4 - Business Plan. 4.1-Pianificazione Economico-Finanziaria

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1 4 - Business Plan. Il Business plan ha un ruolo interno all azienda, in quanto porta l imprenditore a fare chiarezza sui contenuti del progetto e sulla sua fattibilità interna e se redatto in maniera completa e rigorosa, può costituire anche un utile strumento per la valutazione a posteriori dei risultati raggiunti. Oltre a queste funzioni interne, il Business Plan svolge però anche un importante funzione esterna se usato come mezzo di comunicazione nei confronti di investitori interessati a finanziare il progetto imprenditoriale. Il Business Plan deve, quindi, essere composto in modo che rappresenti gli aspetti qualitativi che caratterizzano l impresa e il progetto, e gli aspetti quantitativi, in cui, attraverso l analisi economico-finanziaria prospettica, sia valutato l impatto che la realizzazione del progetto potrà avere sulla struttura aziendale esistente, ovvero la sua convenienza economica e la sua sostenibilità. Durante lo sviluppo del Business Plan, vengono redatti schemi previsionali, dal piano delle vendite sino a tutta una serie di tabelle e calcoli relativi a costi e investimenti. 4.1-Pianificazione Economico-Finanziaria Il piano economico-finanziario di un business plan è la sintesi tecnica di tutte le informazioni che sono state esposte nel Piano di Fattibilità Economico. È anche la parte più complessa da scrivere, poiché è la verifica numerica della coerenza di tutti i dati che sono stati esposti: investimenti, finanziamenti, ricavi, costi, entrate e uscite monetarie e altro, e devono essere sintetizzati all interno dei bilanci previsionali, che sono le prioiezioni future dell attività dell impresa. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

2 Le previsioni, solitamente, vengono fatte su un orizzonte temporale di cinque anni, anche se bisogna specificare che un orizzonte così ampio talvolta perde di attendibilità perché per alcune variabili diventa praticamente impossibile fare previsioni esatte. Per esempio, per un azienda che produce materiali plastici (derivati del petrolio) è fondamentale ipotizzare le oscillazioni di prezzo del greggio per i prossimi cinque anni: ma viste le oscillazioni del prezzo del greggio, diventa abbastanza arduo effettuare previsioni da qui ad un anno. Figuriamoci a cinque. Lo stesso ragionamento vale per un azienda che lavora nel campo dell edilizia in quanto, ipotizzare la variazione del costo dei materiali, dei trasporti, delle forniture, della manodopera è fondamentale, ma altrettanto difficile per un arco di tempo così lungo. O ancora se consideriamo un organizzazione che pianifica un project e poi si occupa della sua gestione nel tempo (ad esempio la realizzazione di parcheggi a pagamento che poi andrà anche a gestire), i ricavi sono condizionati sia da oscillazioni di prezzo della tariffa, sia dalla manutenzione necessaria sia, non ultimo, dal successo dell iniziativa stessa. Queste considerazioni sono ancora più valide in periodi inflattivi. Per tale motivo, molto più spesso le previsioni di bilancio vengono fatte su un orizzonte temporale di tre anni. Ciò premesso, il piano economico-finanziario serve per due motivi molto importanti: 1) verificare la fattibilità economica e finanziaria di un idea di business. In tal senso, verificare la fattibilità economica e finanziaria di un business, significa studiare se il business è redditizio o meno nel lungo periodo (cioè nei prossimi tre-cinque anni). Questa è una verifica effettuata sulle previsioni dei ricavi e dei costi, nonché sulla struttura finanziariadell azienda, e serve a controllare il meccanismo di creazione dei costi in seguito al conseguimento dei ricavi, e serve per individuare i mezzi finanziari più idonei per raggiungere gli obiettivi economici che sono stati posti. Ad esempio, se un impresario decide di realizzare 4 palazzine che venderà ad un prezzo p 1,p 2,p 3,p 4 rispettivamente, ha bisogno di un capitale iniziale per far fronte ai costi relativi alla fase di Definizione e di Pianificazione. E successivamente avrà bisogno di ulteriore capitale necessario per materiali, macchinari, manodopera necessari nella fase esecutiva, oltre che Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

3 costi fissi e variabili di vario genere (come ad esempio i costi fissi riconducibili ad uffici installati in cantiere). Verificare la fattibilità economica e finanziaria di un idea di business significa proprio verificare che l ammontare dei ricavi (fatturato) che verrà conseguito, (in questo caso pari a Σ p i ), consentirà di pagare tutti i costi che devono essere sostenuti per produrre e vendere le 4 palazzine. Inoltre, per l impresario, lo stesso fatturato deve essere tale da poter rimborsare anche i finanziamenti richiesti a banche o altre istituzioni finanziarie e tale da poter riconoscere un guadagno in termini economici. 2) effettuare il controllo della gestione nel suo complesso. Sotto questo aspetto, il business plan viene solitamente indicato come uno strumento di guida per l imprenditore: scrivere gli obiettivi dell azienda, le strategie che si vogliono utilizzare per conseguirli, fare dei piani strategici, predisporre dei bilanci di previsione, analizzare la struttura finanziaria e l andamento dei ricavi nel medio-lungo termine, ha lo scopo di orientare l attività dell imprenditore. Questo è il motivo per cui il business plan dovrebbe essere uno strumento sempre a disposizione dell imprenditore o del management aziendale, piuttosto che essere considerato uno strumento da usare una tantum, magari in vista della richiesta di qualche finanziamento pubblico (o privato) necessario per lo sviluppo dell attività imprenditoriale. Anche dal punto di vista dell andamento dei flussi di cassa, il piano economico-finanziario permette di verificare se le ipotesi fatte (cioè le previsioni) vengono rispettate mano a mano che si svolge la gestione dell azienda. Se durante lo svolgimento della gestione si verificano fatti che in qualche modo allontanano la gestione aziendale dagli obiettivi posti, allora ecco che il business plan esprime tutta la sua efficacia: il confronto tra dati preventivi e consuntivi serve per capire in che direzione sta andando l azienda. E se l azienda sta andando in direzione opposta a quella pianificata, si è in tempo per prendere gli opportuni provvedimenti. Per redigere al meglio unpiano economico-finanziario sono richieste competenze in materia di bilancio e di finanza aziendale (che sono strettamente connesse). Quando si parla di gestione economica, ci si riferisce al meccanismo dei costi e dei ricavi di esercizio. I ricavi di esercizio sono la risultante dell attività di vendita del prodotto o servizio; i costi sono quelli che dobbiamo sostenere per produrre ciò che vendiamo. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

4 RICAVI COSTI = REDDITO DI ESERCIZIO Il reddito di esercizio, è la differenza tra ricavi e costi, e può assumere una doppia veste: o è un UTILE di esercizio (quando i ricavi sono maggiori dei costi), oppure è una PERDITA (quando i ricavi sono minori dei costi). Questo serve a realizzare il piano economico dell idea di business. Ciò significa che se l idea di business funziona, allora significa che i ricavi (previsti, futuri, attesi) dell iniziativa sono maggiori dei costi (previsti, futuri, attesi). Quindi ilbusiness plan, con relativo piano economico, serve a calcolare i costi generati dall iniziativa e i ricavi attesi dalla vendita del prodotto/servizio. Se i ricavi sono inferiori ai costi, l iniziativa non è economicamente conveniente: proprio per questo bisogna fare previsioni (soprattutto di ricavi) che siano quanto più realistiche possibile e quindi è necessario sottolineare l importanza di un piano di marketing basato su dati reali, che presuppongono la conoscenza del mercato. Quando, invece, si parla di gestione finanziaria, ci si riferisce al meccanismo delle entrate e delle uscite finanziarie legate all iniziativa di business. Quando si vende un prodotto o un servizio, o quando l azienda effettua una qualsiasi operazione che fa entrare denaro nelle sue casse, siamo nel campo delle entrate finanziarie. Quando, invece, l imprenditore acquista i fattori produttivi (costi di esercizio e pluriennali) oppure rimborsa qualche debito oppure effettua un qualsiasi pagamento, siamo nell ambito delleuscite finanziarie. Non entrando nella specificità della gestione finanziaria, si può affermare che: ENTRATE FINANZIARIE USCITE FINANZIARIE > 0 = EQUILIBRIO FINANZIARIO Questa relazione mette in evidenza che la differenza tra ENTRATE e USCITE deve essere positiva, cioè le ENTRATE devono essere maggiori delle USCITE. Anche se può sembrare un concetto molto semplice e abbastanza scontato,sono numerosi i casi in cui in fase previsionale non viene fatta una precisa distinzione trail denaroin entrata o in uscitareale (quindi denaro contante), e quello in entrata o in uscita solo a livello nominale. In tal senso, il piano finanziario deve tenere ben presenti le effettive entrate e le effettive uscite di denaro, cioè le entrate e le uscitefinanziario-monetarie. Quando si affronta l aspetto degli investimenti e dei finanziamenti, ci si trova ancora nell ambito della gestione finanziaria. Infatti, per fare degli investimenti, sono necessari i finanziamenti. Se un impresa deve acquistare un macchinario che ha un costo x, può trovare il denaro in diversi modi. Esistono delleregole della finanza aziendale che vanno rispettate per mantenere, anche in questo caso, un EQUILIBRIO tra investimenti e finanziamenti. Fare debiti per acquistare i fattori produttivi non è una cosa sbagliata in quanto i debiti fanno parte della struttura finanziaria dell azienda: il problema non è tanto l esistenza dei debiti, quanto la scelta della qualità dell indebitamento (oltre alla quantità, ovviamente). E quindi, in conclusione il piano economico-finanziario serve proprio a mettere in evidenza i rapporti e le relazioni che ci sono tra la gestione economica e quella finanziaria di un attività imprenditoriale. Serve per calcolare se un idea di business è, oltre che economicamente conveniente, anche finanziariamente fattibile. Infatti, non è detto che se un idea è conveniente dal punto di vista economico, è anche fattibile dal punto di vista finanziario. Gli aspetti economici e Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

5 quelli finanziari sono due cose totalmente diverse, anche se intimamente legate. La coerenza tra il piano economico e quello finanziario, rendono un business praticamente realizzabile, oltre che finanziabile. Infatti, un finanziatore controlla proprio la fattibilità economico-finanziaria di un idea imprenditoriale, prima di concedere prestiti. 4.2-Il fabbisogno finanziario e le fonti di finanziamento Sono due aspetti della gestione tra loro strettamente collegati, e spesso rappresentano uno dei principali ostacoli alla realizzazione di un'idea di business poiché si affrontano questioni legate alla finanza aziendale, cioè al denaro necessario per dare avvio a un'attività o per far partire un nuovo investimento. Un'azienda in fase di start-up ha bisogno di un capitale iniziale per finanziare la sede, l'acquisto di immobilizzazioni, l'acquisto di materie prime, l'assunzione di personale, il sostenimento di eventuali azioni promozionali e altri costi. Un'azienda già avviata, che vuole mettere nel mercato un nuovo prodotto/servizio frutto di una nuova idea, ha bisogno di soldi per finanziare gli investimenti e i costi di gestione necessari per immettere sul mercato questo suo nuovo prodotto/servizio. In entrambi i casi, c'è necessità di capitale, cioè l'azienda ha un fabbisogno finanziario per fare fronte a tutte queste spese. La scelta del finanziamento per coprire il fabbisogno non può essere lasciata al caso, ma deve essere "studiata" attentamente. Per le aziende in fase di start-up, la scelta del finanziamento sarà decisiva per l'aspirante imprenditore, poiché dovrà determinare correttamente proprio di quanti soldi ha bisogno per fare partire il suo business, non tralasciando il calcolo delle somme necessarie per finanziare investimenti in immobilizzazioni (impianti, macchinari, attrezzature, capannoni e altro), e quelle necessarie per finanziare i costi di esercizio (lavoro dipendente, utenze, pubblicità, affitti, consulenze, assicurazioni e altri). Quindi, appare evidente che il fabbisogno assume una duplice veste: 1) fabbisogno finanziario strutturale, che serve per coprire gli investimenti in immobilizzazioni; 2) fabbisogno finanziario corrente, generato dall'attività di produzione/erogazione e che serve per coprire i costi che l'azienda deve affrontare tutti i giorni, come costi di materie prime, semilavorati, utenze, lavoro dipendente, crediti e altri. Nella fase iniziale del business, spesso si verifica una situazione in cui l'aspirante imprenditore si trova in una doppia difficoltà: la prima, legata al reperimento delle fonti di finanziamento per coprire il doppio fabbisogno; la seconda, determinata dal fatto che, una volta partita l'attività, dovrà affrontare dei momenti di "flusso di cassa negativo", cioè la situazione in cui prima del conseguimento dei ricavi, deve sostenere dei costi. Questo, dal punto di vista strettamente finanziario-monetario, significa che "prima ancora di incassare è necessario effettuare dei pagamenti, il che può creare delle "tensioni" finanziarie se l'imprenditore non ha fatto bene alcuni conti e soprattutto se non dispone di risorse finanziariomonetarie per mandare avanti il business per un certo periodo di tempo, cioè fino a che si inverte il flusso di cassa negativo e si trasforma in un flusso positivo. Quello che accade è rappresentato in questo grafico: Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

6 Tutte le considerazioni e le analisi relative al calcolo del fabbisogno finanziario e della sua relativa copertura, vanno inserite all'interno del business plan, nella sezione dedicata alla pianificazione finanziaria, nella quale devono essere specificati tutti gli aspetti necessari all'avvio dell'iniziativa e al suo sostenimento finanziario nel breve e medio termine. In questa sezione del business plansi verifica proprio la fattibilità finanziaria dell idea di business: infatti, la fattibilità finanziaria del progetto poggia le sue basi proprio sulla fattibilità finanziaria dell'idea. Va specificato che il fabbisogno subirà delle variazioni nel tempo, mano a mano che la nuova iniziativa economica prende il via, e che il ciclo incassi-pagamenti inverte la sua rotta. Nella fase di copertura del fabbisogno finanziario è di importanza cruciale la scelta delle fonti di finanziamento, poiché occorre prestare attenzione al tipo di capitale da recuperare e successivamente impiegare. Le fonti di finanziamento a cui si può ricorrere, sono di vari tipi: 1) capitale proprio (o di rischio): è il capitale che l'aspirante imprenditore mette di "tasca sua" nel business che vuole avviare. Questo capitale è detto "permanentemente vincolato all'azienda", poiché non richiede obblighi di rimborso. 2) Capitale di terzi(o capitale di debito): sono tutti i finanziamenti che provengo da soggetti esterni all'azienda. In tal senso: banche, finanziatori, società di leasing, società finanziarie, investitori, banche d'investimento, privati cittadini, amici, parenti e altri.questo capitale (preso in prestito) deve essere restituito in base alle scadenze contrattuali previste. 3) Autofinanziamento dell'impresa: è il capitale che l'azienda è in grado di produrre "in proprio", senza chiedere niente a nessuno. Deriva dalla gestione economica, ed è un valido indicatore di come il flusso incassi-pagamenti (di cui abbiamo parlato sopra) ha invertito la sua rotta. Infatti, Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

7 quanto più un'azienda è in grado di coprire il fabbisogno con questa forma di finanziamento, tanto è più indipendente dal punto di vista finanziario. 4) Contributi e agevolazioni da parte dello Stato o della U.E.: in questo caso, quando si presenta la necessità di coprire il fabbisogno finanziario (o per nuove imprese, o per imprese che devono fare nuovi investimenti), lo Stato o l'unione Europea "contribuiscono" con incentivi e agevolazioni di carattere finanziario per lo sviluppo delle nuove idee. Ovviamente, tali contributi non "coprono" l'intero ammontare del fabbisogno, ma solo una sua parte. Nella fase della pianificazione finanziaria è opportuno prestare attenzione anche alle scadenze temporali degli investimenti e dei finanziamenti. Alla luce di quanto scritto sopra, appare evidente il ruolo che ha la pianificazione economicofinanziaria all'interno del business plan: mettere l'imprenditore o l'aspirante imprenditore nelle condizioni di riflettere attentamente sulla qualità del fabbisogno finanziario e di provvedere alle sue fonti di copertura. Poiché dimenticare anche solo una voce di costo (pluriennale o di gestione che sia), può pregiudicare la fattibilità finanziaria dell'idea di business. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

8 5 - Piano operativo. 5.1-WBS E una tecnica elaborata dalla NASA e divenuta fondamentale nell ambito della pianificazione di ogni tipo di progetto, in quanto strumento molto flessibile che consente di avere una visione completa del progetto. Consiste nell individuare le attività (task) e suddividerle in attività elementari (sub-task), alle quali far corrispondere le responsabilità, i tempi, i costi, i prodotti relativi. La scomposizione avviene in seguito alla creazione di liste o elenchi: - Lista delle attività necessarie a realizzare il progetto; - Lista delle responsabilità per ogni attività individuata; - Sequenza di come deve svolgersi il lavoro; - Elenco di potenziali problemi che potrebbero verificarsi. Si ottiene così una rappresentazione grafica con uno schema, oppure una configurazione come esposizione di testo. La WBS si struttura per livelli che vengono di seguito riportati nel dettaglio: 1. Il primo livello rappresenta il progetto, di cui si riporta il nome o una breve descrizione, e costituisce dunque il punto di partenza dello schema. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

9 Nel caso di progetti complessi il secondo livello può essere costituito dai sub-progetti, oppure per lanci di prodotti da parte di aziende può essere costituito dai diversi dipartimenti interessati, che hanno una specifica funzione. Il terzo livello rappresenta le attività o task, le cui azioni si identificano con un verbo o con un nome. Livello 4 +. Nel caso di progetti particolarmente complessi sono necessari più livelli per raggiungere un certo dettaglio e controllare meglio ogni singola attività. E importante creare un formato di WBS da poter utilizzare come base per altri progetti, in modo da accelerare alcune procedure standard, utilizzando software specifici. Il livello di dettaglio da raggiungere con la WBS deve essere sufficiente ad avere un controllo delle singole azioni e di tutto il piano di progetto. Al tempo stesso la WBS consente al team di stimare meglio il budget, il tempo, di interagire con vari soggetti, aumentare la qualità di progetto ed evitare i rischi. Inoltre, quale strumento semplice, la WBS permette di ridurre problemi legati alla perdita di persone chiave, in quanto con il grado di dettaglio e controllo raggiunti alcune mansioni possono essere trasferite ad altre persone anche se meno esperte. Una volta costruitala WBS, si devono definire le competenze tecniche, i costi e i tempi relativi ad ogni task. Per quanto riguarda il tempo, se l attività considerata è stata già presa in esame in progetti precedenti, allora la stima è immediata, mentre se si tratta di un attività nuova la stima va fatta in base ad analisi ed in ogni caso è meglio considerare un margine di oscillazione nella stima effettuata. Per quanto riguarda le competenze tecniche di ogni attività, in base ad esse il project manager è in grado di individuare le persone che si occuperanno di esse, giungendo così alla costituzione del team. L assegnazione delle attività deve avvenire con estrema attenzione al peso del lavoro. Il project manager deve stare attento che le competenze richieste dalla task siano molto vicine, se non addirittura coincidenti con quelle della persona prescelta. Con la costruzione della WBS si arriva ad un milestone molto importante perché contiene i primi dati concreti sul progetto, che possono essere visionati anche dai vari stakeholders. E inoltre il primo gate di controllo con cui il team si rende conto se il progetto come strutturato sta andando per il verso giusto : LA SCOMPOSIZIONE DEI PROGETTI IN ATTIVITA CONTROLLABILI Un progetto è un insieme complesso di numerose attività finalizzate al raggiungimento di un obiettivo comune. Tale complessità si palesa sin dal primo approccio come difficoltà di cogliere una visione completa e chiara di tutte le attività che comprendono il progetto stesso, ovvero tutte le attività semplici che è necessario esplicitare affinché il progetto raggiunga gli obiettivi prefissati di tempo e costo. La difficoltà si mostra nel gestire e mantenere sotto controllotutte queste attività, inoltre per ogni progetto, vi sono diversi piani possibili per conseguire i risultati. L addetto alla pianificazione cerca di stabilire,tra i vari possibili piani,quello ottimale per il progetto in relazione a molti fattori quali l organizzazione aziendale,il tipo di contratto,i rapporti con con i sub fornitori. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

10 L ottimalità di un piano di progetto risiede,oltre che, naturalmente non contenere errori, anche nel compromesso tra la migliore controllabilità delle attività ed il minor costo di pianificazione e controllo di quest ultime. Pianificare un progetto significa prima di tutto individuare tutte le attività operative necessarie al miglior conseguimento dell obiettivo di progetto: quest azione, a rigor di logica,precede quelle di pianificazione tempi-risorse ( scheduling ) e di preventivazione dei costi. Tali azioni di pianificazione non sono possibili a livello di intero progetto,ma presuppongono una qualche scomposizione del progetto in parti,sulle quali le stime sono sicuramente più agevoli. Per i progetti di piccola dimensione non risulta particolarmente problematico identificare nel dettaglio le singole attività che compongono il progetto, la difficoltà nasce ed aumenta con l aumentare della complessità del progetto in termini di dimensioni,criticità tecnica e d innovazione. Ciò che ne deriva è una pianificazione ambigua e poco esaustiva, in cui possono essere dimenticate o espresse in modo contradditorio anche le più semplici attività. Diventa quindi opportuno disporre una metodologia che consenta di procedere in maniera ordinata nell individuazione delle attività di dettaglio nelle quali un progetto più o meno complesso si sviluppa. Ciò che serve è una particolare procedura che,partendo dal tutto,ovvero da una visione d insieme del progetto,permetta di suddividere il tutto in sotto-insiemi di attività e poi,seguendo un ciclo iterativo,permetta una conseguente suddivisione in ulteriori sotto-insiemi meno complessi e così via sino ad arrivare ad ottenere singole attività semplici. PROGETTO SOTTOPROGETTI SINGOLE ATTIVITA WP Pare ovvio che ogni ulteriore suddivisione riduca la complessità ed aumenti la controllabilità,sembrerebbe dunque conveniente suddividere molto; ma d altra parte suddividere è sinonimo di incremento del costo della pianificazione e del controllo e risulterebbe perciò dannoso. La struttura definita attraverso questa metodologia è una tipica struttura ad albero rovesciato, cioè una struttura per diramazioni che si accresce dalla radice (che rappresenta l unica macroattività) alle foglie (aggregati poco complessi). Tale struttura è chiamata Work BreakdownStructure( WBS ), letteralmente Struttura della suddivisione del lavoro. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

11 Il PMBOK2004 ci fornisce una definizione più ampia: [ ] Scomposizione gerarchica orientata verso i deliverable del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di Progetto per realizzare gli obiettivi del Progetto e creare i deliverable richiesti. Organizza e definisce l'ambito complessivo del Progetto[ ] Definire una WBS per un determinato progetto significa dunque compiere una pianificazione logica delle attività necessarie alla sua realizzazione,seguendo una logica per suddivisione gerarchica : WORK BREAKDOWN STRUCTURE WORK PACKAGE Una WBS assume la propria forma in base al modo in cui il lavoro verrà eseguito,la sua preparazione tiene in considerazione altre aree che richiedono dati strutturati, come lo scheduling, il finanziamento dei contratti e i parametri tecnici delle prestazioni. Essa è l elemento più importante nel ciclo di vita del progetto perché fornisce una struttura comune in base alla quale avviene quanto segue: Il programma totale può essere descritto come una sommatoria degli elementi suddivisi. Tutti gli obiettivi del progetto sono raggiunti attraverso traguardi di livello inferiore più controllabili. Possono essere stabiliti costi e budget. Possono essere tracciati tempi e prestazioni. Gli obiettivi possono essere proporzionati alle risorse della società. Possono essere assegnati compiti di responsabilità. Il modello più diffuso è la struttura a sei livelli: LIVELLI1 MANAGERIALI2 3Attività LIVELLI5 TECNICI6 Programma globale Progetto 4Attività a livello inferiore Work package Tempo richiesto Il livello 1 rappresenta il programma globale ed è costituito da una serie di progetti. Ogni progetto,può essere suddiviso in attività,il cui insieme coincide con l insieme di tutti i progetti. I tre livelli superiori sono di norma specificati dal cliente con la collaborazione del Project manager,mentre i livelli inferiori sono generati dal contractor per il controllo interno. Alcune società stanno cercando di rendere standard i rapporti al management richiedendo ai tre livelli superiori che siano uguali per ogni progetto,con le uniche differenze nei livelli da 4 a 6, ma tutto ciò risulta piuttosto complicato data l unicità dei progetti. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

12 Il work package è il livello cruciale per la gestione della WBS, costituiscono l elemento principale utilizzato dal contractor per la pianificazione,il controllo e la valutazione delle prestazioni dei contratti. Un WP è semplicemente un attività o un compito a livello inferiore,descrive il lavoro che deve essere realizzato da una specifica organizzazione o settore del cantiere. A ciascun componente della WBS, compresi i Work Package e i punti di controllo appartenenti a una WBS, viene in genere assegnato un identificativo univoco da un codice di classificazione. Questi identificativi forniscono una struttura per la somma gerarchica delle informazioni su costi, schedulazione e risorse. Non è necessario che la documentazione del work package contenga descrizioni complete, saranno i Work Package Description( WPD ) a fornire una visione esaustiva delle attività semplici,il lavoro deve essere chiaro anche perché la WBS viene realizzata dall ufficio di programma, ma il lavoro vero e proprio viene svolto dagli operai, che devono essere d accordo su ciò che si prevede. II wbs si pone dunque non solo come una metodologia per semplificare il lavoro, ma diventa sinonimo di integrazione delle attività in cui il project manager agisce da integratore utilizzando questa struttura come intelaiatura comune. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

13 5.1.4: WORK PACKAGE DESCRIPTION (WPD) Il processo di iterazione che consente di costruire la WBS termina come abbiamo visto ai pacchetti di lavoro, che sono rappresentati dalle foglie dell albero WBS, i pacchetti vanno a loro volta suddivisi in attività elementari. Questa logica di suddivisione per poter funzionare al meglio deve essere chiara e non dispersiva, per questo motivo il work breakdownstructure ha bisogno di un documento che integri tramite una breve descrizione il pacchetto di lavoro. La descrizione del pacchetto di lavoro (WPD) è un documento di fondamentale importanza, in quanto riporta tutte le informazioni necessarie per l esecuzione del lavoro: Identificazione del pacchetto nell ambito dell albero WBS Nome del responsabile Contenuti del pacchetto in cui sono indicati i tempi di inizio e fine lavoro con il relativo budget autorizzato Risorse e mezzi necessari Tutti i documenti connessi all azienda relativi alla realizzazione del pacchetto. L insieme delle WPD costituisce dunque la vera e propria documentazione esaustiva di programmazione delle attività da svolgere per onorare il contratto. La redazione di questo documento in modo chiaro e completo è un passaggio delicato: da esso dipende il buon andamento del lavoro successivo e, soprattutto, la possibilità di operare un controllo puntuale e preciso a basso costo. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

14 5.1.5:DIZIONARIO DELLA WBS Un altro documento che supporta la WBS viene chiamato dizionario della WBS ed è il documento di accompagnamento della WBS stessa. Nel dizionario è possibile descrivere in modo dettagliato il contenuto dei componenti inclusi in una WBS, compresi i Work Package e i punti di controllo. Per ciascun componente della WBS, il dizionario della WBS riporta un identificativo dei codici di classificazione, un capitolato, dati sull'organizzazione responsabile e un elenco delle milestone di schedulazione. Altre informazioni relative a un componente della WBS comprendono i dati di contatto, i requisiti della qualità e i riferimenti tecnici che servono per facilitare le prestazioni del lavoro. Per il Work Package possono invece essere aggiunte informazioni come un elenco delle attività schedulate ad esso associate, le risorse necessarie e una stima dei costi. Ognicomponente della WBS dispone di un rimando, ove opportuno, ad altri componenti della WBS inclusi nel dizionario della WBS stessa : LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA Per rappresentare il processo di scomposizione esistono tre principali modelli: diagramma a blocchi, tabellare, di testo. Il modello più utilizzato quello grafico più comunemente chiamata struttura ad albero rovesciata(1),esso ci regala un maggiore colpo d occhio,tramite la logica derivante dai diagrammi di flusso, ci permette una visione completa e chiara dell intero lavoro da scomporre. Questo tipo di rappresentazione risulta particolarmente comodo per il project manager quando deve rapportarsi con il team e condurre una review:si riesce meglio a comprendere a che punto si è arrivati e quail rami si stanno sviluppando. All interno della casella possiamo trovare indicato il nome della voce in questione, che può essere identificata tramite un codice univoco che ci permette di rappresentare la macro-attività e di richiamarla in un secondo momento in maniera tempestiva. Lo schema tabellare(2), invece, forse più elegante, pone maggiore enfasi sui raggruppamenti dei vari sottorami e, utilizzando una corretta numerazione o codifica, aiuta ad assegnare gerarchicamente codici chiari a package, nodi, deliverable. Il maggior destinatario di questo schema è il cliente, che necessita la massima chiarezza per un identificazione univoca degli obiettivi. Il WBS in formato testo(3), forse il modello meno funzionale dei tre, è la rappresentazione più diretta e di facile lettura in quanto le attività sono poste seguendo una logica per colonna. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

15 (2) Edificio Opere murarie Strutture Finiture Impianti meccanici Impianti idrici Impianti termici Impianti elettrici Reti Apparecchi Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella ne pianificazione di un Project - A.A

16 5.1.7 : CRITERI DI MASSIMA PER LA DEFINIZIONE DELLA WBS Le logiche di scomposizione del lavoro tramite il WBS possono essere di varia natura. Ognuno di questi ha dei pregi e dei difetti,ciascuno privilegia aspetti particolari in base alle esigenze che si presentano durante il ciclo di vita del progetto (struttura organizzativa,controllo costi,struttura del prodotto,controllo rischi e documentazione). L obiettivo è di trovare un compromesso tra i vari aspetti,curando di eliminare qualsiasi ambiguità. Una delle più comuni è la logica di scomposizione per prodotto, in cui ogni pezzo è un prodotto componente il prodotto finale oggetto del progetto; dove con la dicitura prodotto componente si intende un oggetto comunque non microscopico e che può essere consegnato a chi lo chiedesse( deliverable ). j Questa concezione,legata alle realizzazioni fisiche (hardware) si estende facilmente al software considerando funzioni anziché pezzi, per esempio l addestramento degli operatori, che è un deliverable tipico nella maggior parte dei contratti. Questa logica di suddivisione, particolarmente indicata nella suddivisione delle attività di progettazione, non risulta particolarmente adattabile alla scomposizione di attività di produzione o costruzione. Quindi le logiche per tecnologie/specializzazioni, si prestano bene alla suddivisione delle attività di costruzione/produzione; una situazione ideale si ha quando è possibile trovare logiche di suddivisione per prodotto nelle quali i prodotti corrispondono a processi tecnologici. In questo caso i rami di progettazione e costruzione/produzione possono costruirsi similarmente ( è cio che accade in edilizia se si adotta come suddivisione quella suggerita dalla norma UNI 8290.) Quella per prodotto non è l unica logica possibile di suddivisione; possono essere seguite logiche per tecnologia,per specializzazioni,per fasi temporali, logiche connesse alla struttura Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

17 dell organizzazione che realizza il progetto e logiche miste; normalmente le più usate per la loro flessibilità e adattamento al lavoro da scomporre. L individuazione dei pacchetti di lavoro può essere dunque condotta tramite diverse logiche,in base alle esigenze che gli operatori responsabili del progetto devono rispondere. Alcuni operatori suggeriscono un criterio particolare per individuare i pacchetti di lavoro,basato sul confronto tra un albero delle gerarchie attività dei processi esistenti nell organizzazione (ActivityBreakdownStructure, ABS ) e un albero di suddivisione del prodotto (ProductBreakdownStructure,PBS). La ABS è una struttura poco invariante nell ambito della tipologia organizzativa dell azienda, che è fortemente legata alla problematica produttività della classe prevalente di prodotti realizzati dall azienda stessa. La PBS è la suddivisione pura del prodotto da realizzare sviluppata per blocchi fisici o funzionali. Incrociando queste due strutture si ottiene una matrice che identifica i singoli pacchetti di lavoro. Per alcune attività,ad esempio quelle di Project Management,si troverà corrispondenza tra le attività e quasi tutte le foglie dell albero PBS. Per altre attività si troveranno invece più corrispondenze, ad esempio, le progettazioni specialistiche relative a varie foglie PBS. E così trovata una suddivisione del progetto in pacchetti di lavoro, tuttavia è sempre utile ricostruire l intero albero WBS per avere una visione completa delle logiche di suddivisione e per correlare altre strutture ad albero utili all intero ciclo di vita del progetto. La modalità di definizione della WBS attaverso la formula ABS+PBS,anche se apparentemente potrebbe sembrare un approccio elegante, va utilizzata con particolare cautela. Essa è sicuramente applicabile con successo in realtà operative ad ABS constante e prodotti la cui composizione è standardizzata, in particolare il metodo risulta comodo nei programmi di impiantistica nei quali sia possibile identificare macro-fasi in sequenza temporale. In generale la definizione della WBS mediante l incrocio tra queste due strutture non sembra consigliabile per la sua rigidità,è sicuramente preferibile il processo puro per suddivisione che lascia la libertà di scelta sui criteri di suddivisione e può essere sviluppato dagli enti competenti per ogni livello della WBS. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

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19 5.2-Team Un team ad alte performance deve essere caratterizzato dall interazione e collaborazione dei membri,oltre che dalle specifiche doti tecniche dei singoli, e il compito del project manager è quello di motivare continuamente e dare rafforzamenti positivi e costruttivi. Per operare bene un team deve avere una chiara visione del progetto e di target da raggiungere. In seguito è necessario utilizzare strumenti che tengano sotto controllo questa direzione. Tra questi strumenti è utile la matrice della misurazione delle performance che si basa su quattro aree principali: - Pinpoint costruzione di una matrice in cui siano presen i pun principali da misurare, stabilendo i risultati da raggiungere e le rispettive azioni e valutando che questi elementi siano misurabili. - Measurement misurazione con nua dei risulta raggiun nella matrice, con raffigurazione attraverso grafici. - Feedback mee ng costan per discutere sui risulta o enu. - Positive reinforcement momento di relazione e confronto in cui il project manager deve motivare il team e stimolarlo ad andare avanti. I rafforzamenti possono essere una nota di congratulazioni, una frase di incoraggiamento o qualsiasi atto che infondi energia positiva alla persona che lo riceve. - Troubleshooting azioni correttive che si rendono necessarie in seguito all analisi dei risultati ottenuti. Lo spirito del team aiuta a condividere azioni, a migliorarle, a prendere decisioni ed inoltre rafforza il singolo che riesce in questo modo a dare il meglio delle sue performance. Esistono diversi tipi di team, dal gruppo di lavoro in cui prevale il singolo a quello in cui prevale lo spirito di unione e in cui aumenta il grado di performance. Anche nel caso del team esistono diversi livelli che si possono raggiungere, tra cui 1 livello gruppo, in cui si ha un alto grado di individualità; 2 livello team potenziale, livello intermedio in cui le caratteristiche tipiche di un team sono ancora latenti; 3 livello team reale, gruppo abbastanza integrato e con performance migliori. 4 livello high performance team, gruppo con integrazione elevatissima e capace di risultati eccellenti. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

20 Esistono sei principi guida per creare un buon team: 1. Creare il senso di appartenenza: ogni membro deve sentire il progetto come proprio. Questo è possibile solo se le persone del team lavorano attivamente sin dalla fase di pianificazione, considerando il progetto come proprio non solo per la singola parte di lavoro svolta da ognuno, ma nell insieme. 2. Far conoscere l intero progetto: l intero team deve essere al corrente di tutti gli aspetti riguardanti il progetto, poiché se ogni membro fosse a conoscenza solo della propria parte di lavoro, si perderebbe lo spirito di unità che deve invece caratterizzare il team. 3. Riuscire ad ottenere consensi di gruppo: si tratta di costruire il processo decisionale attraverso i consensi dei membri del team. 4. Apprezzare il lavoro svolto: questo avviene generalmente in seguito al raggiungimento di un milestone e aiuta a procedere positivamente col lavoro. 5. Creare il livello di reciproca stima: è un processo che richiede molto tempo e pazienza ed è facile che venga distrutto in un attimo. 6. Responsabilizzare il team con capacità di delega: responsabilizzare il team significa delegare ai singoli alcune azioni, dopo che si conoscono per bene i ruoli, le competenze tecniche, le esperienze, le capacità di integrazione di ognuno. Esistono inoltre diversi modelli per la formazione di un team vincente, tra cui quello proposto da Bruce Tuckman nel 1965 basato su quatto fasi comportamentali quali Forming, Storming, Norming, Performing alle quali corrispondono quattro stili di management che sono Directing, Coaching, Supporting, Delegating. - Fase 1: Il forming è la prima fase di integrazione del team, in cui è fondamentale la guida del project manager e i ruoli non sono stati definiti chiaramente. Ad esso è associato il directing, col quale il leader inizia a definire i ruoli dei membri del team e le comunicazioni avvengono a senso unico in quanto il team segue ciò che dice il project manager. - Fase 2: Con lo storming i membri del team iniziano un interazione a più livelli e ad avere una partecipazione attiva che può talvolta generare conflitti che devono essere risolti subito. Il leader in questa fase utilizza il metodo del coaching interagendo col team e quest ultimo interviene attivamente con suggerimenti e idee, dunque con una comunicazione a doppio senso. - Fase 3: Nella fase di norming si hanno ormai le idee chiare sui ruoli e i conflitti sono stati risolti e il leader può a questo punto delegare ai membri le opportune mansioni. In questo momento il leader attua il supporting con cui interviene alle attività come coordinatore del team. - Fase 4: Con la fase di performing il team inizia a produrre i risultati, a raggiungere i milestone,mentre il leader con il metodo del delegatingdelega completamente il controllo delle azioni al team e interviene come coordinatore nel caso di problemi sopraggiunti. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

21 Bruce Tuckman nel 1975 ha aggiunto un ulteriore fase detta di Adjourning,, che segna la chiusura del progetto e lo scioglimento del team. I membri del team possono avere caratteristiche differenti che possono essere schematizzate in questo modo: Competenze tecniche basse, capacità di integrazione bassa D1. Competenze tecniche basse, capacità di integrazione alta D2. Competenze tecniche alte, capacità di integrazione bassa D3. Competenze tecniche alte, capacità di integrazione alta D Tempi Schedule è il crono programma, il cui obiettivo è quello di fissare il periodo più corto per realizzare il progetto. Il timing si stima in base ai tempi previsti per ogni attività, identificando anche deliverible e milestone. I deriverable sono i percorsi più brevi che si ottengono con una determinata task e la somma di tutti i deriverable fornisce quello finale. I milestone, come già detto, sono dei traguardi prefissati che è opportuno raggiungere con determinate scadenze temporali durante l esecuzione del progetto. Per costruire un crono programma bisogna prendere in considerazione one le cinque fasi del ciclo di vita del progetto e stabilirne i milestone e i rispettivi reviewgate,, momenti di revisione del progetto. Per calcolare il tempo di ogni task si possono utilizzare diversi metodi, tra cui quello che prevede il calcolo di tre tipi di tempo: - Tm: tempo probabile - To: tempo ottimistico - Tp: tempo pessimistico Si applica poi la formula della media ponderata per il calcolo del tempotr di stima: In ogni caso, prima di definire il tempo dei deliverable bisogna capire l interdipendenza delle varie task, per questo si Gantt (tecnica lineare) o E talvolta necessario programma attraverso un che può avvenire durante partecipano i membri del idee e strategie che possono utilizzare diagrammi PERT (tecnica reticolare. prima di tutto creare un approccio di lavoro manuale un incontro al quale team per esprimere diverse vengono trascritte su post-it e fogli e attaccati alle pareti. Naturalmente, quando si ha infine una riportato in formato visione chiara, il tutto viene digitale. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

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31 5.4-Piano dei rischi E un punto fondamentale e da non sottovalutare nella fase di pianificazione, perché riguarda tutte le incertezze che possono influenzare in modo negativo il progetto, per questo attraverso il project management s identificano e si tengono sotto controllo con piani alternativi. L analisi permette dunque di considerare i rischi e di stabilirne il grado d importanza e d impatto. Tipo di rischio Impatto Probabilità Azione alternativa Descrizione del tipo di rischio - Alto - Medio - Basso - Bassa - Media - Bassa Pianificazione di azioni alternative da attuare in caso di sopravvenuto rischio. Bisogna distinguere tra problema e rischio. Il primo è riferito al presente e si può identificarecon una crisi. Il secondo invece è un evento che potenzialmente potrebbe accadere in futuro e che minaccia il progetto. Per questo il risk management deve prevenire questi rischi, pianificando azioni che annientino o se non altro attenuino le conseguenze che porterebbero tali avvenimenti, evitando così di dover affrontare crisi future che possono incidere su tempi, budget e scopo. Esistono tre tipologie di rischio: 1. Rischio conosciuto con risultato prevedibile. 2. Rischio conosciuto con risultato incerto. 3. Rischio sconosciuto con risultato incerto. Il primo tipo di rischio è facile da attutire, il secondo necessita di una valutazione più dettagliato data l incertezza, mentre il terzo è più pericoloso poiché non se ne conosce la natura e il grado di impatto e dunque in questo caso si prevedono delle riserve contingenti da utilizzare se necessario per ammortizzare tempi e costi. Il risk management segue cinque aree di approfondimento: 1. Identificazione del rischio è il primo processo e serve a stabilire le categorie di rischio che si dividono in rischi interni e rischi esterni,alle quali possono aggiungersi eventuali sotto-categorie a seconda della complessità del progetto. Inoltre bisogna considerare la categoria dei rischi imprevedibili legati a calamità naturali o a sopravvenute disposizioni normative. La fase d identificazione è molto delicata e deve coinvolgere un gran numero di persone, dal team agli stakeholders. 2. Documentare il rischio identificato una volta iden ficato, il rischioè documentato con numerazione, nome o tipo e descrizione, con sufficiente livello di dettaglio in modo da garantire la pianificazione delle azioni correttive. Il project manager coordina ed è responsabile di questa fase e nei progetti complessi esiste una figura designata per questa mansione, il riskownered inoltre è presente anche la figura dell originator che è colui che porta avanti la documentazione. Questa fase è messa in atto in diversi momenti del ciclo di vita del progetto proprio perché i rischi possono manifestarsi in qualsiasi momento. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

32 3. Analisi del rischio non tu i rischirichiedono azioni alternative (perché in alcuni casi hanno degli effetti irrilevanti), per questo è opportuno considerare invece quelli più pericolosi, stabilendo una priorità. L analisi può essere: Analisi qualitativa: consiste nell identificare la probabilità e l impatto, costruendo una scala di livello di ognuno di essi. Probabilità Rara Poco probabile Probabile Certa Descrizione Rischio poco probabile e che non si è mai verificato nel passato Rischio che potrebbe accadere ma che non si è verificato mai in passato. Rischio probabile e già avvenuto in passato. Rischio quasi certo e già avvenuto in passato. Impatto Insignificante Minore Maggiore Catastrofico Descrizione Impatto irrilevante Impatto che potrebbe causare ritardi o danni. Impatto certo su tempo e costi Impatto devastante sul progetto Si crea dunque una matrice assegnando dei valori di riferimento ai quattro livelli di impatto. Constraints Insignificante Minore Maggiore Catastrofico Costo Meno del 3% di Aumento da 3% a Tra 10% e 20% + 25% aumento 5% Tempo Aumento del 5% Aumento da 5% a Tra 10% e 50% +50% 10% Scopo Cambio insignificante Cambio minore Cambio maggiore Cambio critico Le scale di impatto e di probabilità possono essere messe a confronto per individuare la criticità del rischio: -rischio estremo è obbligatorio individuare azioni preventive; - alto rischio è opportuno individuare azioni preventive; - medio rischio è richiesto monitoraggio ma non azioni preventive; - basso rischio rischio irrilevante, non sono richieste azioni preventive. Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A

33 Analisi quantitativa: in questo caso si attribuisce un valore numerico sia all impatto che alla probabilità determinati nell analisi qualitativa, tale che venga individuato un risultato numerico al rischio. Alla scala delle probabilità si assegnano intervalli di percentuale per ogni livello e lo stesso avviene per la scala dei rischi, ma con intervalli numerici: Percentuale Probabilità Descrizione 0-20% Rara Rischio poco probabile e che non si è mai verificato nel passato % Poco probabile Rischio che potrebbe accadere ma che non si è verificato mai in passato % Probabile Rischio probabile e già avvenuto in passato % Certa Rischio quasi certo e già avvenuto in passato. Punteggio Impatto Descrizione 0-1 Insignificante Impatto irrilevante Minore Impatto che potrebbe causare ritardi o danni Maggiore Impatto certo su tempo e costi Catastrofico Impatto devastante sul progetto Il calcolo del punteggio del rischio si ottiene incrociando i dati di probabilità e impatto (ad esempio: 40% (poco probabile) x 5 (impatto catastrofico)= 2.0 punteggio del rischio). Anche per il rischio verranno stabiliti dal team degli intervalli relativi ai livelli basso, medio, alto, estremo: Punteggio Rischio 0-1 basso medio alto Carlo Argiolas Fasi, Momenti e Azioni nella pianificazione di un Project - A.A