione per un ora, piuttosto che lasciare all inefficienza la possibilità di produrre un ora di pezzi difettosi. ZERO fermate, è il risultato del percorso finalizzato alla eliminazione dei difetti, attraverso il miglioramento continuo attivato all interno dell intero reparto; dalla eliminazione delle possibilità di errore consegue l azzeramento delle possibili fermate. ZERO attese e trasporti; se tutto viene organizzato con estrema precisione, con la finalità di realizzare la massima scorrevolezza del flusso produttivo, i materiali viaggiano il meno possibile. Per realizzare questo obiettivo, i percorsi di tutti i materiali all interno degli impianti devono essere determinati con precisione; mentre le operazioni di carico, scarico ed invio in linea devono essere semplici e rapide. Ogni centro di lavorazione deve avere un punto di stoccaggio in entrata (vicino alla linea di produzione) ed uno in uscita. tecniche di implementazione del J.I.T.. 10 Per realizzare l implementazione del J.I.T. all interno dell organizzazione produttiva occorre attivare i seguenti principali passaggi: a. la formazione del personale, che è la tappa più importante e che va gestita dall alto verso il basso, partendo con la sensibilizzazione della direzione generale. Un adeguato processo formativo può costituire un punto di partenza per la ridiscussione dell organizzazione da parte del personale e per un cambiamento della cultura aziendale. b. La razionalizzazione degli impianti e la semplificazione dei flussi. Occorre porre mano ad una razionalizzazione dell impianto dei mezzi di produzione e dei luoghi di lavoro; andrà rivisito il layout delle postazioni di lavoro, collocando una accanto alle altre le stazioni che svolgono operazioni successive su di uno stesso prodotto. L obiettivo principale è quello di creare ambienti di lavoro organizzati per cellule all interno delle quali gli addetti possono essere responsabili della produzione, del controllo, della programmazione, della manutenzione, della gestione dei mezzi di produzione e della pulizia. (figura 5) I principali passaggi metodologici sono: 8 Progetto ADAPT, IL JUST IN TIME, 9 vedere nota Patrick ANTIER, IL JUST IN TIME, una nuova modalità d organizzazione industriale - in Vincent LABOUCHEIX (a cura di), TRATTATO DELLA QUALITA TOTALE, Franco Angeli Editore, Milano, pagina 5 di 9 -

6 -individuazione dei raggruppamenti logici delle postazioni di lavoro, -posizionamento delle stazioni di lavoro all interno delle cellule, -posizionamento delle cellule, le une rispetto alle altre. c. il cambiamento rapido degli strumenti, perché la riduzione del tempo di cambiamento delle maschere e degli utensili permette di aumentare la capacità produttiva delle macchine, di accrescere la produttività e soprattutto di liberarsi dai vincoli della produzione in lotti; in questo modo, diventando verosimile l organizzazione della produzione quasi per singoli pezzi, risulta possibile produrre solo ciò che occorre, quando occorre. d. la soppressione delle aleatorietà; nella realtà quotidiana di una qualsiasi attività di una organizzazione produttiva, l intervento di fattori aleatori potrebbe perturbare i flussi produttivi. Tra questi si possono annoverare: i guasti e gli incidenti alle macchine, che causano un arresto nello scorrimento dei pezzi nei reparti, i problemi della qualità, che costringono a fare seguire ai pezzi di cattiva qualità, un circuito speciale per essere rilavorati o scartati. e. la partnership con i fornitori; l azione da porre in essere nei confronti dei fornitori è sicuramente la più complessa e la più delicata. Infatti i fornitori andrebbero scelti con grande attenzione ed estrema cura, perché essi vengono a costituire uno degli anelli più importanti all interno dell intero processo produttivo. Per sviluppare correttamente il J.I.T. diviene, quindi, indispensabile attivare dei rapporti di stretta collaborazione con il fornitore che deve costituire una sorta di appendice dell impresa stessa. Infatti, non è sufficiente che il fornitore lavori bene e pratichi dei prezzi molto interessanti; esso deve essere puntuale, consapevole del proprio ruolo all interno del flusso produttivo e vicino (fisicamente e culturalmente) all impresa. f. la revisione dell organizzazione e dei modi di gestione; la semplificazione dei flussi produttivi, dell organizzazione fisica e dei rapporti con i fornitori richiede spesso una rivisitazione del modello organizzativo interno. L impresa può anche essere portata a ridefinire le responsabilità o anche a ridisegnare gli organigrammi. L obiettivo, partendo da un aumento delle responsabilità, può essere quello di disegnare una organizzazione che evidenzi il ruolo delle principali funzioni (acquisti/approvvigionamenti; pianificazione/programma-zione; manutenzione; controllo/garanzia di Qualità; manutenzione di primo livello; preparazione/produzione). Il J.I.T. dà, all impresa che lo adotta, una grande forza e la dota di una nuova cultura; cultura che è impregnata dei concetti propri della gestione totale per la qualità e dell attenzione/orientamento alla clientela. Attraverso il J.I.T. si aumenta la visibilità ed i problemi vengono posti in evidenza e, quindi, si è in qualche modo costretti a risolverli. Il J.I.T., cioè, costringe l organizzazione ad operare per conseguire l obiettivo zero difetti, attraverso una azione seria e strutturata che utilizzi sia le metodologie della gestione per la qualità, sia una più accorta attenzione ai processi manutentivi. - pagina 6 di 9 -

7 considerazioni sul J.I.T. 11 In sintesi, le caratteristiche generali del J.I.T. evidenziano che il vero obiettivo da raggiungere è quello di ottenere la produttività desiderata, attraverso la massima flessibilizzazione dei processi produttivi. Però, affinché risulti possibile il contemporaneo miglioramento sia della produttività che della flessibilità, diviene indispensabile, impostare una produzione sincronizzata sulle fluttuazioni della domanda, attraverso l adozione di un metodo "a trazione" (il sistema "PULL 12 ). Conseguentemente, questo significa snellire i processi produttivi, lasciando al loro interno solo quelle attività che risultano in grado di aggiungere valore al prodotto, ed eliminando tutti quegli elementi (materiale, macchinario, spazio, tempo, energia, attività umana, e così via) che, invece, non riescono ad aggiungere nulla di significativo. Per realizzare ciò, occorre: eliminare tutte le possibili forme di spreco (come le scorte, ad esempio), affrontare in modo radicale tutti gli eventuali problemi, semplificare le modalità di svolgimento delle attività, ricercare continuamente la qualità in ogni fase del processo produttivo. In un sistema "a trazione", come visto in precedenza, ogni fase di lavorazione è chiamata a produrre solo ciò che le viene richiesto dalla fase-cliente "a valle", consentendo all intero sistema produttivo di realizzare solo quanto (e quando) espressamente richiesto dal mercato. Al fine di consentire che venga assicurata una sollecita risposta nei rapporti tra le varie fasi di produzione, occorre, quindi, porre l attenzione sulla circostanza che l efficacia e la funzionalità di un metodo "a trazione" risulta inversamente legato alla lunghezza del tempo impiegato dai materiali per attraversare l'intero processo produttivo (cioè, la somma del tempo di lavorazione, del tempo di ispezione, del tempo di movimentazione e del tempo di attesa della consegna): il "lead time" di produzione. Pertanto, per minimizzare le fasi temporali del lead time, occorre tener sotto controllo una serie di elementi di natura diversificata, quali la disposizione planimetrica degli impianti ("layout"), i tempi di riattrezzaggio dei macchinari, i tempi di manutenzione, e così via. Oggi, le potenzialità di flessibilizzazione del sistema produttivo si sono notevolmente accresciute, grazie alla disponibilità di sempre più complesse tecnologie innovative che consentono di superare i vincoli dell automazione rigida, tipica del mercato di massa; vi sono, cioè, gli strumenti che consentono alle imprese di organizzarsi medianti sistemi di automazione flessibile. Infatti, gli sviluppi continui registrati nei settori della micro-elettronica, della robotica, dell informatica e della telematica hanno messo a disposizione delle imprese strumenti di gestione operativa basati sull integrazione di tre tipologie principali di tecnologie in grado di supportare in maniera sempre maggiore variazioni nella quantità e nel mix di produzione: i computer, le reti telematiche, le macchine automatiche/robotizzate. La gestione ed il controllo di sistemi così complessi deve basarsi sul monitoraggio di tutta una serie di informazioni relative alle modalità ed alle prestazioni che caratterizzano il complesso delle attività costituenti i processi produttivi. 11 Vittorio BERTELLA, L ORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA PRODUTTIVE IN LOGICA J.I.T. in Dispense del Corso di Programmazione e Controllo Università degli Studi de L Aquila ( 12 vedere nota 6. - pagina 7 di 9 -

8 Sarà, quindi, necessario procedere ad una attenta analisi delle attività, sia per individuare quelle attività produttive che, non apportando valore aggiunto, vanno soppresse, sia per valutare l opportunità di procedere ad un eventuale riprogettazione dei processi produttivi (ristrutturando attività poco efficienti ed efficaci; rivedendo modalità e sequenze di esecuzione delle operazioni in esse contenute). Attraverso l'analisi e l'eventuale ristrutturazione delle attività si possono, quindi, stabilire obiettivi realistici per il miglioramento continuo del processo di produzione e tradurre questi in obiettivi prestazionali delle singole attività operative da controllare con opportune misurazioni per i diversi indicatori di performance e per gli induttori di prestazione 13 E importante, infatti, individuare, per ciascuna attività a valore aggiunto, opportuni indicatori ed induttori di prestazione, che risultino in grado di misurare quantitativamente i livelli delle prestazioni raggiunte Un rappresentativo quadro degli indicatori di performance ed un idoneo sistema di misurazione delle performance aziendali costituiscono degli elementi fondamentale dei moderni sistemi per la programmazione ed il controllo della gestione. (tabella 1) INDUTTORE DI PRESTAZIONE INDICATORE DI PRESTAZIONE PRODUZIONE tempo indice di flusso di attraversamento = tempo di attraversamento. Σ tempi lavorazione effettivi flessibilità tempi di riattrezzaggio per operazione; dimensione lotti di produzione qualità indice di difettosità = numero pezzi difettosi totale pezzi lavorati manutenzione grado di rispetto del programma di manutenzione = n. interventi effettuati. n. interventi programmati LOGISTICA IN ENTRATA puntualità indice di puntualità = numero consegne puntuali. totale consegne programmate qualità indice di qualità del fornitore = numero lotti accettati numero lotti scartati LOGISTICA IN USCITA Qualità indice di resi su vendite = numero articoli rifiutate numero articoli venduti Assistenza clienti indice di assistenza post-vendita = numero interventi in garanzia numero articoli venduti Puntualità consegne indice di puntualità consegne = numero consegne puntuali. numero consegne complessive Tabella 1. - Griglia dei possibili indicatori di prestazione per le attività produttive. riflessioni e conclusioni. Per sintetizzare la portata del J.I.T. si vuole riportare un passaggio dell introduzione di Marco Rovelli all edizione italiana del libro Lo spirito Toyota di Taiichi OHNO: il modello Toyota presuppone una sorta di rivoluzione copernicana al rapporto tra produzione e mercato: non è più, ora la fabbrica a fare il mercato, ma è questo (sono le sue volubili preferenze, gli oscillanti stati d animo del cliente ) a determinare la struttura della produzione e le scelte produttive Se nel modello della produzione di massa il potere di decisione stava saldamente al vertice della catena produttiva, nelle mani del gruppo di comando nel cuore dell apparato produttivo, che programmava le proprie scelte in base alla possibilità di un uso ottimale delle risorse tecniche e umane, qui la facoltà di decidere o quantomeno di influenzare le scelte produttive, anche nel breve periodo, passa a quell entità astratta, invisibile che è il cliente, posta esattamente al capo opposto del processo lavorativo, sul confine esterno della fabbrica, e di lì capace di dettare i propri tempi e le proprie condizioni Gli induttori di prestazione sono i fattori (ad esempio, il tempo, la flessibilità, la qualità, l assistenza ai clienti, e così via) che, a livello di attività, incidono maggiormente sulle prestazioni globali del processo produttivo. 14 Taiichi OHNO, LO SPIRITO TOYOTA, Edizioni Einaudi, Torino, pagina 8 di 9 -

9 Il metodo del J.I.T., quindi, con la sua forte ed indiscussa carica innovativa nel modo di gestire ed organizzare un impresa non poteva che risultare oggetto di numero studi e riflessioni, sia di natura tecnica/gestionale, sia di natura ideologica/politica/sociologica. Infatti, con il J.I.T. è stato lanciato, nel mondo industriale occidentale, un vero e proprio modello giapponese di organizzazione della produzione e del lavoro, denominato anche toyotismo. In Italia, il dibattito ideologico è stato tutto incentrato sul ruolo interpretato dalle risorse umane, in una organizzazione aziendale tutta orientata alla soddisfazione del cliente finale. 15 Particolare attenzione, poi, è stata posta sull argomento, in conseguenza della più significativa applicazione del J.I.T. in Italia presso il nuovo stabilimento di Melfi della FIAT, con la sua suddivisione in UTE (Unità Tecnologiche Elementari), evoluzione tecnologica delle originarie cellule di produzione. 16 Una esperienza riconducibile al metodo del J.I.T., nell esperienza personale di chi scrive, risale agli inizi degli anni ottanta con le isole di produzione dei giunti isolanti incollati 17, presso le Officine del Materiale Fisso FS di Pontassieve (FI) 18, resa possibile grazie alla indiscutibile professionalità e competenza delle maestranze e dei quadri tecnici dell epoca, unita ad una grande carica innovativa. tre parole chiave del Just In Time. 19 AUTONOMAZIONE (JIDOHKA) Una parola coniata per descrivere una caratteristica del sistema di produzione Toyota, nel quale un macchinario viene progettato in modo da fermarsi automaticamente ogni volta che viene prodotto un pezzo difettoso. GESTIONE A VISTA. È la tecnica di fornire informazioni e istruzioni circa gli elementi di un determinato lavoro in modo chiaramente visibile, cosicché il personale coinvolto possa massimizzare la sua produttività. KANBAN. E uno strumento di comunicazione nel sistema J.I.T. di produzione e di controllo delle scorte. In questo sistema un Kanban o cartellino viene attaccato su un contenitore destinato ad una linea di montaggio indicante la consegna di una data quantità di pezzi. Quando tutti i pezzi sono stati utilizzati, il contenitore con il cartellino viene riportato al reparto originario e diventa un ordine per un altro quantitativo. Il sistema Kanban è solo uno dei molti elementi di un sistema completamente integrato di Gestione totale per la Qualità e non può essere inserito separatamente in un processo produttivo. Figura 1. KANBAN: la scheda di movimentazione. Figura 2. KANBAN: la scheda di produzione. Figura 3. aspetti della gestione a vista : fasi e attività del processo produttivo. Figura 4. aspetti della gestione a vista : ruoli degli addetti alle cellula di produzione. Figura 5. razionalizzazione degli impianti e semplificazione dei flussi produttivi: la cellula di produzione. 15 Pietro BASSO, LA RICEZIONE DEL TOYOTISMO IN ITALIA. Una rassegna di testi e problemi in TEMPI MODERNI, ORARI ANTICHI. IL TEMPO DEL LAVORO A FINE SECOLO. Franco Angeli Editore, Milano, Laura FIOCCO, L EFFETTO KANBAN NELL ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ALLA FIAT DI MELFI, in Chaos, 17 Sergio BINI, LA PRODUZIONE DEI GIUNTI ISOLANTI INCOLLATI, in "La Tecnica Professionale" - CIFI, Roma, n. 10/ottobre Sergio BINI, LE OFFICINE DEL MATERIALE FISSO DI PONTASSIEVE, in "La Tecnica Professionale" - CIFI, Roma, n. 11/novembre Masaaki IMAI, KAIZEN, la strategia giapponese del miglioramento - Il Sole 24 Ore Libri, Milano, pagina 9 di 9 -