Strategie aziendali di successo

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1 Strategie aziendali di successo Come impostare al meglio la strategia nell'impresa di Danilo Zatta 1

2 L'interesse per le strategie aziendali sta vivendo nel 21 secolo una vera rinascita. Mentre negli anni Ottanta sono stati sviluppati molti nuovi concetti strategici come i vantaggi competitivi o le competenze core, gli anni Novanta sono stati permeati da riduzioni di costi, razionalizzazioni e ristrutturazioni. Oggi possiamo facilmente riscontrare che, avendo spesso esaurito il loro potenziale, ulteriori riduzioni di costo si scontrano con limiti di fattibilità insuperabili. Ecco quindi che l'interesse per le strategie aziendali si manifesta fortemente in diverse occasioni. Investitori e azionisti intendono capire meglio la strategia aziendale in quanto determinante del futuro successo aziendale. Non solo i profitti ma anche la strategia aziendale hanno un impatto diretto sul valore dei titoli in Borsa. Clienti e fornitori valutano la strategia aziendale nel momento in cui ricercano una maggiore integrazione all'interno della catena del valore. Essendo una tale integrazione solitamente di lungo periodo, sono raccomandabili solo partner con strategie chiare e sostenibili. Potenziali dipendenti sono interessati alla strategia aziendale, in quanto le possibilità di sviluppo di medio e lungo periodo dipendono da essa. In particolare gli high potentials, che sono i candidati più ambiti dalle imprese, danno molto peso alla presenza di una strategia convincente nel momento della scelta del loro datore di lavoro. Infine, ogni manager si confronta in maniera costante e ripetuta con domande del tipo: "l'azienda sta seguendo la giusta rotta?", e "si deve investire in nuovi prodotti o in nuovi mercati?". La globalizzazione e il progresso tecnologico offrono nuove opportunità, ma complicano allo stesso tempo la scelta. Nonostante la focalizzazione sui core business la complessità è cresciuta piuttosto che diminuita in molte aziende. A fronte di questi sviluppi non stupisce il fatto che il termine strategia sia diventato ancora più variegato. Primo: sapere dove andare Una strategia deve consistere di tre elementi: volontà, pensiero e azione. Essa è la scienza e l'arte di sviluppare e impiegare tutte le risorse di un'azienda, affinché garantiscano alla stessa l'esistenza più redditizia nel lungo periodo. A discapito della sua popolarità, nell'ambito della gestione d'impresa, il termine "strategia" è rimasto a lungo sconosciuto. Esso ha cominciato ad apparire sporadicamente negli anni '60, ma è solo con gli anni '80 che è diventato una parola chiave nelle questioni di management. Ma cosa comprende la parola "strategia"? Sapere cosa si vuole. Le strategie sono guidate in primis dalla volontà di perseguire un obiettivo ben definito. Sapere che cosa non si vuole. Avere un'idea di ciò che si è certi dover evitare e non dover fare è tanto importante quanto l'aspetto precedente, per non intraprendere strade erronee e non dispendere risorse. Creare qualcosa di nuovo. Strategie superiori scaturiscono dalla creatività, dall'originalità e dal pensiero anticonvenzionale. Costanza. Malgrado la spiccata velocità dei mercati odierni, il successo duraturo non può essere conseguito in tempi brevi. Secondo: decidere l'orientamento Nell'ambito di una pianificazione strategica, la prima cosa che serve a un'azienda è l'esistenza di una domanda di mercato. L'azienda deve 2

3 essere in grado di individuare esattamente a che tipo di domanda essa sta rispondendo, o ha intenzione di rispondere, e quindi che tipo di bisogno essa soddisfa o andrà a soddisfare. Ciò porta a individuare in maniera chiara il business dell'azienda, ossia attraverso quali prodotti soddisfare i bisogni del target a cui mira, senza incorrere in errori di orientamento. Sostanzialmente esistono tre prospettive da cui le aziende possono muovere per definire i propri business: la prospettiva del prodotto, quella dei bisogni dei clienti o quella delle competenze. La visione orientata ai bisogni è assai diversa da quella orientata al prodotto. Seguendo quest'ultima, si rischia di ignorare i bisogni dei clienti. L'approccio orientato ai bisogni, infatti, ci conferma come non si possa posizionare un prodotto senza tenere in considerazione i bisogni dei propri clienti, riducendo così il rischio che essi corrano a soddisfare le proprie necessità da qualche altra parte. Dall'altro lato, esso allarga la prospettiva competitiva e riduce il rischio di una perdita di posizioni nei confronti di prodotti sostituti e nuove tecnologie. La definizione del business rivolto alle competenze è, invece, di grande importanza per le aziende tecnologiche. Tuttavia, tale approccio si dovrebbe accompagnare alla visione orientata ai bisogni. Sebbene, infatti, domande del tipo "Quali sono le nostre capacità?" o "Cosa sappiamo fare meglio della concorrenza?" siano cruciali per la scelta di un business, non sono di per sé sufficienti. Le competenze di un'azienda devono essere sempre combinate con le esigenze della clientela. È dunque importante che le aziende prendano le distanze da definizioni dei propri business troppo ampie, che lasciano spazi a dubbi e malintesi. Occorre che tali definizioni siano specifiche e particolareggiate, in modo da generare istruzioni concrete per formulare la strategia. Maggiore attenzione si presta alla definizione del proprio business, più la possibilità di scongiurare la sorte toccata alle ferrovie statunitensi o alla vecchia industria svizzera degli orologi aumenta. La prima infatti definì il proprio business concentrandosi sul tipo di prodotto offerto, ossia i treni, senza considerare il bisogno effettivo della clientela, ossia quello si spostarsi da un luogo all'altro, trascurando così la minaccia competitiva derivante dal trasporto aereo. La seconda, invece, sì è concentrata sulla soddisfazione del bisogno primario delle persone, ossia "sapere che ora è", senza considerare la possibilità di soddisfare anche altri tipi di bisogni come per esempio lo status, cosa che poi ha posto in un secondo momento al centro della propria attenzione, raggiungendo i traguardi per cui oggi è nota. Profitti o quota di mercato? Quali sono gli obiettivi che una strategia dovrebbe puntare a raggiungere? Le aziende dovrebbero attribuire maggior valore ai profitti nel breve periodo, o dovrebbero invece sforzarsi di raggiungere la maggiore quota di mercato possibile? Di fatto non è facile conciliare tali obiettivi, che spesso si dimostrano incompatibili. Un aumento di prezzo, per esempio, è consigliabile per quelle aziende che vogliano dare un forte impulso alla generazione di profitti a breve termine. Ma lo svantaggio di questa mossa è che causa una flessione negativa della domanda e una riduzione della quota di mercato, cosa che ha un effetto dannoso sulla crescita. Il caso opposto si verifica quando i prezzi diminuiscono: domanda e ricavi aumentano, ma il profitto si riduce. Simili contraddizioni si verificano anche nella fase di ricerca e sviluppo, investimenti in nuovi impianti e ingresso in nuovi mercati. Il dilemma si palesa bene anche per quanto riguarda i mercati finanziari. Fino agli inizi degli anni Novanta, circa il 90% degli aumenti dei prezzi 3

4 delle azioni erano attribuibili al profitto. Oggi questa percentuale è scesa del 50%. Tale diminuzione è dovuta al fatto che la crescita oggi gioca un ruolo primario come driver di valore per gli azionisti. Essa è, inoltre, una variabile che sintetizza il potenziale e il successo futuro di un'impresa. Il giusto mezzo tra ordine e caos La formulazione e l'attuazione di una strategia non possono essere pianificate "tecnocraticamente". Malgrado le incertezze, ogni impresa deve sforzarsi di creare un miglioramento, un cambiamento, un'innovazione. La strategia assume sempre l'aspetto di una doppia sfida: da una parte l'ordine e la disciplina; dall'altra l'immaginazione, la creatività, il caos. Il caos rappresenta il processo di ricerca e, infine, di scoperta di una soluzione. Solitamente, le grandi vecchie imprese presentano un eccesso di ordine e sviluppano una sorta di sistema immunitario nei confronti del caos. Le imprese giovani di piccole dimensioni spesso eccedono nell'estremo opposto. Non esistono regole stabilite che ne vadano a definire una precisa organizzazione. Che siano grandi o piccole, le aziende dovrebbero sforzarsi di ottenere una relazione meglio bilanciata tra caos e ordine. Un altro interrogativo di fronte al quale ci si trova inevitabilmente a dover rispondere nell'attuazione di una strategia è: "Quali esigenze dovrebbe comportare la strategia per il design riorganizzativo e attraverso quali azioni è possibile soddisfarle?". Il design organizzativo deve prendere in considerazione una serie di esigenze multidimensionali dovute al tipo di strategia scelta e ai fattori competitivi su cui essa si basa. Esaminata in un'ottica strutturale, la configurazione organizzativa è ampiamente influenzata dal conflitto esistente tra le esigenze delle diverse aree di efficienza: di processo, di risorse e di mercato Le esigenze di processo e di risorse rappresentano i fattori dominanti nella riorganizzazione avvenuta verso la fine degli anni Novanta. Per conseguire un'alta efficienza di processo, per esempio una risposta rapida e flessibile alle richieste dei consumatori, si analizzarono i flussi di lavoro esistenti all'interno della catena del valore e li si scelse come basi per la costruzione di nuove unità organizzative. Questo comportò frequentemente strutture orientate al prodotto in settori industriali come quelli dei macchinari o dell'engeneering, dove tutte le risorse necessarie vennero consolidate per l'allestimento del prodotto. L'efficienza di risorse considera, invece, l'efficacia dei costi di una soluzione organizzativa (costi del personale e grado di utilizzazione di macchinari e attrezzature); le riduzioni di personale nel top e middle management furono tipiche attività di ristrutturazione eseguite nel corso degli anni Novanta per migliorare la situazione dei costi. Ma come si possono superare i tradeoff tra diversi criteri di efficienza? In tempi di priorità strategiche unidimensionali, la decisione per una struttura specifica è indirizzata dalla scelta della soluzione che realizza l'obiettivo strategico più importante. Soluzioni organizzative multidimensionali sono, invece, adatte per realizzare le maggiori efficienze nelle principali interazioni esistenti tra risorse disponibili, mercato e processi. 4

5 Il Dottor Danilo Zatta è Senior Director di Simon-Kucher & Partners Italia. Nella sua lunga esperienza manageriale ha assistito sia grandi aziende internazionali che PMI italiane in diversi campi: strategie aziendali, vendite, marketing, pricing, crescita profittevole, incremento delle performance. Ha pubblicato numerosi best seller tra cui "Le Basi del Pricing", "Capire la strategia d impresa" e "Management Strategico". Come referente interviene regolarmente a convegni come il World Business Forum. Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants è una società di consulenza internazionale focalizzata su strategie aziendali, marketing e pricing. Siamo presenti in Europa, Asia e Nord America con 20 uffici e più di 450 consulenti. La rivista Manager Magazin ci ha riconosciuto il primato nella consulenza di marketing e vendita. La Professional Pricing Society Americana, Business Week e l'economist ci hanno definito come "il maggior esperto mondiale del pricing". Contatto: Dott. Danilo Zatta Senior Director, Simon-Kucher & Partners Italia Via M. Gonzaga, Milano, Italy Tel , Fax , Cell danilo.zatta@simon-kucher.com 5