PROGRAMMA DAPHNE ( ) COME CONCEPIRE E PREPARARE UN PROGETTO DAPHNE?

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1 PROGRAMMA DAPHNE ( ) COME CONCEPIRE E PREPARARE UN PROGETTO DAPHNE? Nel presente capitolo sono illustrate alcune esperienze del passato che possono fornire un aiuto per organizzare il progetto e preparare la candidatura. Esse derivano dalle esperienze acquisite in sede di valutazione dei progetti finanziati nel corso del periodo e dalle visite di controllo effettuate su questi progetti. Non pretendono di essere esaurienti ma rappresentano pratiche linee guida su questioni importanti per le organizzazioni che intendono presentare una domanda di finanziamento. Preparazione 1. Preparare il progetto raccogliendo informazioni sul tema, in particolare sui progetti e programmi che sono già stati realizzati nel settore interessato e sugli studi e ricerche esistenti. L'elenco e un riassunto dei progetti già finanziati dal programma Daphne tra il 1997 e il 2001 si possono consultare nel sito Internet: 2. La sola conoscenza di questi progetti non è ovviamente sufficiente per avere una visione globale delle attività di un settore particolare. 3. Non si esiti ad utilizzare un progetto già realizzato, adattandolo in altri luoghi con nuove varianti: mettendo a profitto ogni insegnamento del passato, si eviterà di correre i rischi inerenti ad un'iniziativa completamente nuova. 4. Si eviti però di riprodurre tali e quali progetti esistenti. Progetti pluriennali 5. Se si presenta un progetto pluriennale, deve essere data particolare attenzione ad una pianificazione e uno sviluppo pluriennali adeguati, fornendone la prova nella domanda. 6. Occorre riflettere attentamente sulla durata del progetto, che dovrà essere adeguata alle necessità dei beneficiari ed alle esigenze di sviluppo del progetto nonché alla capacità dell'organizzazione promotrice e dei suoi partners di gestirlo in maniera efficace. 7. Tutti i progetti pluriennali verranno controllati ogni anno dalla Commissione e l'organizzazione promotrice dovrà presentare una relazione provvisoria prima che il progetto venga sottoposto a revisione durante la procedura annuale di selezione (di solito in settembre), quando viene presa una decisione in merito al rinnovo del contratto. Per ottenere il rinnovo del contratto e la prosecuzione del finanziamento, occorre fornire alla Commissione le prove attestanti che il progetto progredisce in modo soddisfacente, giustificare se necessario le eventuali modifiche di contenuto o di bilancio rispetto al progetto inizialmente presentato e fornire la prova del cofinanziamento per i prossimi 12 mesi. 8. La Commissione si riserva il diritto di offrire ai richiedenti un contratto di durata inferiore a quello proposto nella domanda di sovvenzione.

2 Personale 1. È importante che i partecipanti al progetto a) abbiano le competenze e le capacità richieste dal progetto (non bastano, per esempio, delle ottime referenze in un settore connesso ma diverso) e b) essere effettivamente in grado di realizzare il progetto se quest'ultimo viene approvato. 2. Il personale diverso da quello proprio dell'organizzazione o che non collabori regolarmente con quest'ultima, va assunto con estrema prudenza. Ne andranno verificati il curriculum vitae e le referenze. 3. Se la persona responsabile del progetto (nell'ambito dell'organizzazione coordinatrice) deve essere sostituita dopo l'approvazione di un progetto, la sua sostituzione deve essere approvata dalla Commissione. Bilancio e scadenze 1. Leggere attentamente le istruzioni ed evitare di introdurre domande di sovvenzione che non rientrano manifestamente nella cornice indicata nella guida pratica dal punto di vista del bilancio e da quello temporale. 2. È anche importante che i progetti possano ragionevolmente essere attuati nel rispetto del bilancio e del calendario indicati, anche se è necessario incoraggiare i progetti ambiziosi. 3. Affinché i valutatori possano giudicare pienamente se un progetto sia o meno realizzabile e ai fini di una pianificazione e di un monitoraggio efficienti del progetto, è di fondamentale importanza disporre di un piano di lavoro provvisorio fin dall'inizio. Non è infatti sufficiente sapere che cosa si vuole raggiungere senza essere in grado di precisare come si intende raggiungerlo e come il processo sarà gestito. 4. Nel progetto devono essere inseriti regolari controlli sullo stato di avanzamento, in aggiunta al processo di monitoraggio esterno previsto dal programma Daphne. Finalità e impatto precisi 1. Occorre assicurarsi che tutti i partner scelti condividono gli obiettivi stabiliti, ne abbiano una comprensione identica e che siano francamente interessati allo sfruttamento ed alla diffusione dei risultati attesi. 2. È necessario sapere ed essere in grado di dimostrare quello che si vuole raggiungere. Si eviti la tentazione di mettere assieme un progetto basato su un problema specifico e sulla necessità di risolverlo, senza predisporre una chiara metodologia (anche sperimentale) o una procedura ben definita. 3. I destinatari del progetto debbono essere chiaramente individuati se si vuole seguire una metodologia corretta; a volte, i progetti sembrano fare completamente astrazione dai beneficiari ed essere costruiti esclusivamente attorno all'organizzazione promotrice e al problema da risolvere. Diffusione delle informazioni 4. In tutte le fasi di un progetto l'informazione è uno strumento essenziale, che può aggiungere valore all'impatto del progetto e al contributo della Commissione; l'informazione dev'essere

3 utilizzata come strumento per tutta la durata del progetto, data soprattutto l'ampia gamma di lavori che sono effettuati in questo settore, sia sul piano operativo che quello accademico. 1. Una volta che un progetto è stato realizzato con successo, un'informazione quanto più completa possibile al riguardo dovrebbe essere preparata e diffusa presso il maggior numero di possibili utenti - non solo quindi presso la Commissione ma anche verso altre organizzazioni. I partenariati 1. I partenariati effettivi offrono opportunità di apprendimento, un'azione coordinata, una copertura esauriente e sono nell'interesse dei beneficiari; molte organizzazioni richiedenti hanno difficoltà con il concetto di lavorare in partenariato e molti dei partenariati descritti nei documenti di candidatura sono artificiali, basati su collegamenti fasulli istituiti unicamente per soddisfare i criteri del finanziamento piuttosto che per le necessità della programmazione. I partenariati fasulli sono non solo un'opportunità sprecata, ma sono anche controproducenti, in quanto danno adito a problemi nel corso di un progetto che possono portare al suo fallimento o, se non altro, ridurne l'efficacia. 2. Costruire relazioni di lavoro con altre organizzazioni, in particolare quelle di un altro paese dove la cultura, il contesto e le tradizioni professionali sono diverse, richiede una buona dose di riflessione e di comprensione; la prima regola è quindi "conosci i tuoi partner" per conoscere i singoli metodi di lavoro, in particolare per quanto riguarda questioni delicate come il controllo finanziario e la contabilità, e per capire le singole aspettative riguardo allo svolgimento del progetto, per definire chiaramente e documentare ruoli e responsabilità rispettivi. 3. Cercare di individuare i punti di forza e le debolezze relative di ogni partner. Programmare e costruire un progetto che tenga conto di tali forze e debolezze permette di evitare taluni problemi e in ultima analisi rende il progetto più facile da gestire. 4. Un partenariato non si limita ad una riunione iniziale, nella quale i partner si incontrano per ascoltarsi reciprocamente senza programmare le interazioni nel corso dello svolgimento, né tanto meno consiste nell'affidare semplicemente ad un altro organismo l'incarico di fornire servizi di valutazione alla conclusione di un progetto. Un vero partenariato associa tutti i partner all'insieme del progetto, dalla consultazione preliminare alla candidatura ed alla pianificazione fino alla valutazione ed alla relazione finale. 5. Un altro fattore di cui tener conto al momento di costruire i partenariati è la diversità culturale dell'europa e come questa può sia favorire che ostacolare un progetto. È necessario riservare una riflessione approfondita alle diverse esigenze dei beneficiari destinatari nei diversi paesi europei (e nelle varie parti di questi paesi) e al modo in cui quest'aspetto può essere integrato in un progetto. 6. Si raccomanda infine ai partner di lavorare in perfetta trasparenza reciproca, cosa che implica in particolare che il coordinatore comunichi rapidamente ed integralmente agli altri partner bilanci, documenti contrattuali e tutta la corrispondenza scambiata in relazione al progetto. Responsabilità finanziaria 1. Lavorare assieme non è necessariamente facile per organizzazioni che sono abituate a lavorare in maniera indipendente. In particolare, accettare di assumere un ruolo importante ma non necessariamente leader in un progetto può essere un passo difficile, ma le domande di

4 finanziamento a titolo del programma Daphne devono essere presentate da un solo organismo, che sarà considerato il coordinatore. 2. Questa responsabilità essenziale di coordinamento può essere assunta soltanto da un coordinatore che dispone del necessario potere di controllo e dell'autorità inerente a questa responsabilità. In particolare, la qualificazione del coordinatore all'adempimento di tale compito è subordinata alla sua capacità di utilizzare correttamente i fondi e sorvegliarne l'utilizzo da parte di partner ed associati, o di controllare i flussi finanziari rendendone conto a tempo debito alla Commissione. 3. A volte le organizzazioni hanno dei problemi nel lavorare con organizzazioni partner che hanno metodi contabili diversi o che non sono regolari nel fornire le informazioni finanziarie. A volte, un'organizzazione partner assume malvolentieri un ruolo sussidiario rispetto all'organizzazione leader e risente negativamente di questa leadership. Questi problemi devono essere chiariti all'inizio di un partenariato, quando il progetto viene pianificato. Valutazione 1. La guida pratica del programma Daphne prevede una valutazione dei progetti e il monitoraggio dei progressi compiuti costituisce una parte essenziale della programmazione effettiva; è pertanto necessario includere una valutazione adeguata del progetto nel piano e nel bilancio che vengono presentati. 2. La valutazione può essere effettuata in diversi modi. Ad esempio: da un comitato guida dei partner, al quale saranno inviate regolarmente relazioni d'avanzamento, e che potrà formulare eventuali osservazioni. Può anche, più semplicemente, assumere la forma di una riunione settimanale o mensile delle persone che collaborano al progetto, allo scopo di scambiare idee e informazioni sul lavoro realizzato; se i partner sono numerosi, la valutazione informale potrebbe assumere la forma di una relazione regolare di una pagina sui progressi compiuti elaborata dal coordinatore, sulla quale gli altri partner potranno comunicare le loro osservazioni, eventualmente sotto forma di ; la valutazione formale può essere affidata ad un esperto esterno che alla fine del progetto ne analizza e commenta in modo critico lo svolgimento ed i risultati. Anche se quest'esercizio può essere utile nel medio e lungo termine, non aggiunge valore al progetto in sé; sarebbe molto più efficace, e quindi raccomandata, una valutazione intermedia - affidata ad una persona o un gruppo esterno o interno - come controllo sull'avanzamento del progetto e strumento per sviluppare il progetto nella giusta direzione. 3. I progetti Daphne coprono un settore eminentemente sensibile. Di conseguenza, qualsiasi valutazione deve considerare l'impatto del progetto sui beneficiari. Inoltre, è opportuno che al processo di valutazione partecipino anche dei rappresentanti delle categorie destinatarie, attivamente e non in quanto mere variabili di un'equazione. Divulgazione 1. La divulgazione non va considerata una semplice appendice progetto, bensì uno strumento da utilizzare per tutta la durata del progetto stesso in quanto può contribuire a sollecitare un feedback, scambiare idee, trarre il giusto insegnamento e sviluppare relazioni.

5 2. La divulgazione non deve limitarsi semplicemente a diffondere copie di una relazione finale o ad inserirla su un sito web; dovrebbe comprendere anche la comunicazione di informazioni pertinenti a gruppi mirati, in modo che le informazioni siano ampiamente utilizzate in tutta l'europa. 3. Se la divulgazione è effettivamente integrata nella programmazione di un progetto come elemento del progetto stesso, potrà essere inclusa nel bilancio con le spese di distribuzione e di traduzione. 4. Occorre tenere presente anche la capacità linguistica dei partner, sia per ridurre i costi che per sviluppare le relazioni di lavoro. 5. Se i materiali di divulgazione devono essere tradotti, bisogna prendere in considerazione attentamente le lingue più appropriate da utilizzare. Queste vanno infatti selezionate in funzione della natura del progetto e della loro utilità in termini divulgativi.

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