La gestione dell attività di vendita Appunti di Tecniche di Vendita

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1 La gestione dell attività di vendita Appunti di Tecniche di Vendita Dispensa redatta dal Prof. Marco Galdenzi ad uso degli studenti del Corso di Laurea di Scienze della Comunicazione Anno accademico 2014/2015

2 Evoluzione del ruolo del venditore La forza di vendita svolge un ruolo essenziale nella formazione di relazioni di lungo periodo fra buyer e seller. Ciò perché, quale legame primario fra impresa venditrice ed acquirente, essa è in grado di esercitare una considerevole influenza sulla percezione del cliente in merito all'affidabilità, alla qualità ed al valore offerti dal proprio fornitore, e, conseguentemente, sull interesse di quest ultimo a continuare a mantenere la relazione. In effetti, gli acquirenti manifestano sovente maggiore fedeltà nei confronti dei venditori, piuttosto che verso l impresa per la quale essi operano 1. L attività del venditore nel tempo è cambiata acquisendo ulteriore centralità, in conseguenza dell evoluzione del mercato e del contesto competitivo. In una indagine riportata da Nardin 2 si rileva che tra il 1986 e il 1999 sono state censite 49 nuove attività svolte dai venditori, in aggiunta alle 121 già registrate, mentre solo 6 non sono più evidenziate, quindi con un incremento netto di 43 attività. Tra le nuove attività che sono state censite, le principali riguardano: comunicazione, vendita, relazioni, lavoro in team, gestione database 1 WEITZ B.A., BRADFORD K.D. (1999). Personal Selling and Sales Management: A Relationship Marketing Perspective, Journal of the Academy of Marketing Science, vol.27, n 2,, pag G. Na rdin, Evoluzione dei processi di vendita, Pagina 1

3 In tal senso è possibile individuare una evoluzione del ruolo del venditore in relazione alle attività che nel tempo è stato chiamato a svolgere, che Nardin 3 identifica nei cinque profili riportati di seguito: Provider: cura la semplice acquisizione ordini Persuader: manipolare la comunicazione per indurre all acquisto Prospector: ricerca e selezione clienti potenziali per l offerta dell impresa Problem solver: comprendere il bisogno per proporre la soluzione migliore Procreator: codefinire la prestazione col cliente e adattarla alle sue esigenze specifiche. Oggi le aziende hanno la necessità di superare definitivamente gli approcci focalizzati sul sell in, per far evolvere le relazioni con le imprese distributive in partnership collaborative, indispensabili per perseguire insieme la soddisfazione di un consumatore sempre più esigente informato e maturo. In questo contesto trova perfetta collocazione la figura dell agente/consulente, considerata da molti anni la logica evoluzione del ruolo del venditore, a cui sempre più spesso verrà chiesto di individuare e proporre soluzioni ad hoc per il singolo cliente o territorio. Se aziende e distribuzione dovranno collaborare fattivamente per perseguire il sell out, l agente, grazie alla conoscenza diretta delle problematiche del cliente e alla capacità di indagare sulle situazioni competitive locali, dovrà essere in grado di proporre il giusto mix di prodotti e servizi idonei a perseguire gli obiettivi comuni. In tal senso sarà necessario che sia in grado di: lavorare con l impresa mandante ed i clienti per creare valore per entrambi; capire i bisogni del cliente e fargli comprendere la qualità della risposta dell impresa, rassicurandolo attraverso la costruzione di fiducia e coinvolgimento tra le due imprese; facilitare la comunicazione per agevolare la gestione dei conflitti, individuare soluzioni innovative ai problemi, gestire il rischio degli investimenti ad hoc e degli adattamenti. 3 G. Nardin, op.cit. Pagina 2

4 Il progressivo arricchimento delle attività impone agli agenti di gestire con crescente attenzione le proprie risorse per ottimizzare il tempo e sfruttare in pieno le potenzialità dell area di competenza. Uno degli strumenti che possono essere utilizzati per ottimizzare la gestione della attività è rappresentato dal sales funnel. Il sales funnel L imbuto di vendita descrive il processo attraverso cui i clienti sono condotti verso l'acquisto. Il ciclo di vendita è rappresentato come un imbuto, dove dall ingresso superiore entrano i suspects, ossia tutti i potenziali nuovi clienti acquisibili. In seguito coloro che manifestano un interesse concreto per l azienda o i suoi prodotti, divengono prospects, e quelli che concretizzano l interesse fornendo il proprio contatto si trasformano in leads. Infine coloro che effettueranno un acquisto divengono clienti ed escono dall imbuto. Ovviamente il percorso descritto è quello che viene compiuto da un nuovo cliente. L imbuto può essere arricchito rappresentando al suo interno anche il processo di acquisto del cliente ed in tal senso consente di monitorare l evoluzione delle diverse trattative. Pagina 3

5 In letteratura sono presenti diverse versioni del sales funnel, anche in relazione al contesto in cui viene applicato (es. e-commerce, inbound marketing) e quindi esistono rappresentazioni in cui le fasi vengono etichettate con nomi differenti. Tradizionalmente il contatto con i suspects per generare interesse verso il prodotto/servizio, veniva effettuato dal marketing utilizzando gli strumenti classici quali pubblicità e direct marketing. Una volta ottenuto un feed back la gestione del contatto passava alla forza vendita che cercava di qualificarlo sino allo stato di cliente acquisito. Oggi grazie alle opportunità di interazione offerte dall ambiente digitale, è possibile qualificare maggiormente un contatto (ad esempio da suspect sino allo stato di lead), attraverso l utilizzo degli strumenti di marketing. Questa evoluzione non consente più una separazione netta tra le attività svolte in via esclusiva dal marketing o dalle vendite, rendendo pertanto ancora più importante la collaborazione tra le due funzioni. Se inoltre si considera che molti agenti gestiscono anche una propria presenza on line, autonoma rispetto a quella dell azienda mandante, la situazione diviene ancor più complessa. Senza tener conto di questa ultima possibilità, normalmente si inizia cercando di raggiungere il maggior numero di suspects online. In questa fase gli strumenti digitali di maggior utilità per i marketer sono i social media e il SEO 4. Raggiunto un ampio pubblico, si cerca di aumentare il tasso di conversione, ossia la percentuale di utenti che, a fronte del contatto con l azienda, si trasformano in leads. Il presupposto per la conversione è la produzione di contenuti utili ai prospects. Acquisiti i contatti dei leads, si individuano quelli più interessanti, e si instaura con essi una relazione tramite strumenti on line (esempio newsletter) e rapporti diretti da parte dei venditori. Questi ultimi, devono concludere il ciclo di vendita, trasformando il maggior numero possibile di leads in clienti. Il lavoro del marketing non termina con la vendita: infatti, per fidelizzare i clienti è necessario coltivare la relazione mantenendo un dialogo continuo. 4 Per SEO (Search Engine Optimisation) si intendono quelle attività volte ad ottimizzare un sito web per aumentare il traffico (non a pagamento) proveniente dai motori di ricerca. Pagina 4

6 Secondo una indagine svolta da Marketo 5, il 93% dei business buyers inizia il processo d acquisto con una ricerca online, questo testimonia l utilità dei social media e il SEO per aumentare la notorietà della marca nei confronti dei prospects, sfruttando le potenzialità di diffusione del contenuto dei social network e incrementando il traffico intorno al proprio sito web. Più avanti nel ciclo delle vendite, occorre trasformare i prospects in leads. I mezzi tradizionali per generare leads come ad esempio le fiere e le informazioni ottenute dalla rete commerciale, sono affiancati e superati da quelli digitali, grazie alla grandissima mole di informazioni che internet offre per ricercare potenziali clienti nel proprio mercato. Le aziende possono anche usare internet per generare leads, spingendo i prospects a identificarsi spontaneamente per avere accesso a contenuti di valore, in armonia con i dettami dell inbound marketing. Nel post vendita, la relazione con il cliente può essere alimentata tramite newsletter e fornendo un servizio di assistenza al cliente che ne aumenti la soddisfazione, generando un senso di fedeltà nei confronti dell azienda. Il contenuto offerto dall azienda, è l elemento essenziale affinché la produzione di marketing sia ricercata dai potenziali clienti. Il primo passo da fare è ascoltare il proprio mercato e individuare ciò che può essere interessante e utile per il cliente in cerca di soluzioni per il proprio lavoro, presentando l azienda come portatrice di competenze e di risorse fonte di valore aggiunto. In questo senso l azienda deve identificare quali competenze generano valore per il cliente, e veicolare questo know-how attraverso la produzione di marketing. La regolarità nella produzione di contenuti è importante per aumentare il numero di utenti potenzialmente raggiungibili, per migliorare il SEO e per dare l immagine di un impresa produttiva, sempre in grado di fornire informazioni di valore al proprio mercato di riferimento. L aspetto più recente e innovativo dell inbound marketing è senza dubbio il social media marketing. 5 Pagina 5

7 I social media rappresentano uno strumento con forti peculiarità rispetto agli altri del marketing mix, in quanto in quanto consente un controllo solo parziale degli effetti generati. Infatti da parte dei markter è praticamente impossibile prevedere i risultati del passaparola digitale che si generano in seguito al messaggio.ciò impone alle imprese di gestire la propria immagine online in modo trasparente e di instaurare su questi media, un dialogo effettivo con i clienti, che abbia ricadute positive sull opinione riguardo all azienda che essi poi diffonderanno. Inoltre nel B2B, questi strumenti di interazione e dialogo con il cliente sono, fondamentali dato che consentono di dimostrare le competenze dell azienda meglio di quanto sarebbe possibile attraverso i media tradizionali, caratterizzati da una comunicazione unidirezionale. Le specificità del mercato e del rapporto con i clienti rendono il settore del business to business adatto all implementazione di una strategia di social media marketing per diversi motivi. Pagina 6

8 Innanzi tutto la necessità di creare relazioni di lungo termine, rende fondamentale la credibilità aziendale presso il mercato e la trasparenza nelle interazioni con i clienti aspetti che i social network migliorano sensibilmente. Inoltre la complessità dei prodotti industriali implica spesso un elevato livello di competenza da parte delle imprese, che se opportunamente elaborate divengono materiale per la creazione del contenuto di valore per i prospects. Tutto ciò con un costo contatto decisamente inferiore rispetto agli strumenti tradizionali. Le diverse fasi che vengono attraversate all interno del funnel dal suspect nella sua evoluzione verso lo stato di cliente acquisito e soddisfatto possono essere così descritte. Fase della consapevolezza In questa fase i messaggi, i contenuti del sito web, del blog debbono essere ottimizzati in modo che i contatti possano facilmente trovare esattamente ciò che vogliono conoscere della azienda. Fase della considerazione I contatti hanno mostrato interesse ed hanno chiesto informazioni. In questa fase non sono ancora qualificati, ma si stanno avvicinando a questo stato. È una delle fasi più importanti in cui bisogna produrre il massimo sforzo per condurre i contatti verso il basso. Fase Intent Quando un lead arriva a questo stadio, le vendite approfondiscono ulteriormente il rapporto alimentato dal marketing per convertirlo in cliente.. Azione / stadio di conversione Il cliente è acquisito. Ora è necessario lavorare sulla sua fidelizzazione, dato che mantenere i clienti è molto più facile (e meno costoso) di attrarne di nuovi. Pagina 7

9 Fase dell evangelizzazione L'evangelizzazione è la fase in cui i clienti sono così soddisfatti della loro esperienza con l azienda fornitrice e sono disposti a condividere con il proprio network questa esperienza. Questa fase è molto importante perché i clienti evangelisti aiutano ad aumentare notevolmente la reputazione dell azienda nel mercato di riferimento. Il sales funnel come strumento di pianificazione e controllo dell attività di vendita Usando l'imbuto di vendita, e quantificando il numero di contatti in ogni fase del processo, è possibile prevedere quanti di questi nel tempo, diventeranno clienti. Inoltre è utile per valutare e quindi assegnare una scala di priorità alle diverse opportunità di vendita. In tal senso, ad esempio, si può monitorare il comportamento dei leads che si ritiene possano essere più propensi ad acquistare, di quelli che manifestano "criticità" da affrontare con urgenza, quelli che stanno per prendere una decisione di acquisto, o che richiedono di essere curati per un lungo periodo prima di essere pronti ad acquistare. Quindi l imbuto di vendita può essere di aiuto per dare maggiore attenzione, tempo e risorse alle migliori opportunità di vendita, senza disperdere energie. Per chi opera in settori in cui le trattative di vendita sono complesse, e quindi possono svilupparsi in un arco temporale lungo, in alcuni casi anche un anno o più prima che si concludano, è indispensabile monitorare l evoluzione del processo di acquisto, identificando e pianificando i momenti in cui è importante un contatto con l organizzazione del cliente potenziale. Osservando come cambiano i dati relativi al tasso di conversione nel tempo (da suspect, a prospect, a lead fino a nuovo cliente), è possibile individuare eventuali problemi nel processo di vendita e intraprendere le opportune azioni correttive. L'imbuto può anche indicare dove devono essere attuati miglioramenti nel processo di vendita. Il suo utilizzo può anche aiutare ad evidenziare eventuali blocchi e rallentamenti, o se il numero dei nominativi presenti nelle diverse fasi sia sufficiente per raggiungere gli obiettivi prefissati. Pagina 8

10 Per un proficuo utilizzo dell imbuto è fondamentale definire il processo di vendita. Mentre la successione delle fasi è simile per le stesse tipologie di ordini (nuovo ordine, riacquisto modificato e invariato), ci possono essere differenze che dipendono dalla dimensione dell ordine o dalla complessità del processo di acquisto che determineranno una maggior o minore velocità del passaggio da una fase all altra dell imbuto e quindi al completamento dello stesso. I dati relativi al sales funnel devono essere aggiornati con sistematicità, ad esempio mensilmente, e dopo un lasso di tempo adeguato (dipende dalla velocità di attraversamento e dal numero di trattative avviate), si può iniziare a valutare i tassi di conversione attesi da una fase del processo a quella successiva. Confrontando i dati con i propri obiettivi, è possibile iniziare a capire dove si può o si deve migliorare il processo di vendita. Inoltre è possibile iniziare a modificare il proprio comportamento e misurare gli effetti di questi cambiamenti sui tassi di conversione. Ancora meglio sarebbe poter disporre di dati ottenuti da colleghi che operano nello stesso settore, per poter effettuare confronti. Pagina 9

11 Sulla base di quanto esposto le dimensioni dell imbuto rilevanti per la pianificazione, gestione ed il controllo dell attività di vendita sono le seguenti. L ampiezza dell ingresso, questa definisce i suspects che debbono/possono essere attivati. Questi hanno una relazione diretta con i clienti acquisiti definita dai tassi di conversione. L ampiezza dell uscita che rappresenta i clienti acquisiti o le trattative concluse positivamente. Queste possono rappresentare l obiettivo da raggiungere e quindi risalendo a ritroso lungo l imbuto, è possibile determinare il valore obiettivo che deve essere ottenuto nelle diverse fasi. La forma. Questa rappresenta l efficienza del processo di vendita, tanto più la forma dell imbuto si rastrema, tanto più i tassi di conversione sono bassi e quindi il processo meno efficiente. L altezza, in particolar modo nelle trattative complesse, identifica le fasi che è necessario esperire per arrivare alla chiusura. Utile per monitorare lo stato di avanzamento della trattativa. La velocità di attraversamento indica il tempo necessario per trasformare un suspect in un cliente acquisito e quindi per condurlo da uno stadio intermedio all altro. L utilità dell indicatore è duplice: esso infatti consente di definire qual è il limite temporale entro cui un contatto può generare risultati nell esercizio in corso. Se ad esempio il tempo medio per trasformare un prospect in cliente è di tre mesi, tutti quelli con cui si entra in contatto dopo il mese di settembre è probabile che non genereranno fatturato utile a conseguire l obiettivo dell anno in corso. Inoltre, in modo particolare nelle vendite complesse, eventuali rallentamenti rispetto alla velocità media, potrebbero evidenziare la presenza di un problema e quindi suggerire una verifica presso il cliente. Le evidenze fornite dal sales funnel hanno una base probabilistica e quindi tanto più il campione su cui si basano sarà ampio, tanto più aumenta la probabilità che il risultato fornito si avvicini alla realtà. In tal senso è utile registrare con sistematicità i dati per disporre di uno strumento che nel tempo aumenti la sua validità. Pagina 10

12 Dato che il tempo disponibile rappresenta una risorsa scarsa nell attività del venditore è necessario che questo venga utilizzato proficuamente. In tal senso risulta importante investire maggiormente nei clienti che offrono migliori prospettive. Nardin 6 ha individuato alcuni criteri che possono essere utilizzati per valutare criticamente lo sforzo relazionale e quindi decidere verso quali è opportuno concentrare i propri sforzi. Questi sono: la fedeltà il valore attuale il potenziale di sviluppo il valore prospettico (Life Time Value) Per determinare la fedeltà dei clienti possiamo classificarli in una tabella a doppia entrata in cui in ascissa viene considerato il livello di soddisfazione ed in ordinata il tasso di riacquisto. Dalla combinazione dei due valori si possono avere cinque diverse tipologie di clientela: clienti fedeli, sono quelli che uniscono un elevato livello di soddisfazione ad un alto tasso di riacquisto clienti abituali, sono quelli che hanno un elevato tasso di riacquisto associato ad un livello di soddisfazione non molto significativo. Probabilmente nn acquista prodotti che considera critici o sul mercato non esistono alternative significative. clienti occasionali, secondo il modello proposto da Nardin, hanno un tasso di riacquisto medio, anche se possono rappresentare livelli di soddisfazione differenti. Nel caso di un basso livello di soddisfazione probabilmente si tratta di clienti che considerano l azienda una alternativa ad un loro fornitore principale e quindi si rivolgono a lei nei casi in cui quest ultimo non è in grado di far fronte alle richieste. Oppure si tratta di un cliente che acquista prodotti non strategici per cui non ha intenzione di avviare un processo di ricerca di un nuovo fornitore. L altro caso riconducibile a questa fattispecie è quella di un cliente che consuma solo occasionalmente il prodotto e di conseguenza si rivolge all azienda tutte le volte che ne ha necessità ma queste non sono frequenti. 6 G. Nardin, op.cit. Pagina 11

13 clienti inaccessibili, non sono soddisfatti delle performance e non si trovano nella necessità di servirsi dal fornitore. clienti acquisibili sono coloro che pur considerando adeguato il livello della fornitura, non acquistano. Il secondo fattore è rappresentato dal valore attuale del cliente che è dato dal fatturato generato dal cliente ed il margine. Anche in questo caso si può ricorrere ad una tabella per rappresentare i risultati così da avere quattro diverse categorie. cliente star, generano un fatturato elevato con un buon margine di contribuzione cliente redditizio, generano un fatturato elevato con un basso margine di contribuzione clienti marginale, basso fatturato e basso margine. clienti aggressivo, sono quelli che generano alti fatturati ma sfruttano questa loro posizione richiedendo sconti che incidono sulla redditività dell azienda e se lo sconto è condiviso, anche dell agente Pagina 12

14 Per valutare il potenziale di sviluppo di un cliente si possono prendere in considerazione le seguenti variabili. L analisi può essere utile per valutare il potenziale di sviluppo di un cliente. Attrattività del mercato del cliente: a. Tasso medio di crescita b. Redditività media c. Tasso di entrata concorrenti Competitività del cliente: a. Quota di mercato b. Tasso di crescita del cliente c. Reputazione del cliente d. Posizionamento del cliente Infine di un cliente si può stimare il valore che presumibilmente sarà in grado di generare lungo la durata del suo rapporto. In tal senso il life time value è dato dalla durata prevista della relazione moltiplicata per il reddito annuale (ad esempio si potrebbero calcolare le provvigioni attese da un cliente quindi fatturato medio annuo x provvigione media). Da questo importo debbono essere detratti i costi di acquisizione cliente ed i costi che debbono essere sostenuti nel periodo per mantenere attiva la relazione. Pagina 13

15 Per individuare i clienti a più alto potenziale può essere utile utilizzare il principio di Pareto e suddividere i clienti in tre categorie in funzione del fatturato generato. Studiando la distribuzione del reddito nelle diverse regioni, l economista Vilfredo Pareto alla fine del 1800, dimostrò che pochi individui detenevano la maggior parte delle risorse. Da questa osservazione nacque la regola dell 80/20 una legge empirica secondo la quale in un fenomeno, il 20% delle cause generano l 80% degli effetti. Ovviamente i dati riportati sono indicativi, anche se molti fenomeni sottoposti ad osservazione hanno dato luogo a risultati in linea con quanto ipotizzato. Secondo questa regola quindi, nel portafoglio di un venditore il 20% dei clienti genererà l 80% del fatturato. Applicando il calcolo sulle quote residue si possono individuare tre gruppi dei clienti: Fascia di clientela % sul totale dei clienti % sul totale del fatturato Fascia A Fascia B Fascia C 64 4 I dati riportati su un sistema di assi cartesiani, daranno luogo al grafico seguente. Pagina 14

16 Una prima informazione che si può ricavare dall analisi è relativa all importanza dei clienti. Ovviamente i clienti appartenenti alla classe A, sono quelli che incidono in modo determinante sui risultati. Ma un contributo significativo alla gestione, potrebbe derivare anche da una analisi volta ad individuare le caratteristiche peculiari dei clienti appartenenti alla prima fascia, che potrebbe consentire di identificare le specificità dei clienti ad alto potenziale. Quindi si potrebbero ricercare tra i clienti appartenenti alle classi B e C, quelli che prescindendo dai risultati generati, presentano tali caratteristiche ed a cui può essere opportuno dedicare maggiori attenzioni e tempo attivo per consentire di esprimere tutto il loro potenziale. Organizzazione, gestione e controllo dell attività di vendita Gli strumenti per una efficace organizzazione e gestione della zona di vendita sono: il data base gli itinerari piani operativi di lavoro Il data base clienti, il complesso delle informazioni (schede cliente) in ognuna delle quali è riassunta la storia dei rapporti con il venditore e con l azienda che rappresenta. Dal data base deve essere possibili desumere in ogni momento lo stato dei rapporti con il cliente per poter valutare se di ciascun intestatario è stato sfruttato pienamente il potenziale, sia in termini qualitativi e quantitativi. Attraverso un data base ben costruito, il venditore può raggiungere i seguenti risultati: programmazione e organizzazione analitica dell attività preparazione delle singole visite autocontrollo dell azione di vendita Pagina 15

17 Con l analisi del rendimento di una zona si vuole determinare la differenza relativa esistente tra varie zone in termini di volumi di vendita e/o di efficienza commerciale. Questo può essere fatto sia confrontando i risultati ottenuti con quelli di eventuali colleghi, oppure suddividendo l area di competenza in sub porzioni e comparando i risultati ottenuti tra loro. Inoltre è utile confrontare i risultati con quelli ottenuti in periodi precedenti. L analisi può essere effettuata sulla base di: quota di mercato e potenziale di vendita contributo offerto dalla zona fatturato attività, risultati L analisi tende a creare un quadro completo della situazione del cliente. I dati che solitamente vengono elaborati sono: quantità/valore acquistate (suddivise per linee e/o prodotti) confronto con quantità/valore dell anno precedente frequenza degli ordini fatturato confrontato con i due anni precedenti/budget Presupposto per l analisi è la divisione della clientela in fasce omogenee di fatturato (analisi A,B,C), i dati che vengono elaborati sono: fatturato dei clienti per fasce quota percentuale di ogni segmento di clientela numerosità della clientela per segmento fatturato medio per segmento/cliente Gli stessi dati sono elaborati anche per i nuovi clienti. La copertura Un dato che può essere utile calcolare è la copertura intesa come la quota di punti vendita serviti sul totale dei punti vendita presenti nell area. Il dato può essere elaborato prendendo come riferimento una porzione dell area gestita (esempio provincia, regione) per poi raffrontarlo con quello ottenuto nelle altre porzioni per valutare se ci sono aree che non sono sfruttate pienamente. Pagina 16