leadership creativa Abilità e strumenti per un management efficace

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1 Università degli Studi di Brescia Facoltà di Economia leadership creativa Abilità e strumenti per un management efficace Giugno 2012 A cura di Silvia Motta 1

2 programma Cos è la leadership? c r e a t i v i t à Leadership e ruolo manageriale Le abilità del leader 2

3 Non si può mai sapere quando ci verrà richiesto di esercitare una leadership. Ogni volta che due persone si uniscono per realizzare un obiettivo comune, la leadership è presente e una leadership viene richiesta. Per tutta la vita ognuno di noi guarda gli altri per avere una leadership e anche gli altri guardano noi per avere una leadership 3 Giorgio Chiari Introduzione a Leadership e apprendimento cooperativo di David W. Johnson e Roger T. Johnson Erickson, 2005

4 leader si nasce o si diventa? 4

5 teorie della leadership genetica, dei tratti, dei leader naturali (Terman, 1916; Stogdill, 1948; Mann, 1959; Bavelas, 1960) leader si nasce o si diventa? degli stili di leadership (Lewin, Lippitt e White, 1939; Tannenbaum e Schmidt, 1959; Blake e Mouton, 1964) della leadership situazionale (Hersey e Blanchard, 1982) della leadership condivisa (Kotter, 1988, 1995; Robbins, 2000) 5

6 una definizione leader si nasce o si diventa? La leadership è un processo volto a influenzare ( = lasciare traccia, incidere) e a guidare le persone verso un obiettivo comune aggregando consenso... ma il concetto di leadership non si può definire con esattezza. Cambiano i significati a seconda dei contesti e delle situazioni. 6

7 miti da sfatare leader si nasce o si diventa? 7 capacità innata carisma posizione IL CARISMA può creare effetti positivi, ma anche negativi (dipendenza, fuga, blocco della crescita) LA POSIZIONE fa leva sul potere e/o il ruolo gerarchico: la leadership può non essere legata alla posizione LE CAPACITA sono prevalentemente acquisibili e/o sviluppabili

8 le doti del leader SELF-AWARNESS: ha coscienza di sé, delle proprie capacità CREDIBILITÁ: è affidabile leader si nasce o si diventa? 8 EMPATIA: sa sentire le persone ONESTÁ: non manipola RELAZIONALITÁ: si relaziona con efficacia COMUNICAZIONE: esprime chiaramente le sue idee e gli obiettivi da raggiungere/ha capacità di ascolto ENERGIA: sa passare dal pensiero all azione e sa infondere energia al gruppo CREATIVITÁ: è un innovatore VISION: guarda lontano

9 LEADER DI SE STESSI leader si nasce o si diventa? Padroneggiare i propri punti di forza e le proprie aree di miglioramento 9

10 La leadership nasce dal nostro naturale anelito a reinventarci costantemente. leader si nasce o si diventa? Non c è bisogno di un autorizzazione esterna per essere leader. Né alcun requisito o posizione dominante. Quindi l unica autorizzazione che ci serve è la nostra Joseph O Connor Il libro del leader Ecominc Publications 10

11 le credenze leader si nasce o si diventa? Le credenze sono rappresentazioni mentali, sensoriali, fisiche, mnemoniche, energetiche che si sono costruite su di noi, sulle nostre relazioni e sul mondo che ci circonda. Tre tipi di credenze: credenze limitanti (limiting belief) credenze potenzianti (empowering belief) credenze ambivalenti 11

12 le credenze si possono modificare leader si nasce o si diventa? Diagnosticare le credenze limitanti, capendo e accettando che non sono la realtà 2. Capire perché le manteniamo con tanta dedizione 3. Sostituire la vecchia credenza limitante con una nuova potenziante 4. Vigilare con energia sul cambiamento e supportare con calore l insediamento della nuova credenza

13 le abilita del leader 13

14 comunicare con efficacia le abilita del leader 14

15 lo schema classico CODIFICA DECODIFICA le abilita del leader E CANALE R FEEDBACK 15 Modello semplificato del processo lineare di comunicazione ( Shannon e Weaver,1949)

16 il modello dell orchestra le abilita del leader A Il messaggio inviato corrisponde ad una certa mappa mentale di A B 16 Ricevuto da B provoca un altra mappa mentale che può a volte essere ben diversa dalla prima

17 Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione le abilita del leader Emittente livello di contenuto (cosa diciamo) livello di relazione (come lo diciamo) Ricevente 17 Comunicazione non verbale

18 Il messaggio non è semplicemente il contenuto di ciò che diciamo, ma include anche e in misura determinante: le abilita del leader la persona di A, il suo aspetto fisico e il suo carattere il tono della sua voce, il timbro, il ritmo i suoi gesti e la sua postura le sue caratteristiche (età, immagine sociale, lavoro ecc.) il passato del rapporto (ciò che in passato ha detto o fatto) Intervengono inoltre il contesto, morale o materiale la distanza tra gli interlocutori la presenza di altri 18 Il rapporto interpersonale e il contesto determinano la comunicazione

19 comunicazione verbale e non verbale 55% Albert Mehrabian 7% 19 Verbale Paraverbale Non verbale Questi valori si riferiscono ad un oratore che parla in pubblico 38%

20 emittenti segrete le abilita del leader gesti espressioni (sorriso, pianto, meraviglia ) posizioni del corpo (aperte, chiuse, tese, rilassate) movimenti e azioni (accarezzare, colpire, abbracciare..) atteggiamenti (seduti, in piedi) distanze (vicini, usare la scrivania ecc.) tono della voce abbigliamento ecc. La comunicazione non verbale è sempre materia di interpretazione; noi leggiamo nei comportamenti altrui sintomi di minaccia, affetto, menzogna, interesse. 20

21 la percezione fa da filtro tra noi e la realta le abilita del leader Comprendere la mappa mentale del nostro interlocutore è un modo per sintonizzarsi con il suo modo di percepire la realtà. Ci consente di creare un fronte di comunicazione e di comprensione. 21 Comunicare è entrare nella mappa mentale dell altro

22 la mappa mentale le abilita del leader IL CERVELLO PENSA IN MODO RADIANTE La mappa mentale è la rappresentazione grafica del pensiero secondo una struttura radiale e una logica associativa Tony Buzan 22

23 la mappa mentale UNO STRUMENTO DI COMUNICAZIONE E DI ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO le abilita del leader Se vogliamo che il cervello riceva l informazione nel modo più efficiente possibile, l informazione stessa deve essere strutturata in maniera tale da poter essere assorbita il più facilmente possibile. Ne deriva che se il cervello opera soprattutto su concetti-chiave, per mezzo di collegamenti e integrazioni, il nostro rapporto con le parole dovrebbe essere in molti casi organizzato in questo modo piuttosto che secondo i tradizionali percorsi lineari (Tony Buzan Usiamo la testa Frassinelli) 23

24 le leggi della comunicazione 1. NON SI PUÒ NON COMUNICARE le abilita del leader 2. TUTTO È COMUNICAZIONE 3. QUELLO CHE ABBIAMO COMUNICATO È CIÒ CHE L ALTRO HA CAPITO 24 I primi studi sistematici sulla comunicazione sono stati sviluppati da un gruppo di ricercatori per il Mental Research Institute di Palo Alto negli anni (Jackson, Bateson, Watzlawick)

25 utilizzare (anche) la percezione sensoriale Reperire la modalità sensoriale dell interlocutore permette di mettersi sulla sua lunghezza d onda e di parlare lo stesso linguaggio. le abilita del leader Il linguaggio è una chiave MODALITA SENSORIALI V visivo A auditivo K O cinestetico olfattivo/gustativo 25 John Grinder e Richard Bandler Progammazione Neurolinguistica

26 parole spia delle modalita sensoriali Visivo vedere, guardare, mostrare, prospettiva, immagine, chiaro, chiarire, luminoso, ombra, schermo, mettere a fuoco,. le abilita del leader 26 Auditivo Intendere, parlare, dire, ascoltare, domandare, dialogare rumore, ritmo, melodioso, discordante, sinfonia, gridare, mormorare. Esempio: Ho ascoltato tutto orecchi l oratore e ricordo parola per parola quello che ha detto Esempio: Ho visto la città a volo d uccello. Per fortuna ho una memoria fotografica

27 parole spia delle modalita sensoriali Cinestetico le abilita del leader Sentire, toccare, essere in contatto, concreto, pressione, rilassato, tenero, morbido, solido, sensibile, legato, teso, freddo, girare intorno, appoggiarsi, toccare il fondo. Esempio: Ho provato diversi vestiti prima di comprarmi questo. Ho bisogno di sentirmelo bene addosso e ho trovato quello che fa per me: praticamente una seconda pelle Olfattivo/gustativo Amaro, acido, dolce, salato, odore, profumo. in odore di santità, prende alla gola, un conto salato. 27 Esempio: E stata un esperienza amara sento odore di fallimento

28 l ascolto attivo NON C E COMUNICAZIONE SENZA ASCOLTO le abilita del leader Ascoltare significa fare attenzione all interlocutore, cioè: comprendere il contenuto che l altra persona sta esprimendo entrare in risonanza con le sue emozioni prestare attenzione agli aspetti di relazione e alle richieste palesi e nascoste 28

29 per ascoltare totalmente prendere il tempo le abilita del leader 29 rispettare la persona che si ha di fronte sentire le emozioni dell interlocutore, riconoscerle e rispondere con autenticità verificare di aver ricevuto e ben capito Una tecnica efficace: la riformulazione - dunque - cioè - se ho ben capito - secondo lei - vuol dire che

30 le abilita del leader PRENDERE LA PAROLA IN PUBBLICO 30

31 punti-chiave le abilita del leader LA PRESENZA LA VOCE L INTERAZIONE CON IL PUBBLICO riconoscere e dominare le proprie emozioni attenzione al non verbale (il corpo, i gesti, lo spazio) fluidità verbale/linguaggio il contatto il feed-back percezione dei fenomeni di gruppo tecniche di discussione 31 PREPARAZIONE A MONTE obiettivi struttura del discorso/ scaletta preparazione del materiale situazione fisica supporti visivi anticipazione delle difficoltà

32 costruire l intervento APERTURA: vivace, coinvolgente le abilita del leader GLI ARGOMENTI: chiare e brevi indicazioni del percorso SVOLGIMENTO: punti chiave del discorso + esempi illustrativi RIPEILOGHI PROVVISORI : riassunto dei punti già trattati RIEPILOGO FINALE: i punti salienti CHIUSURA: incisiva, si deve capire che è la conclusione. Invito all azione 32

33 Efficacia verbale le abilita del leader 33 CHIAREZZA E INCISIVITA attenzione alla congruenza tra i tre livelli: verbale, paraverbale, non verbale parole positive anziché negative - lavoratore non dipendente termini concreti, non astratti - esame non prova selettiva verbi associati alle percezioni fisiche anzichè termini concettuali - vedere anziché rilevare - osservare anziché monitorare - aggiungere anziché implementare poche incidentali rispetto dei tempi assegnati

34 Contatto oculare e postura le abilita del leader 34 contatti oculari sbagliati posture sbagliate nel caso di incongruenza le componenti non verbali prevalgono sul contenuto verbale fissare ossessivamente una sola persona fare scanning a grande velocità su tutta la platea guardare nel vuoto camminare compulsivamente tenere le mani in tasca posizione adamitica avvocato /alla scrivania braccia ad anfora

35 La bolla prossemica le abilita del leader il termine Il prossemica è stato inrtodotto è stato introdotto dall antropologo E.T. Hall nel Lo studio di Hall è stato eseguito sulla popolazione americana, quindi la quantificazione metrica è valida per quelle popolazioni, mentre la classificazione generale è estendiabile a qualsiasi gruppo sociale.

36 come trasformare l ansia in energia positiva L azione inibisce l angoscia: guardare, respirare in modo profondo con l addome, rilassare i muscoli, occupare lo spazio le abilita del leader Mettere la propria emotività al proprio servizio è una forma di energia da trasferire alla voce, lo sguardo, il sorriso, i gesti, il corpo Praticare il pensiero positivo: attendersi il meglio, concentrare la mente su immagini positive Privilegiare la relazione: decentrarsi, non pensare solo a se stessi, pensare a interessare 36 L ansia può esercitare un effetto corroborante. Un leggero senso di agitazione ci induce a dare il meglio di noi stessi, ci dà carica e energia

37 conoscere se per gestire relazioni efficaci Il contributo dell Analisi Transazionale 37

38 cos e l Analisi Transazionale E una teoria della personalità basata sui comportamenti osservabili delle persone in relazione con l ambiente E una psicoterapia sistemica finalizzata alla crescita e al cambiamento conoscere se per gestire relazioni efficaci 38 E una teoria della comunicazione. Questa può essere estesa fino a fornire un metodo d analisi dei sistemi e delle organizzazioni L Analisi Transazionale è nata negli Stati Uniti verso la metà degli anni 50. Il padre fondatore è Eric Berne, un transfuga della psicoanalisi freudiana. Fornisce un modello efficace per conoscere se stessi e le proprie modalità relazionali. E un modello interpretativo della struttura della personalità tra i più validi per la sua facilità di comprensione.

39 gli stati dell Io La struttura della personalità secondo l analisi transazionale è rappresentata dallo schema Genitore, Adulto, Bambino: conoscere se per gestire relazioni efficaci 39 G A B L APPRESO parte culturale leggi, giudizi, regole, precetti protezione, sostegno IL PENSATO parte razionale informazioni, riflessione, deduzioni domande, previsione, decisione IL SENTITO parte emozionale sentimenti, emozioni,spontaneità, immaginazione,creatività, violenza

40 gli stati dell Io conoscere se per gestire relazioni efficaci 40 G.N. G.A. A B.A. B.L. GN = genitore normativo o critico GA = genitore affettivo A = adulto BA = bambino adattato (sottomesso o ribelle) BL = bambino naturale o libero

41 personalita dominata dal Genitore Persone gestite prevalentemente da norme, principi etici, credenze e convinzioni fortemente radicate. conoscere se per gestire relazioni efficaci 41 attribuiscono scarso peso alle opinioni altrui sono poco propense a cambiare idea si occupano molto degli altri, ma sempre in posizione dominante le loro categorie logiche sono: giusto-sbagliato/bene-male controllano il lavoro degli altri in maniera assillante si preoccupano soprattutto del rispetto delle regole

42 personalita dominata dall Adulto Persone che manifestano la loro azione senza esprimere emozioni, in modo corretto e razionale, ma senza coinvolgimento emotivo. conoscere se per gestire relazioni efficaci 42 freddi e eccessivamente distaccati dagli altri intelligenti e molto logici, molto affidabili nell esecuzione di compiti che non richiedono manifestazioni emotive fanno domande, cosa, perché, per quale ragione, dove ecc. non esprimono emozioni in pubblico e giudicano negativamente chi lo fa

43 personalita dominata dall Io Bambino Persone impulsive; nella vita tendono ad agire in base a sentimenti e sensazioni, ragionando sulla base di percezioni e stati d animo. Si fidano soprattutto del loro intuito e del loro fiuto. conoscere se per gestire relazioni efficaci 43 motivate dalla novità, dai giochi, dal rischio, dal divertimento (perciò giudicati inaffidabili) tengono prioritariamente conto delle loro esigenze sono una compagnia ideale nei momenti di svago se di cattivo umore possono diventare facilmente crudeli, egoisti, sarcastici

44 le contaminazioni G A G contamina A Il pregiudizio conoscere se per gestire relazioni efficaci 44 B G A B B contamina A L illusione G A B G e B contaminano A Resistenza al cambiamento (pregiudizio più paura)

45 le transazioni conoscere se per gestire relazioni efficaci 45 A SONO LE UNITA DEL RAPPORTO SOCIALE. CONSISTONO IN UNO SCAMBIO TRA I RISPETTIVI STATI DELL IO DELLE PERSONE. A

46 Transazioni complementari conoscere se per gestire relazioni efficaci 46 Quando pensi di terminare questo lavoro? G A B Entro questa sera Le transazioni complementari sono le più facili e le più serene. Permettono alla comunicazione di proseguire senza interruzioni. G A B

47 Transazioni incrociate conoscere se per gestire relazioni efficaci 47 Quando pensi di terminare questo lavoro? G A B Preoccupati piuttosto del tuo lavoro Le transazioni incrociate comportano una rottura o una deviazione della comunicazione. G A B

48 Transazioni nascoste conoscere se per gestire relazioni efficaci 48 Ne hai ancora per molto? Lascia perdere abbiamo di meglio da fare G A B Lo finisco in 10 minuti Sono impaziente come te di finire Le transazioni nascoste non sono evidenti se non si tiene conto del contesto relazionale e del linguaggio non verbale G A B

49 l assertivita Esprimere una sana stima di se 49

50 l assertivita l assertivita Questo termine trova origine nel concetto inglese to assert. Sta ad indicare la capacità di dire con serenità e scioltezza, senza aggressività, ciò che ci si è prefissi di dire. Significa: affermare i propri diritti, far accettare la loro legittimità pronunciarsi in modo sereno e costruttivo dare il proprio parere senza riserve anche in presenza di interlocutori ostili 50 Le situazioni di vero pericolo sono rarissime, ma noi viviamo stati di esagerazione e tendiamo a vedere gli altri come Genitori Critici.

51 4 tipi di comportamento FUGA AGGRESSIVITA MANIPOLAZIONE l assertivita COMPORTAMENTO ASSERTIVO nè riccio, né zerbino 51

52 due tipi di comportamento aggressivi l assertivita Bambino ribelle Genitore normativo 52

53 il comportamento passivo l assertivita Bambino adattato sottomesso (risponde a quello che crede essere il genitore critico) 53

54 il comportamento assertivo NE RICCIO NE ZERBINO l assertivita G A 54 B

55 saper criticare e reclamare Alcuni suggerimenti derivanti dal metodo assertivo: l assertivita trovare il giusto canale trattare in privato prima di farlo in pubblico evitare i paragoni protestare verbalmente e non, con la mimica evitare l umorismo e l ironia non lasciare spazio ai litigi esporre una recriminazione per volta non scusarsi 55

56 Indicazioni per imparare a ricevere la critica giustificata l assertivita 56 conoscere i propri difetti accettare con tranquillità le critiche: essere in ascolto chiedere spiegazioni concrete e rifiutare le generalizzazioni distinguere l importante dal secondario evitare l umorismo e l ironia non prendere la critica come un verdetto distinguere i punti di accordo e di disaccordo far sapere che la critica è stata compresa e accettata non interrompere l interlocutore non cogliere il primo pretesto per accusare non deviare la conversazione per giustificarsi non ripetere senza tregua mi dispiace senza dare la prova concreta che i rimproveri sono stati capiti non ingrandire il rimprovero che vi è stato fatto

57 leadership e ruolo manageriale Gli stili di leadership 57

58 leadership e ruolo manageriale Un leader può essere un manager, ma un manager non è necessariamente un leader. Un manager si dimostra leader quando è in grado di influenzare delle persone per realizzare gli obiettivi dell organizzazione, senza dover utilizzare a questo fine la sua autorità formale D. W. Johnson e R. Johnson Leadership e apprendimento cooperativo 58

59 dai tratti agli stili leadership e ruolo manageriale 59 I primi studi sulla leadership nei contesti organizzativi si fonda su un filone di ricerca che si concentra sui tratti della personalità: prevaleva l idea che le abilità e le caratteristiche di leadership fossero ereditarie e sostanzialmente stabili. Studi successivi si propongono ancora di segnalare le abilità distintive di chi si propone come leader, ma in questi studi si tenta di individuare competenze e comportamenti di leadership efficaci, piuttosto che tratti di personalità congeniti. Nasce in questo modo un filone di approfondimento che concentra la sua riflessione sugli stili di leadership (approccio comportamentale). I contributi più recenti sottolineano la necessità di una leadership diffusa e condivisa.

60 TANNENBAUM /SCHMIDT leadership e ruolo manageriale 60 La teoria del continuum elaborata da Tannenbaum e Smith nella seconda metà degli anni 50 esamina 7 diversi tipi di leadership.

61 stili manageriali Libertà del collaboratore 7 8 leadership e ruolo manageriale 1 Lassista 2 Permissivo 3 Delegante 4 Coinvolgente 5 Coach 6 Direttivo 7 Paternalista 8 Autoritario Autorità del capo Tratto dal Modello di Tannenbaum & Schmidt, 1958

62 La griglia manageriale di Blake e Mouton (University of Texas) leadership e ruolo manageriale 62 Il manager ideale sarebbe posizionato sul 9.9 Il manager 9.1 è centrato sulla produzione: un tecnocrate efficace nel breve termine Il manager 1.9 TASK (compiti) PEOPLE (persone) è molto amato dai collaboratori, ma poco efficace

63 la leadership situazionale leadership e ruolo manageriale Secondo la leadership situazionale non esiste un unico modo, migliore di tutti gli altri, per influenzare le persone Lo stile di leadership da utilizzare dipende dal livello di maturità delle persone che il leader sta guidando 63

64 la leadership situazionale leadership e ruolo manageriale 64 Il modello della leadership situazionale valuta la maturità professionale dei collaboratori, considerando sia la competenza nel lavoro che la maturità psicologica. la competenza nel lavoro è la somma della competenza professionale e dell esperienza la maturità psicologica è data dalla disponibilità e dall impegno nel lavoro, cioè dalla motivazione Il leader efficace è quello che sa variare il suo stile a seconda delle persone e dei momenti

65 La matrice di Hersey e Blanchard leadership e ruolo manageriale 65 M1 M2 M3 M4 COMPETENZA M3 M1 Bassa capacità Bassa disponibilità/motivazione Bassa capacità Alta disponibilità/motivazione Alta capacità Bassa disponibilità/motivazione Alta capacità Alta disponibilità/motivazione M4 M2 MOTIVAZIONE Prescrittivo Supportivo (direttivo + sostegno) Coinvolgere e motivare Delega / autonomia

66 Hersey e Blanchard (1982) leadership e ruolo manageriale 66

67 4 tipi di manager definiti dal loro Egogramma il manager Genitore Affettivo leadership e ruolo manageriale da spesso segni di riconoscimento ha un atteggiamento affettuoso e protettivo ma la sua tolleranza eccessiva e affettuosa gli fa accettare delle prestazioni insufficienti e questa può frenare lo sviluppo personale dei collaboratori. 67 Io sono o.k. La sua posizione di vita: / voi non siete o.k.

68 4 tipi di manager definiti dal loro Egogramma il manager Genitore Critico leadership e ruolo manageriale è motivato dal suo lavoro e desidera ardentemente raggiungere i suoi obiettivi tratta le persone come dei bambini ma i suoi collaboratori sanno che qualunque cosa facciano non sarà mai abbastanza ben fatto dà pochi segni di riconoscimento positivi tende a mettere gli altri in uno stato di dipendenza affettiva che ostacola il loro sviluppo personale 68 Io sono o.k. La sua posizione di vita: / voi non siete o.k.

69 4 tipi di manager definiti dal loro Egogramma il manager Bambino Adattato leadership e ruolo manageriale È ossessionato dal timore di non essere all altezza. La sua preoccupazione costante è di ottenere il riconoscimento da parte di tutti. ma cercherà di non dispiacere a nessuno ha costantemente bisogno di essere rassicurato dalla gerarchia stenta a prendere decisioni o le fa prendere da altri tende a conservare lo status quo perché non dà legittimità alla sua creatività (il bambino naturale) 69 La sua posizione di vita: Io sono o.k. se / voi siete o.k. se

70 4 tipi di manager definiti dal loro Egogramma il manager Bambino Naturale (non o.k.) leadership e ruolo manageriale 70 Questo tipo di leader fa appello al suo bambino, non utilizzando i tratti positivi del bambino naturale spontaneità, creatività - ma privilegiando i tratti negativi: egoismo, deboli implicazioni verso gli altri e la società Con i suoi subordinati: si mostra ora eccessivamente familiare, ora distante ed indifferente ha eccessi di collera quando qualcosa lo contraria sopporta male la critica, attribuisce sempre la colpa agli altri è avaro di segni di riconoscimento positivi Io non sono o.k. La sua posizione di vita: / voi non siete o.k.

71 La motivazione, la delega, i riconoscimenti 71

72 la piramide dei bisogni di Maslow la motivazione, la delega, i riconoscimenti 72 AUTOREA- LIZZAZIONE BISOGNO DI STIMA BISOGNI ASSOCIATIVI BISOGNI DI SICUREZZA BISOGNI FISIOLOGICI Perfino quando tutti questi bisogni sono soddisfatti, possiamo tuttavia spesso (se non sempre) aspettarci che si sviluppi una nuova scontentezza, un inquietudine (Maslow)

73 la motivazione la motivazione, la delega, i riconoscimenti 73 È l energia psicologica che un individuo impiega per raggiungere un obiettivo o eseguire un attività. non si vede, non si tocca, non si misura, non si può sentire il profumo ma si percepisce nettamente

74 motivare qualcuno la motivazione, la delega, i riconoscimenti 74 l uso transitivo della parola è fuorviante in realtà non si può motivare nessuno la motivazione è una spinta interiore quando il discepolo è pronto arriva il maestro

75 la motivazione, la delega, i riconoscimenti 75 Motivare gli altri non significa iniettare motivazione, ma creare le condizioni che la favoriscono APPIANARE OSTACOLI SCOPRIRE ALTERNATIVE APRIRE STRADE

76 le fonti della motivazione la motivazione, la delega, i riconoscimenti 76 G A B valori ideali ciò in cui si crede senso del dovere fattore equilibrante ricerca del piacere soddisfazione dei bisogni e dei desideri LA MOTIVAZIONE E IL FRUTTO DEL DIALOGO INTERNO TRA L IO BAMBINO E L IO GENITORE

77 i fattori della motivazione REALIZZAZIONE la motivazione, la delega, i riconoscimenti 77 RICONOSCIMENTO COMPITI INTERESSANTI RESPONSABILITA OPPORTUNITA DI SVILUPPO PERSONALE

78 le leve della motivazione la motivazione, la delega, i riconoscimenti 78 conoscere come funzionano (noi, gli altri, l essere umano) adottare uno stile di leadership adeguato gestire gli strokes saper delegare creare un clima positivo usare e valorizzare la creatività

79 alla base della motivazione la motivazione, la delega, i riconoscimenti 79 la soddisfazione dei bisogni

80 la delega come fattore motivante la motivazione, la delega, i riconoscimenti 80 La delega è la capacità di incaricare una persona (generalmente un subordinato) della realizzazione di un lavoro o di una missione, lasciandogli una certa autonomia nel modo di eseguirlo ma richiedendo il raggiungimento di un preciso risultato in un determinato periodo Non fare tutto, non lasciar fare, far fare (Foch)

81 le tappe della delega G c A G A 1. Punto di partenza: transazione da Genitore Critico a Bambino Sottomesso B Bs la motivazione, la delega, i riconoscimenti 81 G A B G A B G A B G A B 2. Transizione: creazione/rafforzamento delle transazioni - da Genitore a Genitore (valori) - da Bambino a Bambino (emozioni) - da Genitore Affettivo a Bambino Libero (protezione, sostegno) 3. Punto di arrivo: transazione Adulto-Adulto

82 le domande chiave della delega è appropriato delegare questo compito? la motivazione, la delega, i riconoscimenti 82 è obiettivamente possibile? lo voglio?

83 condizioni di successo della delega 1. Il lavoro deve essere chiaramente definito la motivazione, la delega, i riconoscimenti L obiettivo finale deve essere chiaro 3. Si deve prevedere il controllo 4. Il risultato va valorizzato

84 I riconoscimenti POSITIVI NEGATIVI la motivazione, la delega, i riconoscimenti 84 CONDIZIONATI INCONDIZIONATI Hai fatto un bel lavoro Ti voglio bene perché sei tu Critica rivolta al comportamento e non alla persona Tu non esisti

85 RICONOSCIMENTI COMPORTAMENTI MOTIVAZIONE la motivazione, la delega, i riconoscimenti 85 Riconoscere il valore dell altro influisce potentemente su: Fiducia in se stessi stimolo per la scoperta - iniziativa l assunzione di rischi Tolleranza accettazione di sé e degli altri Piacere di lavorare ricostituente - energizzante

86 Creativita e innovazione Il leader come agente del cambiamento 86

87 la creativita creativita e innovazione è la capacità di generare nuove risposte e nuovi punti di vista Intorno agli anni 50, grazie a Joy Paul Guilford, prende il via Il filone di studi volto a ridefinire che cos è l intellingenza e il suo rapporto con la creatività. 87 Tutti potenzialmente disponiamo di questa capacità

88 Essere creativi non vuol dire soltanto avere delle idee nuove creativita e innovazione 88 Significa attivare dei brainwares dimenticati e acquisirne altri cioè utilizzare meglio le risorse della nostra macchina cerebrale per ottimizzare il percorso - comprendere - immaginare - decidere - agire

89 il funzionamento creativo Sospendere le norme repressive (censure, pregiudizi ) creativita e innovazione Sostegno incondizionato al bambino Genitore affettivo Adulto Genitore critico Bambino Adattato Bambino Manipolatore Sostituirle con nuove norme che valorizzino l innovazione Decontaminare Rinforzare (allenamento, acquisizione di tecniche) Accettare una regola del gioco provvisoria Liberare l intuizione Esprimere i propri sentimenti 89 Bambino Naturale Liberare l energia

90 gli assi della creativita METODO creativita e innovazione ENERGIA TALENTO 90

91 il talento un concetto ingannevole creativita e innovazione è l attitudine a inventare che ognuno possiede varia da persona a persona (talento naturale) ma si può sviluppare, ampliare, potenziare trova la sua massima espressione in coniugazione con le competenze tecniche e di metodo 91

92 I fattori di creativita (Guilford) FLUIDITA FLESSIBILITA creativita e innovazione ELABORAZIONE TALENTO ORIGINALITA Il talento: 1% inspiration, 99% perspiration 92

93 blocchi emotivi Timore di commettere un errore o di passare per stravagante Paura di essere giudicato troppo estroso, di andare contro corrente creativita e innovazione Accettazione della 1ª soluzione trovata senza cercare altre alternative Paura e diffidenza nei confronti di colleghi e superiori Paura di rilassarsi Sicurezza nell evidenza, nel conosciuto Difficoltà nel modificare il modo di pensare Dipendenza dal giudizio di altri Mancanza di energia per passare all azione 93

94 blocchi percettivi Incapacità di interrogarsi oltre l evidenza creativita e innovazione Incapacità di distinguere tra causa e effetto Difficoltà nel frammentare il problema in sotto-problemi Difficoltà a percepire relazioni insolite tra i fatti La convinzione io non sono creativo Incapacità di utilizzare tutti i sensi che ci mettono in relazione con l ambiente Punti di vista troppo limitati 94

95 blocchi culturali Desiderio di appartenenza, conformismo Utilizzo del no critico creativita e innovazione Tendenza al tutto o niente Troppa fiducia nelle statistiche e nel passato Convinzione che sognare è infantile Presentazione prematura di pseudo-soluzioni ad un problema non capito Troppa fiducia nella logica Fissazione prematura sui fattori pratici ed economici 95 Convinzione che agire sia più utile che riflettere