Il Processo di definizione e gestione del Risk Appetite nelle Assicurazioni Italiane. Gruppo di Lavoro Risk Appetite

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1 Il Processo di definizione e gestione del Risk Appetite nelle Assicurazioni Italiane Gruppo di Lavoro Risk Appetite

2 Indice Premessa... 3 A. Quadro normativo di riferimento... 5 B. La definizione del Risk Appetite... 8 B.1. Definizioni con KPI quantitativi e qualitativi B.2. Tipologie di definizione del Risk Appetite B.2.1. Definizione in termini di rischio-rendimento C. La quantificazione del Risk Appetite C.1. Processo di approvazione ed attori coinvolti D. Il processo di declinazione del Risk Appetite in limiti operativi D.1. Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Underwriting Risk: un esempio per una compagnia internazionale danni D.2. Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Rischi Finanziari: un esempio di applicazione metodologica E. Il pricing Risk Adjusted F. Processo di monitoraggio del Risk Appetite F.1. Sistema di reporting, metriche e strumenti per il monitoraggio F.2. Sistema di early warning G. Processo decisionale e principali criticità G.1. Blocchi decisionali per la definizione di un sistema di Risk Appetite G.2. Roadmap implementativa Contatti

3 Premessa Il presente documento ha lo scopo di proporre a livello di sistema assicurativo italiano una definizione di Risk Appetite e dei relativi processi aziendali condivisa dal gruppo di lavoro che, oltre a essere coerente con i requirements normativi: possa essere adattata e implementata nelle diverse realtà assicurative; permetta il soddisfacimento delle aspettative rischio/rendimento di tutti gli stakeholders della Compagnia e la loro integrazione con i processi di pianificazione, risk management e di gestione operativa quotidiana del business; consenta l orientamento della gestione della Compagnia alla massimizzazione del valore nel tempo in coerenza con l appetito per il rischio definito. Il documento si pone l obiettivo di definire una opinion del mondo assicurativo sul Risk Appetite che sia la base di partenza per giungere, in coerenza con quanto fatto nel mondo bancario, ad un eventuale sviluppo di una opinion a livello di complessivo sistema finanziario italiano. In ambito bancario, un primo approccio al tema del Risk Appetite risale al Libro Bianco Pillar II 1 in cui si sottolinea che al fine di poter impostare una corretta definizione del proprio ICAAP e valutarne la ragionevolezza dei risultati in rapporto alle proprie strategie e contesto operativo è necessario che la banca stabilisca in modo preciso: la propria definizione interna di capitale complessivo, ovvero la somma degli elementi patrimoniali che la banca ritiene utilizzabili per fronteggiare i rischi a cui è esposta; la propria propensione al rischio, ovvero l ammontare complessivo di capitale che la banca è disposta a destinare alla copertura dei rischi. Il concetto di propensione al rischio è ripreso dal concetto anglosassone di Risk Appetite e può essere espresso in vari modi. Pertanto, la propensione al rischio definisce il capitale interno complessivo target (o massimo). Nella lettura del documento che segue vanno tenuti in considerazione i seguenti aspetti: Si tratta di spunti di riflessione su come definire il processo del Risk Appetite: quindi ogni singola realtà assicurativa dovrà inevitabilmente effettuare un processo di adattamento alle proprie caratteristiche peculiari. L eterogeneità delle soluzioni organizzative, della dimensione e della complessità di ciascuna Compagnia implicano, inoltre, che la concreta definizione del Risk Appetite debba sempre avvenire secondo il principio di proporzionalità; Il presente documento avrà un approccio soprattutto gestionale con un focus specifico sul processo di definizione della propensione al rischio e su come renderlo efficace ed operativo attraverso la declinazione in limiti di dettaglio ed il relativo monitoraggio; È opportuno specificare che nel testo quando si elencano gli attori coinvolti nella definizione del Risk Appetite lo si fa considerando la funzione svolta all interno del processo di definizione del Risk Appetite e non facendo riferimento a chi detiene la titolarità del compito. 1 Bancaria Editrice

4 A tal fine si possono individuare alcune domande chiave alle quali ogni compagnia assicurativa deve dare una risposta per affrontare in maniera strutturata la tematica del Risk Appetite: Quali KPI quantitativi e qualitativi per definire il Risk Appetite? Come quantificarne il valore? Quali attori sono coinvolti nel processo di definizione ed approvazione? Come declinare il Risk Appetite in limiti operativi? Come monitorare gli obiettivi ed i limiti del Risk Appetite? 4

5 A. Quadro normativo di riferimento Il concetto di Risk Appetite, a livello normativo, anche prima dell introduzione di Solvency II era già in parte presente nella normativa vigente italiana, attraverso la definizione di: modalità operative per la gestione del rischio di credito all interno delle più ampie disposizioni in materia di riassicurazione passiva (ISVAP: circolare n 574/D del 23 dicembre 2005): [ ] la strategia di contenimento dei rischi e di equilibrio del portafoglio, attuata mediante l acquisizione di coperture riassicurative, è oggetto di una specifica delibera quadro adottata dal Consiglio di amministrazione dell impresa, che impartisce le linee guida per la riassicurazione e ne verifica l applicazione da parte dell alta direzione [ ] [ ] la delibera quadro fornisce, in particolare, indicazione del livello netto di ritenzione dei rischi ricercato, le caratteristiche delle coperture riassicurative che l impresa intende stipulare, gli obiettivi e la congruenza delle stesse ai fini della copertura dei rischi assunti [ ] [ ] il Consiglio di amministrazione fornisce chiara indicazione del livello di rating e dell impegno complessivo su base individuale e di gruppo richiesto - anche in relazione alla durata dei rischi ceduti (affari long-tail) - e conseguentemente del rischio di controparte che intende accettare, utilizzando i parametri adottati dalle più importanti agenzie di rating [ ] ruoli e responsabilità nella definizione e presidio della tolleranza per il rischio (ISVAP: Regolamento n 20 del 26 marzo 2008): [ ] l organo amministrativo nell ambito dei compiti di indirizzo strategico e organizzativo di cui all articolo 2381 del codice civile: [ ] definisce e, almeno una volta l anno, valuta ai fini dell eventuale revisione le strategie e le politiche di assunzione, valutazione e gestione dei rischi maggiormente significativi, in coerenza con il livello di adeguatezza patrimoniale dell impresa; sulla base dei risultati dei processi di individuazione e valutazione dei rischi, fissa i livelli di tolleranza al rischio e li rivede almeno una volta l anno [ ] [ ] l Alta Direzione: [ ] attua le politiche di assunzione, valutazione e gestione dei rischi fissate dall organo amministrativo, assicurando la definizione di limiti operativi e la tempestiva verifica dei limiti medesimi, nonché il monitoraggio delle esposizioni ai rischi e il rispetto dei livelli di tolleranza [ ] [ ] le imprese definiscono procedure in grado di evidenziare con tempestività l insorgere di rischi che possono danneggiare la situazione patrimoniale ed economica o il superamento delle soglie di tolleranza fissate [ ] nuovi principi normativi per le compagnie assicurative con la pubblicazione, a fine 2009, della direttiva europea 2009/138/CE (comunemente conosciuta come Solvency 2) che: stabilisce che le Compagnie assicurative devono condurre, nell'ambito del proprio sistema di gestione dei rischi, la valutazione interna del rischio e della solvibilità (processo ORSA Own Risk and Solvency Assessment) (art. 45: Nell ambito del proprio sistema di gestione dei rischi ogni impresa di assicurazione e impresa di riassicurazione procede alla valutazione interna del rischio e della solvibilità ). Tale valutazione deve riguardare il fabbisogno di solvibilità globale tenuto conto del profilo 5

6 di rischio specifico, dei limiti di tolleranza del rischio approvati dal consiglio di amministrazione e della strategia operativa dell'impresa; la filosofia dell accordo e di avvicinare, sia con modello interno sia con standard, i requisiti patrimoniali all effettiva rischiosita delle aree di business della compagnia; introduce un nuovo requisito patrimoniale di solvibilità (SCR Solvency Capital Requirement) corrispondente al capitale economico che un'impresa deve detenere per limitare la probabilità di rovina allo 0,5%, vale a dire una volta ogni 200 anni (artt : Gli Stati membri prescrivono che le imprese di assicurazione e di riassicurazione detengano fondi propri ammissibili tali da coprire il requisito patrimoniale di solvibilità. [ ]Il requisito patrimoniale di solvibilità è calibrato in modo da garantire che siano presi in considerazione tutti i rischi quantificabili cui è esposta un impresa di assicurazione o di riassicurazione ); permette alle Compagnie di utilizzare un modello interno per il calcolo del requisito patrimoniale di solvibilità (art. 100: Il requisito patrimoniale di solvibilità è calcolato utilizzando la formula standard [ ] o un modello interno [ ] ). L'uso dei modelli interni è soggetto all'approvazione delle autorità di vigilanza, previa presentazione di apposita richiesta da parte della Compagnia che dimostri che sono rispettati i requisiti previsti in direttiva, vale a dire la prova dell'utilizzo (use test) e gli standard di qualità statistica, di calibrazione, di convalida e di documentazione; allarga il perimetro di informazioni che devono essere rese pubbliche agli stakeholders. In particolare si riferisce ai nuovi criteri di valutazione di attività e riserve tecniche, agli aspetti di governance dai requisiti patrimoniali al risk management per coprire, in sostanza, tutte le aree della gestione assicurativa (art. 51: Gli Stati membri, [ ] prescrivono alle imprese di assicurazione e di riassicurazione di pubblicare una relazione annuale sulla loro solvibilità e condizione finanziaria. [ ] Tale relazione contiene le seguenti informazioni [ ]: una descrizione dell attività; una descrizione del sistema di governance [ ]; una descrizione, effettuata separatamente per ciascuna categoria di rischio, dell esposizione al rischio, delle concentrazioni di rischio, dell attenuazione del rischio e della sensibilità al rischio; una descrizione, effettuata separatamente per le attività, le riserve tecniche e le altre passività, delle basi e dei metodi utilizzati per la loro valutazione [ ]; una descrizione della gestione del capitale [ ]. ). ruoli e responsabilità nella definizione e presidio della tolleranza per il rischio con specifico focus in materia di investimenti a copertura delle riserve tecniche (ISVAP: Regolamento n 36 del 31 gennaio 2011): [ ] nell ambito dei compiti di indirizzo strategico ed organizzativo di cui all articolo 2381 del codice civile l organo amministrativo definisce, con la delibera di cui all articolo 8, la politica degli investimenti prevista dall articolo 4 e ne valuta, con cadenza almeno annuale, l adeguatezza in relazione alla complessiva attività svolta dall impresa, alla tolleranza al rischio ed al livello di patrimonializzazione posseduto [ ] [ ] l alta direzione è responsabile, sulla base delle direttive impartite dall organo amministrativo, dell attuazione, del mantenimento e del monitoraggio della politica degli investimenti. In particolare, l alta direzione, nel rispetto della delibera di cui all articolo 8 e dei criteri dettati dal Regolamento ISVAP n. 20 del 26 marzo 2008 [ ] specifica e formalizza, anche con il contributo della funzione di risk management, ogni altra restrizione da assegnare alle strutture operative, quali i limiti di diversificazione, 6

7 quelli di tolleranza al rischio e quelli che attengono alla delimitazione delle controparti utilizzabili per la negoziazione. In tale ambito, separata e specifica evidenza è fornita con riguardo ai limiti di operatività sugli strumenti finanziari derivati [ ] [ ] la politica degli investimenti è oggetto di una specifica delibera quadro adottata dall organo amministrativo e rivista almeno una volta l anno che impartisce, in funzione della dimensione, della natura e complessità dell attività svolta, le linee guida in materia di investimenti, tenendo conto dei requisiti e dei limiti fissati dal decreto e dal presente Regolamento. Tale delibera, che tiene conto del profilo di rischio delle passività detenute per assicurare la gestione integrata di attivo e passivo, contiene almeno i seguenti elementi: [ ] politiche generali di impiego degli strumenti finanziari derivati, ivi compresi i prodotti strutturati, che tengano conto della complessiva situazione economica, patrimoniale e finanziaria, attuale e prospettica, dell impresa. In particolare sono specificate le finalità, le modalità operative e i limiti di utilizzazione, ivi incluso il livello di tolleranza ai rischi sulle posizioni assunte e sul complessivo portafoglio gestito, tenendo conto delle correlazioni esistenti tra gli strumenti medesimi e le attività/passività detenute [ ] In tale nuovo contesto normativo, sempre più concentrato sui temi della qualità nella gestione dei rischi e della solidità dei controlli interni e degli Organi di Vigilanza, i processi di definizione, condivisione e declinazione in limiti operativi del Risk Appetite e di integrazione nei processi decisionali (strategici e gestionali), e le attività di monitoraggio dei rischi assumono un ruolo centrale nella gestione delle Compagnie assicurative. 7

8 B. La definizione del Risk Appetite La prima domanda che ogni istituzione finanziaria si deve porre è Perché definire il Risk Appetite?. La risposta a tale domanda non può non essere strettamente connessa all altra domanda che l istituzione finanziaria deve porsi: Quali obiettivi si vogliono raggiungere con la definizione del Risk Appetite? La corretta formalizzazione del Risk Appetite ha innumerevoli impatti sulla gestione della Compagnia: è funzionale alla soddisfazione dei bisogni degli stakeholders ed alla comunicazione nei loro confronti. Permette di fornire una risposta concreta a diversi bisogni; solo per citarne alcuni: dall obiettivo di massimizzazione dei profitti con un basso livello di volatilità richiesto dagli azionisti, all ottenimento di un ritorno minimo per gli assicurati nel caso di una Compagnia Vita, fino alla garanzia di sufficiente liquidità per poter far fronte all eventuale insorgere ed al pagamento dei sinistri per gli assicurati di una Compagnia Danni; assicura un corretto allineamento dei driver e dell operatività della Compagnia per il raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati; indirizza il processo decisionale strategico e di allocazione del capitale; è funzionale alla definizione di un sistema di limiti operativi (in particolare ma non solo sui rischi tecnici e sui rischi finanziari), coerente a tutti i livelli della Compagnia e funzionale al rispetto degli obiettivi di Risk Appetite definiti, al fine di garantire che su una determinata fattispecie di rischio non sia superata una perdita massima definita; aiuta a guidare la declinazione degli obiettivi strategici tra le diverse aree di business durante il processo decisionale e di budget; garantisce un adeguata solvibilità, capitalizzazione ed un sufficiente livello di liquidità; permette di ragionare sui rischi reputazionali che la Compagnia vuole affrontare. In considerazione dell ampio numero di stakeholder interessati è evidente che il processo di definizione del Risk Appetite è molto complesso e necessita di analisi e strumenti sofisticati. Tuttavia, in accordo con il principio di proporzionalità definito nella normativa, la fase di definizione del Risk Appetite può assumere diversi livelli di complessità in funzione della dimensione della Compagnia e del suo business mi. Per entrare realmente nei processi, nella gestione e nell organizzazione di una Compagnia, il Risk Appetite deve potersi integrare effettivamente con il processo di allocazione del capitale e di budget fino alla definizione di specifici limiti operativi e all indirizzo delle singole decisioni operative e deve essere monitorabile in maniera efficace (Figura 1). E necessario pertanto individuare attentamente quali siano gli attori che devono essere coinvolti nella definizione del Risk Appetite ed evidenziare i benefici derivanti da una sua corretta definizione. 8

9 Risk Appetite Capitale economico/ regolamentare Definire e modellizzare il Risk Appetite significa da una parte internalizzare il rischio nel processo decisionale Limiti operativi... dall altra, sviluppare il modello e stilare la reportistica a vari livelli Figura 1 Struttura logica per la declinazione del Risk Appetite in limiti operativi Con l introduzione di Solvency II, il processo di definizione ed implementazione del Risk Appetite assume un ruolo fondamentale; oltre ad attribuire la responsabilità dell approvazione del Risk Appetite all Organo Amministrativo (così come chiaramente definito già dal Regolamento ISVAP n 20), la normativa, tramite la richiesta di attivazione del processo ORSA ( Own Risk and Solvency Assessment ), richiede alle Compagnie di dare la giusta rilevanza alla definizione del Risk Appetite, sia in termini di tempo che di qualità delle risorse. Figura 2 Definizione Risk Appetite 9

10 Figura 2 mostra un framework logico applicabile al progetto ORSA. Come si evince, la fase di definizione del Risk Appetite è centrale nel processo: solamente dopo aver identificato i principali rischi che si ritiene opportuno considerare ed aver stimato i requisiti interni di capitale per ciascuna tipologia di rischio, è possibile avviare la fase di definizione del Risk Appetite con, tra gli altri, l obiettivo di definire quali debbano essere i principi di gestione dei rischi all interno della Compagnia. Al termine di tale fase si può procedere con la fase di capital planning, budgeting ed allocation, e con le successive fasi di monitoraggio e reporting. Una oculata e strutturata fase di definizione del Risk appetite è, quindi, conditio sine qua non per un efficiente implementazione del processo ORSA. B.1. Definizioni con KPI quantitativi e qualitativi Nell ambito del Gruppo di Lavoro sono stati identificati i principali KPI 2 ritenuti utili per la definizione del Risk Appetite. Sebbene nell individuare gli indicatori di riferimento per ciascuna compagnia si sia manifestata una forte eterogeneità nell esplicitazione della propensione al rischio (ogni realtà ha delle caratteristiche peculiari), i principali indicatori emersi si possono riassumere nelle seguenti tipologie: Indicatori quantitativi, suddivisibili in tre macro categorie: Indicatori di capitale: finalizzati al rispetto dei vincoli regolamentari di solvibilità e di copertura delle riserve tecniche; Indicatori di rischio-rendimento: focalizzati ad assicurare il rispetto delle aspettative di mercato e delle previsioni aziendali strategiche in termini di performance; Indicatori di liquidità: finalizzati al mantenimento di opportuni livelli di asset facilmente liquidabili; Indicatori qualitativi: focalizzati a garantire la reputazione del brand e ad evitare l esposizione della Compagnia a rischi reputazionali (es. garanzia della continuità aziendale, garanzia della copertura verso i clienti, forza del brand, ). Si noti come gli indicatori individuati siano prevalentemente di tipo quantitativo rispetto a quelli di tipo qualitativo (Figura 3). Nonostante ciò, se i criteri di definizione del Risk Appetite devono essere molto chiari, capaci di implementare nel concreto gli obiettivi strategici di rischio/rendimento prefissati, l esplicitazione di tali obiettivi deve avvenire tramite precise indicazioni sia quantitative (con lo scopo di poter misurare e verificare, nel continuo, il loro conseguimento) che qualitative (con lo scopo di integrare le pure misure di rischio con considerazioni, che pur non misurabili, sono di completo rilievo). 2 KPI: Key Performance Indicators 10

11 Indicatori Quantitativi Indicatori Qualitativi Indicatori di Capitale Solvency I Ratio Solvency II Ratio Capitale Economico e Probabilità di Default... Indicatori di Rendimento Utili Attesi Rendimento Atteso su Capitale Economico Volatilità dei Profitti... Indicatori Reputazionali Garanzia copertura verso clienti Garanzia della continuità aziendale Protezione del brand... Indicatori di Liquidità Rapporto Assets liquidi su Asset totali Riserve Cash Contributi dagli azionisti... Figura 3 Indicatori quantitativi e qualitativi per la definizione del Risk Appetite (industry practice) B.2. Tipologie di definizione del Risk Appetite In primissima approssimazione possiamo definire il Risk Appetite come l ammontare massimo di capitale che una Compagnia è disposta a mettere a disposizione per la copertura dei rischi a fronte di un determinato rendimento atteso. Si tenta talora di definire il Risk Appetite in funzione del capitale complessivo e/o del capitale interno complessivo: il capitale complessivo fa riferimento al concetto di capitale disponibile e descrive sostanzialmente la tolleranza al rischio o la capacità di sopportare rischio; il capitale interno complessivo (nella vecchia accezione si sarebbe detto capitale assorbito) può essere sia effettivo sia target; in entrambi i casi la definizione deve includere un buffer di capitale in modo da far fronte ad eventuali eventi non previsti; In questo senso il Risk Appetite è più vicino al capitale interno complessivo target o massimo che a sua volta è funzione del business della Compagnia e del profilo di rischio da questa assunto. Si ritiene però importante sottolineare che il Risk Appetite pur concernendo i livelli di assunzione di rischio desiderati dalla Compagnia, dovrebbe riflettere una posizione efficiente di rischio-rendimento. Il Risk Appetite deve rappresentare quindi il massimo livello di rischio tollerabile per il raggiungimento degli obiettivi di ritorno pianificati. La definizione del Risk Appetite può assumere varie forme e diversi livelli di complessità in funzione della cultura aziendale, della filosofia della Compagnia, delle sue dimensioni, della tipologia di Business, degli obiettivi del suo azionariato e del suo management. 11

12 Le Compagnie di più piccola dimensione (es. riserve tecniche vita < 1bn / premi danni < 100m) sono prevalentemente orientate ad una definizione di Risk Appetite che si muova nel perimetro di adeguatezza regolamentare. Tale approccio, adeguato in un ottica di compliance con le richieste dell Autorità di Vigilanza, potrebbe non rappresentare, tuttavia, una soluzione ottimale in ottica di efficacia gestionale per rendere i rischi parte della gestione operativa. La definizione della propensione al rischio di un istituto assicurativo deve costituire, a prescindere dalla dimensione e complessità della compagnia, un processo, che partendo da obiettivi strategici di sintesi consenta un supporto effettivo agli organi di governo, nella pianificazione e nel controllo dell attività. Le grandezze individuate devono garantire, inoltre, un impatto pragmatico sulla struttura, sull organizzazione e la gestione della compagnia assicurativa. Una componente di innovazione sulle metriche e di solidità di processo di definizione permette l introduzione di metriche di Risk Appetite sempre più complesse e evolute sino a una definizione di Risk Appetite che tenga conto del trend atteso dal profilo di rischio-rendimento della Compagnia. Nella Figura 4, che segue, viene illustrata la possibile evoluzione di tali metriche in relazione ad una crescente complessità delle stesse e della loro completezza in termini metodologici. Livello di complessità Basso Esempi di definizione di Risk Appetite Definizione Base Solvency I ratio Solvency II ratio Definizione con KPI quantitativi Capitale economico e probabilità di default Mi per tipologia di rischio Volatilità dei profitti Capitale a rischio. Integrazione con KPI qualitativi Target Rating per la Compagnia Rating della controparte Black list di paesi in cui investire Garanzia copertura verso i clienti Brand protection Rapporto asset liquidi su asset totali Riserve cash Definizione Rischio -Rendimento Rendimento atteso a fronte del capitale allocato Alto Definizione Pluriennale Definizione di Risk Appetite che incorpori l evoluzione attesa del profilo di rischio-rendimento e di business della Compagnia Embedded value actual e target Figura 4 Definizione Risk Appetite 12

13 A fronte di una complessità crescente, l utilizzo di KPI quantitativi e qualitativi, l approccio rischio-rendimento e la pianificazione pluriennale, garantiscono una stima della solvibilità della Compagnia più precisa e maggiormente adeguata alle peculiarità della Compagnia stessa. Inoltre, nei Gruppi di particolare complessità e dimensione, risulta necessario fissare il risk appetite (e a seguire limiti di rischio) a livello consolidato per poi declinarlo e articolarlo sulle principali Legal Entities / Business Unit in funzione del modello di business e del presidio geografico. B.2.1. Definizione in termini di rischio-rendimento In una definizione avanzata e completa di Risk Appetite il profilo di rischio deve essere sempre associato al concetto di rendimento. Esplicitare un certo livello di Risk Appetite, significa dover scegliere quale posizionamento si vuole raggiungere all interno della frontiera efficiente rispetto alle possibili configurazioni esistenti di rischio/rendimento. In ambito assicurativo, rispetto a quello bancario, risulta maggiormente complesso individuare la frontiera efficiente. Infatti i metodi tradizionali di valutazione (es. utile di bilancio, EBITDA, ) non sono adatti a misurare l effettivo valore creato dalla Compagnia a causa delle specificità del business: Ciclo economico invertito (cash in - raccolta premi - antecedente al cash out - pagamento sinistri - che riduce il rischio di shock di liquidità). Per tale motivo Solvency 2 introduce misure anticicliche come, ad esempio, il liquidity premium da aggiungere al tasso risk free con cui si scontano le riserve tecniche; Incertezza sui cash flow futuri dovuta anche a fattori esogeni alla Compagnia (es. variazioni nel timing, nella frequenza e nella severity dei sinistri, variazioni nella tempistica di liquidazione dei sinistri e delle spese, variazioni regolamentari, ); Presenza di rischi asimmetrici puri non hedgeable: come ad esempio i rischi tecnici di tariffazione e riservazione; Forte correlazione tra i rischi: si pensi ad esempio alle correlazioni tra rami all interno dello stesso rischio (costi medi, frequenze, ); Metriche peculiari per il calcolo del rendimento: necessità di presidiare (e conciliare) nell ambito del processo di ottimizzazione rischio/rendimento, il calcolo dei rendimenti finalizzati a diversi obiettivi (Bilancio S2, IFRS/IAS, Civilistico, rendimenti delle Gestioni Separate, Bilancio Fiscale, ); Valore multi periodale: quale ulteriore elemento di differenziazione (nonché di complessità). Dunque, al fine di individuare la frontiera efficiente con la migliore approssimazione possibile, risulta necessario fare delle assunzioni sulla base dei dati storici aziendali e dell esperienza del management. La definizione del Risk Appetite in funzione del posizionamento in termini di Rischio - Rendimento permette di integrare maggiormente e rendere maggiormente dialettici e parlanti il processo di definizione del Risk Appetite e quello di Capital Allocation in quanto viene garantita una maggiore disponibilità di capitale alle unità di business/ai fattori di rischio con obiettivi di rendimento (e/o 13

14 rendimenti storici) più alti e quindi più profittevoli. Con tale processo si massimizza la redditività della Compagnia a fronte di una risorsa scarsa come il Capitale. A titolo di esempio in Figura 5 si riporta una proposta di cruscotto quantitativo per la definizione del Risk Appetite in termini di Rischio-Rendimento. Per ciascuna tipologia di rischio si identifica il capitale economico allocato ed i limiti a questo associati. Tale cruscotto assume una particolare importanza durante la fase di monitoraggio. Risk appetite aggregato LaBanca cercherà di mantenereun Capitale economico(ec) sufficiente ad assicurare al 99.50% % chel istituzionerimangasolvibile - Il capitale economico è definito come l ammontare di capitale che un istituzione deve avere per mantenere una certa probabilità di essere solvibile - Il capitale economico incorpora tutti gli ampi rischi delle banche, con l eccezione del rischio di liquidità (con affiancati degli indicatori di liquidità) - Il capitale economico reale viene misurato rispetto al capitale economico richiesto per determinarne l intervallo di confidenza Livello di confidenza target EC su un anno Range 99.50% % Rischio di credito Rischio di mercato Rischio liquidità EC* Limiti di investimento (limiti % EC) EC* Linee guida portafoglio Stress tests ~70% Rendimento Corporates % SMEs % Real Estate % Limiti qualitativi :... Retail Finanza strutturata % % Sovereign % ~10% Rendimento VAR Asset Classes: Asset Rating: Derivati credito yz Liquidità in eccesso sotto stress Stress scenarios (giorni) rating Rischio assicurativo Rischio operativo EC* Limititolleranza assicurazione EC* Soglie espozione per escalation e revisione ~5% Rendimento Limite depositi annuity Target pricing ROI $ % Limite EC $ Limite valore nominale polizze vita $ ~10% Rendimento Riferito al CdA Azione di rimedio aggiuntiva (TBD) $ $ Azione di rimedio aggiuntiva (TBD) $ * Sanitizzato per rappresentare % di allocazione del capitale economico totale non diversificato Figura 5 Cruscotto di monitoraggio del Risk Appetite 14

15 Historical return (μ) Total assets Client Which is the right risk / return profile and positioning? Which are the necessary actions to improve positioning? Performance mapping on: Timeframe Historical (i.e. Company reports) Prospective (i.e. Analyst reports) Drivers Economic capital Regulatory capital Market Capitalisation evolution Economic capital Total Assets Commercial Banks Investment Banking Asset Mgmt Others X X X X BU1 Capital Allocated + BU2 Capital Allocated + BU3 Capital Allocated + BU... Capital Allocated X X X X BU 1 Epected Return BU 2 Epected Return BU 3 Epected Return BU... Epected Return Total epected return C. La quantificazione del Risk Appetite La metodologia di definizione del Risk Appetite prevede un processo prevalentemente topdown che, attraverso analisi interne ed esterne, definisca il posizionamento obiettivo della Compagnia. La metodologia di definizione deve essere completa e proporzionale alle dimensioni e alla complessità della Compagnia al fine di definire puntualmente le metriche e l approccio del framework di Risk Appetite e di agevolare la declinazione delle stesse in strumenti gestionali (limiti operativi, meccanismi decisionali, strumenti di monitoraggio, sistemi di early warning, etc.). La metodologia di definizione del Risk Appetite prevede cinque fasi principali (riassunte in Figura 6): A. Assessment interno: storico ed as-is B. Benchmarking C. Analisi business mi e compatibilità con Risk Appetite D. Analisi capitale in eccesso E. Definizione del posizionamento in termini di Risk Appetite A B C D E Assessment interno Analisi business storico ed As-Is mi e Analisi capitale in Benchmarking (proy implicita del Risk compatibilità con eccesso Appetite) risk appetite Definizione del posizionamento in termini di Risk Appetite BU 3 Quali & Quanti limits Diversif. effect Allocated Capital BU 3 BU 2 BU 1 Quali & Quali & Quali & Quanti Quanti Quanti limits limits limits Diversif. Diversif. Diversif. effect effect effect Introduzione di un frame di Risk Appetite alla base di un esercizio di benchmarking interno di dettaglio sia storico che as-is Quantificazione del profilo dettagliato di rischio/rendimento del Gruppo per linea di attività e BU Comprensione di dettaglio di: - Tipologia di rischi gestiti dalla BU - Ammontare di rischio da gestire - Limiti in utilizzo - Correlazioni su rischi e performance BU -... Conduzione di un benchmarking esterno con le principali isitituzioni finanziarie sul profilo rischio/rendimento valutando: - Business mi e posizionamento dei princiapli players - Rendimenti storici e attesi - Rischi gestiti / percepiti dal mercato Valutazione del posizionamento vs. competitors in termini di profilo rischio rendimento e identificazione di eventuali aree di intervento Definizione di una frontiera efficiente teorica per il business mi tra BUs utilizzando: - Assessment interno - Evidenze del benchmarking Verifica e integrazione dei limits da considerare Definizione possibili business mi e combinazioni di allocazione del capitale fra le BUs sulla base di: - Dati quantitativi a supporto - Avversione al rischio degli azionisti e del top management Identificazione di livelli di capitale adeguati da impiegare nel business (e capitale in eccesso da accumulare ) considerando: - Trade-off analisi esterna sul capitale in eccesso e targets di rating - Definizione implicazioni capitale in eccesso richiesto, rating, e costo del debito - Verifiche di coerenza con ritorni attesi dagli azionisti Figura 6 Definizione Top Down del Risk Appetite Definizione Risk Appetite considerando: - Filosofia di rischio - Combinazioni di rischio rendimento definite (incluse considerazioni sul livello di EaR) - Limiti considerati - Ammontare di capitale da impiegare (incluse considerazioni su CaR) e capitale in eccesso da accumulare - Rendimento atteso dagli azionisti 15

16 A. Assessment interno: storico ed as-is Il primo passo per l assessment interno è la definizione del framework di Risk Appetite (in termini di metriche e dimensioni rilevanti di analisi) secondo quanto descritto nel capitolo B. Sulla base dei Key Performance Driver e degli aspetti qualitativi definiti, l assessment prevede un esercizio di benchmarking interno del profilo di rischio-rendimento per singola linea di attività e Business Unit e/o fattore di rischio. In funzione dei dati storici disponibili tale benchmark può venire esteso agli anni precedenti. Tale analisi permette di capire dove poter intervenire in caso di squilibrio generale o opportunità di ottimizzazione. Il benchmarking interno può essere svolto attraverso un percorso progressivo di articolazione di dettaglio, partendo da un livello consolidato ed articolando le analisi nei dettagli necessari in release successive. In particolare l esercizio prevede il mapping delle principali metriche (rendimento assoluto e peso sul rendimento totale, capitale economico allocato ed assorbito, limiti quantitativi, etc.) e la definizione del livello di rilevanza per la singola Business Unit della Compagnia. Infine per una valutazione complessiva del profilo di Risk Appetite è necessario valutare i benefici derivanti dalla diversificazione del portafoglio tra rischi e business. L effetto di diversificazione sul totale della Compagnia dipende dagli asset/liability posseduti e dalla loro correlazione, che rappresenta una componente fondamentale nell allocazione del capitale in quanto di particolare rilevanza nella misurazione del capitale complessivo (a differenze del mondo Bancario in cui l effetto diversificazione è più contenuto). L allocazione di tale effetto tra le Business Unit può seguire logiche diverse: può essere allocato alle singole Business Unit in funzione di parametri prestabiliti (totale rischio contenuto, dell effetto diversificazione all interno della singola Business Unit, etc.); può essere mantenuto e conseguentemente gestito a livello di capogruppo / direzione centrale, rappresentando di fatto un buffer di capitale; può essere allocato come premio alle sole Business Unit che hanno conseguito un importante effetto di diversificazione dei rischi (soluzione intermedia) può essere gestito con un processo dinamico allocando parte dell effetto diversificazione (o concentrazione) alle business unit e parte alla funzione di active balance-sheet management che gestisce gli scostamenti dagli obiettivi. L analisi di rischio-rendimento per singola Business Unit deve essere ripetuto annualmente analizzando anche gli scostamenti rispetto all esercizio, e permette di comprendere il profilo di rischio-rendimento attuale e storico della Compagnia e di confrontarlo con gli altri operatori in ottica di benchmarking. 16

17 Attività da svolgere annualmente Anno0 Anno 1 Anno 2 Rendimento Rendimento assoluto % rendimento su rendimento totale Ratio RORAC Capitale allocato ed assorbito Capitale assoluto % capitale Limiti Quantitativi Rilevanza del rischio Alta Media Bassa Non presente Qualitativi Figura 7 Assessment Interno Storico ed As- Is B. Benchmarking La scelta del posizionamento di Risk Appetite della Compagnia non può prescindere dalla valutazione del posizionamento degli altri players di mercato, ponendo particolare attenzione ai competitor diretti per tipologia di business mi, dimensione e canali distributivi. Al fine di effettuare un esercizio di benchmark esterno è utile identificare: il profilo di rischio-rendimento degli altri player ; il business mi del campione utilizzato per l analisi. Il mapping del profilo di rischio-rendimento sarà effettuato sia a livello storico, per analizzare i trend evolutivi della Compagnia rispetto agli altri player, sia a livello prospettico per verificare come il mercato sta influenzando il posizionamento degli altri player e come questi stanno rispondendo ai trend prospettici. Differenze sostanziali tra il profilo di rischio-rendimento della Compagnia rispetto agli altri player possono essere riconducibili a: differenti business mi; differente copertura geografica / mercato di riferimento; differenti politiche di aggressione di alcuni mercati in termini di pricing o rischi assunti; differenti canali di vendita; capacità e performance gestionali sulle diverse aree di business; altri fattori endogeni o esogeni al mercato. 17

18 Una completa e puntuale analisi di benchmark storico e prospettico del profilo di rischiorendimento è un elemento importante per una definizione consapevole degli obiettivi e dei limiti di Risk Appetite. Il monitoraggio continuo del posizionamento rispetto ai competitor e delle motivazioni di eventuali differenze (attraverso funzioni dedicate al benchmarking interno ed esterno) permette, inoltre, di identificare le aree di ottimizzazione della Compagnia costruendo strategie di intervento specifiche. Serie storica dei rendimenti (μ) Totale attivo Mappatura performance su: Tempistica Storico (i.e. Report delle aziende) Prospettico (i.e. Report degli analisti) Drivers Capitale economico Capitale regolamentare Evoluzione capitalizzazione di mercato Cliente Qual è il giusto profilo e posizionamento rischio / rendimento? Quali sono le azioni necessarie per migliorare il posizionamento? Banche commerciali Investment Banking Asset Mgmt... Capitale Economico Totale Attivo Principali ragioni per un diverso posizionamento: - Differente mi di business - Rendimento più basso in alcuni business -... Possibilità di usare metriche differenti come Capitale regolamentare e β di mercato Figura 8 Benchmarking C. Analisi business mi e compatibilità con Risk Appetite Sulla base delle evidenze dell assessment interno e delle evidenze dell analisi di benchmark è possibile analizzare in senso critico il business mi e definire gli obiettivi di allocazione del capitale e del rischio. Tale attività presuppone il disegno di una frontiera efficiente teorica in termini di rischiorendimento. La frontiera efficiente fornirà, sulla base dei diversi business mi possibili e dei rating obiettivo scelti, indicazioni sulla miglior allocazione del capitale (economico o regolamentare) e sulla scelta del livello di performance obiettivo. I valori da considerare per la definizione della frontiera efficiente saranno desunti dalle analisi di assessment interno e di benchmarking, come i valori dei business o dei player che presentano il miglior rapporto di rischio-rendimento per ogni rating considerato e per ogni business mi. 18

19 BU 1 Limiti quantiqualitativi X Effetto diversif. Capitale Allocato BU1 + X Rendimento atteso BU1 Capitale allocato BU 2 BU 3 Limiti quantiqualitativi Limiti quantiqualitativi X X Effetto Effetto diversif. diversif. Capitale Allocato BU2 + Capitale Allocato BU3 + X X Rendimento atteso BU2 Rendimento atteso BU3 Rendimento atteso totale Focus equity stakeholders (rendimenti maggiori) Capitale totale BU 3 Limiti quantiqualitativi X Effetto diversif. Capitale Allocato BU... X Rendimento atteso BU... Capitale in eccesso Livello di Gruppo Limiti quantiqualitativi X Effetto diversif. Capitale Allocato Totale + Capitale in eccesso Focus debt stakeholders (rating maggiore) Figura 9 Analisi business mi e compatibilità con Risk Appetite D. Misurazione degli effetti di diversificazione Nel settore assicurativo l effetto di diversificazione ha un peso rilevante per la presenza di tipologie di rischi molto diversi tra loro (rischi tecnici vs. rischi finanziari e di credito); La misurazione della diversificazione parte dall aggregazione degli stessi rischi attraverso tecniche di varianza-covarianza (stima dei parametri di aggregazione tipicamente effettuata su base storica); E fondamentale tenere conto dell effetto diversificazione atteso nella definizione del profilo di rischio-rendimento obiettivo per sfruttare al meglio le opportunità derivanti dalla peculiarità del business assicurativo; Definito il capitale economico complessivo diversificato è quindi possibile procedere con l identificazione della contribuzione marginale per singola tipologia di rischio ed alla riallocazione a livello di singola entità / business unit. 19

20 Figura 10 Analisi capitale in eccesso E. Definizione del capitale in eccesso L identificazione della frontiera efficiente permette alla Compagnia di identificare i livelli di capitale da impiegare nei singoli business e verificare eventuali situazioni di eccesso di capitale. L identificazione del capitale in eccesso non può, però, essere solo un esercizio e-post risultante dal confronto tra capitale disponibile e capitale assorbito, ma Il posizionamento prospettico e gli obiettivi che portano alla definizione del capitale necessario, devono tenere conto delle necessità di avere un buffer di capitale che la Compagnia definisce e-ante per tutelarsi controo eventi estremi e per eventuali obiettivi di rating. Per ogni tipologia di Compagnia (in termini di business mi) e per ogni livello di rating, è possibile identificare i valori massimi, medi e minimi sia del capitale, economico o regolamentare, allocato ed assorbito dai diversi player, sia dei diversi livelli di rendimento atteso. Tale mapping deve essere effettuato attraverso un analisi dei valori storici dei player considerati e delle relative evoluzioni prospettiche, in modo da poter disegnare una strategia di intervento compatibile con i trend di mercato futuri. Sulla base del mapping di rischio-rendimento, rendimento, la Compagnia deve definire quale è il posizionamento prospettico ed obiettivo in termini di rischio-rendimentorendimento che vuole raggiungere. Tale obiettivo deve essere definito sulla base della propensione / avversione al rischio degli azionisti e del top management, oltre che sulla base della reale compatibilità rispetto all attuale business mi della Compagnia. 20

21 Altri Investment banking Asset Mgmt Banche Commerciali Player: 2 AV BC: 9 Ma BC: 12 AV ER: % Player: 3 AV BC: 10 Ma BC: 14 AV ER: % Player: 1 AV BC: 10 Ma BC: 15 AV ER: yy% Player: 2 AV BC: 10 Ma BC: 13 AV ER: % Player: 2 AV BC: 12 Ma BC: 18 AV ER: yy% Player: 1 AV BC: 12 Ma BC: 12 AV ER: % Player: 6 AV BC: 14 Player: 2 AV BC: 11 Ma BC: 13 AV ER: zz% Player: 2 AV BC: 16 Ma BC: 20 Ma BC: 22 AV ER: zz% AV ER: aa% Player: 3 AV BC: 14 Ma BC: 18 AV ER: zz% Player: 1 AV BC: 19 Ma BC: 19 AV ER: yy% Player: 1 AV BC: 15 Ma BC: 20 AV ER: aa% Player: 1 AV BC: 16 Ma BC: 25 AV ER: bb% Metriche mappate Buffer Capital (BC) - Media - Massimo - Minimo Rendimento atteso (ER) storico e prospettico (sia dal top managemen t che dal mercato) - Media - Massimo - Minimo BBB- BBB BBB+ A- A A+ AA- AA AA+ AAA MIN Investment grade Rating MAX i.e. Rating paese Figura 11 Definizione capitale in eccesso F. Definizione del posizionamento di Risk Appetite La definizione del posizionamento di Risk Appetite prevede la declinazione di valori obiettivo per i Key Performance Driver (in termini di variabili di rendimento, capitale regolamentare ed economico, ratio patrimoniali, ratio di redditività, rating, etc.) e per gli aspetti qualitativi (target rating, paesi su cui non investire, asset classes, etc.) scelti come rilevanti al fine della definizione del posizionamento di Risk Appetite. La definizione di tali obiettivi dovrà essere effettuata delineando: a livello complessivo, un business mi prospettico compatibile con gli obiettivi aggregati a livello Gruppo; per ogni Business Unit, un percorso di avvicinamento al business mi definito. Tali fasi di analisi sono implementate attraverso esercizi di simulazione prospettica (sulla base dei trend di rischio e rendimento del mercato e sulla base delle azioni di business azionabili) sui Key Performance Driver delle singole Business Unit e di successiva aggregazione nel portafoglio complessivo della Compagnia. In particolare sarà necessario, partendo dal profilo di rischio-rendimento as-is di ogni Business Unit, stimare quale sarebbe il rischio-rendimento secondo un profilo inerziale di mercato. Su questo portafoglio sarà necessario simulare interventi correttivi (disinvestimento su alcuni prodotti / classi di rating, sovra posizionamento su alcuni settori / aree geografiche, etc.) che possano facilitare l avvicinamento al business e risk mi complessivo. Infine l aggregazione dei valori di singola Business Unit e la stima del nuovo beneficio di diversificazione permette una stima bottom-up del profilo di rischio - rendimento. 21

22 Da tali esercizi sarà possibile disegnare molteplici soluzioni di business e risk mi compatibili con gli obiettivi aggregati a livello Compagnia, ma solo alcune di esse saranno compatibili anche con gli obiettivi di tipo qualitativo e saranno realisticamente perseguibili alla luce dell attuale composizione di portafoglio della Compagnia (c.d. percorso ottimale ). L identificazione del percorso ottimale permette di declinare il posizionamento di Risk Appetite in indirizzi gestionali ed operativi. Nel caso in cui nessun esercizio di simulazione porti alla definizione di un percorso ottimale, sarà necessario prendere in considerazione eventuali azioni straordinarie di de-risking o rivedere gli obiettivi complessivi. Successivamente alla definizione di tutte le metriche obiettivo, è possibile aggiornare il framework di Risk Appetite con i valori stimati a livello di singolo rischio e di singola Business Unit. Tale framework rappresenta il punto di partenza per la definizione dei processi operativi della Compagnia e lo strumento di confronto per le attività di monitoraggio e di early warning. Prima della definzione del Risk appetite Dopo la definzione del Risk appetite Domani Oggi Rilevanza del rischio Alta Media Bassa Non presente Figura 12 Definizione del posizionamento in termini di risk appetite C.1. Processo di approvazione ed attori coinvolti La definizione del Risk Appetite deve coinvolgere tutte le funzioni della Compagnia in modo da garantire la coerenza e la compatibilità degli obiettivi definiti con la complessiva struttura di business. 22

23 L approvazione del framework di Risk Appetite, in quanto processo di valenza strategica della Compagnia, deve essere effettuata dal Consiglio di Amministrazione, che ne garantisce la coerenza con la propensione al rischio e con gli obiettivi di rendimento degli azionisti. A titolo esemplificativo è possibile suddividere il processo di approvazione del Risk Appetite in tre macro fasi con differenti attori coinvolti: A. Definizione e quantificazione del Risk Appetite; B. Declinazione/conversione del Risk Appetite in limiti operativi; C. Approvazione finale. Sono stati identificati sei attori principali coinvolti nel processo di approvazione del framework di Risk Appetite: Consiglio di Amministrazione; Risk Management; Comitati; Finanza; Pianificazione; Business Unit: strutture di business (comprensive del Commerciale); Attuariato. Come già detto in precedenza, il coinvolgimento dei vari attori è necessario al fine di garantire il raggiungimento, in modo organico all interno della Compagnia, degli obiettivi definiti. Tuttavia, un ruolo chiave e guida nel processo di approvazione del Risk Appetite, spetta al Risk Management, sia per le tipologie di competenze necessarie, sia per il livello di indipendenza rispetto alle altre funzioni coinvolte che tale unit può assicurare. La definizione puntuale degli organi interessati deve essere fatta da ogni Compagnia in funzione della propria organizzazione di governance ed in proporzione alla complessità della propria realtà. A. Definizione e quantificazione del Risk Appetite Il processo di definizione e quantificazione del Risk Appetite (per i dettagli del quale si rimanda ai paragrafi precedenti), è coordinato dal Risk Management e prevede la partecipazione di Pianificazione/Finanza, con il supporto dell attuariato. In particolare il Risk Management con il supporto della funzione Pianificazione/Finanza integrerà i dati relativi al profilo di rendimento attuale e prospettico per ciascuna Business Unit, sia in ottica Solvency I che in ottica Solvency II. Il Risk Management procederà alla definizione e calcolo delle metriche del framework di Risk Appetite, oltre che a sviluppare una analisi di dettaglio del profilo di rischio / rendimento della compagnia assicurativa. Inoltre, il Risk Management, predisporrà una prima ipotesi di allocazione del capitale e definirà preliminarmente gli obiettivi qualitativi e quantitativi. Tale prima ipotesi di allocazione del capitale e di obiettivi, dovrà essere effettuata anche considerando simulazioni di stress test in modo da verificare la solidità della Compagnia in caso di eventi macroeconomici avversi. La proposta di allocazione del Risk Appetite sarà sottoposta ai Comitati ed al Consiglio di Amministrazione (o altro organo collegiale deputato all approvazione dei Piani Strategici) per la validazione. 23

24 Il Consiglio di Amministrazione, con il supporto delle funzioni di Risk Management e, ove necessario, della funzione Pianificazione/Finanza, analizza e valida le proposte di allocazione del Risk Appetite sottoponendole alle diverse Business Unit. Il Risk Management procederà alla definizione e calcolo delle metriche relative al framework di Risk Appetite, oltre che alla declinazione di raccomandazioni qualitative ed alla stima degli obiettivi quantitativi. B. Declinazione/conversione del Risk Appetite in limiti operativi Successivamente alla prima allocazione del Risk Appetite, le Business Unit ricoprono un ruolo chiave nel: analizzare ed eventualmente proporre modifiche, interfacciandosi con le funzioni centrali (in primis Risk Management), all allocazione effettuata; stimare i limiti di capitale per ogni rischio con un approccio bottom up. In tale attività le Business Unit dovranno garantire la compatibilità degli obiettivi definiti rispetto all effettivo profilo di rischio-rendimento dei differenti business, anche considerando la reale applicazione degli interventi definiti dal Risk Management e dalla Pianificazione/Finanza. Il capitale allocato rivisto ed i relativi limiti calcolati sono sottoposti al Risk Management che ne verifica la coerenza rispetto agli obiettivi aggregati ed al framework di Risk Appetite definito, ed infine lo sottopone all approvazione dei Comitati. C. Approvazione finale Il nuovo framework di Risk Appetite, condiviso con le Business Unit ed integrato con i limiti di capitale, viene sottoposto al Consiglio di Amministrazione (o altro organo collegiale deputato all approvazione dei Piani Strategici). La complessità del processo di approvazione e la numerosità degli attori coinvolti è giustificata dall importanza del framework di Risk Appetite: da una parte, infatti, la valenza strategica delle scelte prese rende necessario il coinvolgimento del Top Management della Compagnia, dall altra la diffusione della cultura del rischio è possibile solo attraverso il coinvolgimento delle strutture di Business. Si vuole sottolineare, al fine di garantire la massima efficacia del processo di definizione del Risk Appetite, la centralità che deve avere la funzione Risk Management su tutto il processo, dalle fasi più strategiche a quelle più operative, così da garantire il giusto legame tra approccio bottom-up ed approccio top-down. In alcune realtà, specialmente per quanto riguarda le Compagnie controllate da Capogruppo estere, il ruolo del Risk Management è percepito come quello di mero traduttore delle linee guida high level del Risk Appetite in linee guida operative. È evidente che con tale approccio le linee guida strategiche vengono definite senza considerare le peculiarità delle varie business unit, rendendo difficile, se non impossibile, la definizione di limiti operativi coerenti. 24

25 D. Il processo di declinazione del Risk Appetite in limiti operativi La declinazione del Risk Appetite nella gestione quotidiana del rischio avviene attraverso la definizione dei limiti operativi e gli indirizzi di pricing risk adjusted. I limiti e le indicazioni di pricing risk adjusted, vengono definiti ed aggiornati annualmente (fatto salvo revisioni straordinarie a fronte di eventi particolari). Nella Figura 13 si riporta lo schema logico di definizione dei limiti operativi declinato dal Risk Appetite con relative responsabilità e tempistiche. Da notare come, mentre il Risk Appetite è definito dal CdA; l allocazione del capitale economico viene approvata dal CdA su proposta di CRO e di CFO (inteso in senso lato comprendente anche la Pianificazione Strategica). La definizione della struttura dei limiti, invece, è di responsabilità del CRO con il supporto delle linee di business per la declinazione dei singoli limiti operativi. Framework Descrizione Risk Appetite Capitale Economico/ regolamentare Limiti Operativi Responsabilità Definito dagli shareholders Definito da CFO / CRO e approvato dal CdA Struttura generale definita dal CRO (inclusi stop loss e sistemi di warning) Risk Appetite Capitale economico/ regolamentare Singoli limiti operativi definiti dalle strutture operative con la supervisione del Risk Management Definire e modellizzare il Risk Appetite significa da una parte internalizzare il rischio nel processo decisionale Limiti operativi... dall altra, sviluppare il modello e stilare la reportistica a vari livelli Tempistica Descrizione Definizione ogni 3 anni Revisione Annuale Il Risk Appetite definisce la posizione / tolleranza al rischio generale di un istituto per il raggiungimento di determinati livelli di profitto Definizione annuale Capitale utilizzato per la gestione del business, tenuto conto delle perdite attese derivanti dalle attività intraprese Dovrebbe essere minore della massima perdita consentita dal Risk Appetite Dovrebbe essere quantificato come massima perdita sostenibile dalla compagnia nel raggiungimento degli obiettivi Figura 13 Struttura logica per la declinazione del Risk Appetite in limiti operativi Definizione annuale in funzione del capitale allocato Limiti operativi definiti per i vari business e ruolo dei decisionmaker La somma di tutte le perdite massime dovrebbe essere minore della somma del capitale economico allocato ai relativi business Al fine di definire e declinare i limiti operativi, è fondamentale in primis identificare le macro-famiglie di rischi e definire come queste possano essere declinate nei rispettivi limiti; in particolare si sono identificati i: Rischi tecnici / Underwriting risk: Vita Danni Salute 25

26 Rischi finanziari: Mercato Credito Liquidità Altri rischi: Operativo Reputazionale La definizione delle categorie omogenee di limiti tiene conto delle tipologie di rischi e delle aree di attività con l obiettivo di governare attraverso una visione di sintesi le famiglie di rischio e di avere a disposizione leve gestionali di intervento per le differenti business unit. La definizione dei limiti operativi, per le macro famiglie di rischi tecnici / underwriting e finanziari, avviene tramite predisposizione ed emanazione di specifiche policy, che, oltre a guidare la strutturazione ed il pricing dei prodotti (definizione delle caratteristiche tecniche) ispirandosi / derivando dal Risk Appetite definito dal CdA, traducono in norme e limiti operativi le attività delle relative business unit. Per quanto riguarda invece la gestione degli altri rischi (non direttamente riferibili a singole business unit), tipicamente la definizione di limiti operativi viene sostituita da un monitoraggio e quantificazione continuativa da parte del Risk Management degli eventi di rischio e dalla attivazione di azioni correttive al manifestarsi / ripetersi di eventi anomali. D.1. Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Underwriting Risk: un esempio per una compagnia internazionale danni La definizione dei limiti operativi, come espresso in precedenza, è l ultimo anello di una catena di trasmissione che partendo dalla definizione e quantificazione del Risk Appetite, porta all allocazione del capitale; i limiti sono la leva operativa per l attuazione dell allocazione del capitale. La definizione dei limiti operativi e la loro attuazione, per quanto riguarda i rischi di underwriting, avviene attraverso la declinazione di una serie di documenti / normative interne (nella Figura 14 l illustrazione del loro utilizzo), che possono essere classificati in: Underwriting philosophy, che tipicamente: definiscono la macro linee guida in materia assuntiva non contengono dati / variabili quantitativi descrivono le modalità comportamentali in riferimento a macro tematiche (quale pricing utilizzare, come utilizzare i livelli di authorities, etc.) Underwriting policy, che tipicamente: definiscono le regole in materia assuntiva sono dettagliate per gruppi di prodotto e canale includono tabelle quantitative con la definizione dei limiti di rischio Underwriting authorities, che tipicamente: 26

27 definiscono le deleghe operative in materia di assunzione dei rischi, riferite non solo alle risorse appartenenti alla funzione assuntiva ma a tutte le risorse aziendali (ed esterne, quali gli intermediari) aventi poteri assuntivi; le deleghe sono tradotte in termini di: tipologia / dimensione del cliente massimale rischi coperti sono dettagliate per gruppi di prodotto Portfolio strategies, che tipicamente: definiscono le modalità e le logiche di monitoraggio del portafoglio, e le regole di attivazione delle azioni correttive vengono realizzate / aggiornate in sede di Comitato Prodotti, su cadenza trimestrale / semestrale sono dettagliate per gruppi di prodotto underwriting procedures, che tipicamente: contengono la mappa dei processi con la definizione delle attività, delle risorse coinvolte, dei sistemi utilizzati / a supporto, etc. Relativamente alle underwriting policy nelle quali sono definiti i limiti di rischio, in particolare sono dettagliati i: criteri assuntivi per gruppo di prodotti: rischi assumibili e non (risk appetite) limiti assumibili (e refferral) modelli di Pricing per gruppo di prodotto sconti sistema di Referral e authorities per gruppo di prodotto processi di Revisione e controllo del Portafoglio identificazione polizze multi sinistrate riforma processo di reporting ed analisi redditività (controlling attuariale) processo (fasi) di UW processi di approvazione, revisione e controllo del portafogloi KPIs riassicurazione processo controllo cumulo processo sconti (autorizzazione) 27

28 Figura 14 Utilizzo dei documenti / normative interne L utilizzo di policy che riguardino anche le caratteristiche dei prodotti permette di gestire operativamente l assunzione di rischio da parte della compagnia in termini di ammontare e di tipologia. Il grado di enforcement di tali policy rende tale processo di gestione più o meno stringente. Infine, tema chiave per la gestione operativa dei rischi è rappresentato dalla riassicurazione, quale strumento di copertura delle concentrazioni dei rischi: da attivarsi con logica centralizzata per massimizzarne l efficacia ed incorporare tutti i benefici / vincoli di capitale; quindi accentrando con logica di transfer pricing tutti i rischi assicurativi ad una business unit dedicata in grado di attivare la ri-allocazione dei rischi (sia internamente sia esternamente al Gruppo) attraverso la riassicurazione sull intero portafoglio massimizzandone i benefici in termini di capitale ed in linea con gli obiettivi di risk appetite. 28

29 Figura 15 Gestione dei rischi in ottica di portafoglio D.2. Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Rischi Finanziari: un esempio di applicazione metodologica Con il Regolamento ISVAP N.36, approvato il 31 Gennaio 2011, il Regolatore definisce un insieme coerente e coordinato di linee guida in materia di governo dei rischi finanziari. Il contenuto normativo del de Regolamento si concentra su due elementi chiave della gestione dei rischi finanziari delle Compagnie, prevedendo: - l adozione di una policy formale degli investimenti - la messa a punto e l attivazione di un sistema di controlli interni sulla gestione dei rischi sugli investimenti, atto a garantire il continuo rispetto della policy nello svolgimento delle attività operative. operative Con questi contenuti il Regolamento 36 ha dato un forte impulso per il passaggio a logiche evolute di gestione dei rischi in ottica Solvency II che passino attraverso u una consapevole definizione del proprio appetito per il rischio, l allocazione del capitale ai rischi finanziari in funzione del ritorno atteso e la conseguente articolazione in limiti operativi da monitorare in maniera attiva. In particolare la declinazione declinazion in limiti operativi avviene attraverso la definizione, in coerenza con la tolleranza per il rischio definita dalla Compagnia, di: - Limiti di VaR (di mercato e di credito): in % sul valore complessivo del portafoglio e calcolato secondo un predefinito holding period ed intervallo di confidenza 29

30 riconciliati con il requisito di capitale - Limiti di asset allocation - Limiti di concentrazione: ammontare complessivo delle emissioni - Limiti di concentrazione: ammontare massimo singolo emittente - Limiti di concentrazione rischio paese - Limiti di concentrazione settore industriale - Limiti di stop loss, definibili come sommatoria del saldo di plusvalenze e minusvalenze latenti, generato dalla data di presa in carico di ogni singola posizione: in % sul Patrimonio di Vigilanza in % sul controvalore di carico del portafoglio in % sul controvalore di carico della singola esposizione - Limiti di rischio di tasso: shift sensitivity pari a milioni di Euro (applicazione di un movimento parallelo dei tassi pari a + y bps). l utilizzo del limite è generato dalle posizioni di investimento, tesoreria e raccolta premi. E. Il pricing Risk Adjusted Con Solvency II e con la definizione del Risk Appetite, anche il processo e le tecniche di definizione del prezzo, vengono influenzate e devono essere riviste. È necessario rivedere la struttura di pricing, solo parzialmente collegata su componenti non legate alla performance aggiustata per il rischio atteso ed inatteso, per includere la valutazione del costo del rischio in coerenza con le definizioni, o quantomeno le classificazioni di Solvency II. In particolare, il prezzo di equilibrio di ogni prodotto, è funzione di: - costo dei rischi assicurativi - costo dei rischi finanziari e di credito - costo dei rischi operativi - spese amministrative - fiscalità La definizione del Risk Appetite, in quest ottica, assume un ruolo chiave in fase di profit testing durante lo sviluppo di nuovi prodotti, nella quantificazione dei parametri di prezzo, affinché sia garantita la coerenza con la funzione obiettivo di profilo rischio-rendimento complessivo e target. 30

31 F. Processo di monitoraggio del Risk Appetite L attività di monitoraggio del framework di Risk Appetite deve essere finalizzata all analisi dei trend di rischio-rendimento della Compagnia ed all individuazione delle eventuali criticità, al fine di mettere in atto le opportune azioni correttive. Pertanto il processo di monitoraggio deve essere strutturato sviluppando: - un sistema di reporting con metriche coerenti con il framework di Risk Appetite; - un sistema di early warning efficace. F.1. Sistema di reporting, metriche e strumenti per il monitoraggio Il sistema di reporting deve essere disegnato ed implementato con l obiettivo di fornire strumenti utili all identificazione di eventuali azioni correttive nei trend di rischio-rendimento. Per questo motivo risulta particolarmente rilevante l efficacia comunicativa e la facilità di utilizzo degli strumenti definiti. Approfondimento metodologico monitoraggio dinamiche di rischio e capitale L attività di Reporting non è un semplice esercizio operativo, ma deve essere vista come un elemento chiave nel processo di decision making strategico circa Rischio e Capitale Di particolare importanza è la semplificazione e l efficacia comunicativa del sistema di Reporting, individuando le informazioni più appropriate per ciascun destinatario Idealmente nei report devono essere usate metriche diverse, graduabili ed integrate, che coprono il capitale sia economico che regolamentare Deve inoltre esservi la possibilità di effettuare drilldown per tipo di rischio/ area di business......al fine di produrre un Report per il top management il più completo e dettagliato possibile Tipologia di report View aggregata / strategica Strategico Destinatari CEO, CDA Comitati Principali contenuti Assorbimenti di capitale e requirements a livello consolidato e per macro-strutture (business units / società) Frequenza Dimensione Trimestrale / Mensile ma 10 pagine Trimestrale / Mensile pagine Mensile / Settimanale / Giornaliero (in funzione della tipologia di rischio) pagine Per ogni tipologia di rischio, dettagli sui principali KPI e sulla loro evoluzione Sintesi dei limiti Gestionale Resp Business Assorbimenti di capitale e requirements Units / Società a livello consolidato e per macrostrutture (business units / società) con dettagli specifici per: tipologia di rischio tipologia di business strutture (divisioni, business area, etc.) Operativo CROs CFOs CLOs Dettagli sui rischi e relativi drivers con drill down per: singola struttura tipologia di rischio dettalglio di sotto-rischi (es. counterparty risk) Monitoraggio dei limiti View di dettaglio / operativa AUM evolution Definizione di azioni operative (es. in termini di azioni correttive per ri-entrare da sforamenti dei limiti) Asset allocation benchmark Linee guida manageriali IAS Benchmarking Asset allocation inizio periodo 100% = ca. 21 Mni 4% Linee guida gestione 2006 Mantenimento profilo a bassa duration con: 21% Asset allocation fine periodo Leggero incremento pes o equity s empre nell ambito di titoli ad elevata liquidità bassa conc entraz ione su singola azione peso rilevante di titoli strutturati con rendimento cedolare elevato nel breve 26% leggero incremento del tass o fiss o 21% peso elevato tas so variabile 100% = ca. 23 Mni 6% Azionario 22% Ob b lig azionario: Strutturati 29% Tass o fiss o 28% 22% Riduzione peso componente monetaria a fronte di minore liquidità necess aria per operazioni straordinarie Tass o variabile Pesi al 31/12/2006 Previsioni di mercato Risultati economici 20% Monetario Pesi al 31/12/2006 Posizionamento su tasso variabile e monetario per attese rialzo tassi Mantenimento quota rilevante titoli strutturati per garantire nel breve un elevato rendimento cedolare Linee guida sugli investimeni Scenario Scenario Macroeconomico Macroeconomico Probabile consolidamento del trend di crescita dell economia europea e stabilizzazione di quella statunitense Tassi di inflazione previsti stabili Prevista diminuzione generalizzata dei tassi di disoccupazione Asset allocation target Prospettive Prospettive per il 2007 Per l Area Euro previsti tassi a breve in crescita verso il 4%, con curva sostanzialmente piatta (rendimenti a lungo lievemente superiori a quelli a breve) In riferimento al Dollaro USA, possibile un lieve ridimensionamento dei tassi, in particolare per la parte a lungo della curva Possibile proseguimento dell andamento positivo dei mercati azionari che ha caratterizzato il 2006; migliori performance possibili su Area Euro Linee guida guida di investimento investimento Riduzione a fronte di opportunità di mercato del peso delle obbligazioni strutturate per acquisire maggiore flessibilità gestionale Maggiore attenzione verso una gestione che allinei la struttura temporale degli attivi con quella dei passivi Incremento della componente a tasso fisso, successivamente all aumento dei tassi di interesse Graduale incremento della componente azionaria 31

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