CORSO AVANZATO EFAC. Roma, 30 marzo 2012

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1 CORSO AVANZATO EFAC Roma, 30 marzo

2 Corso avanzato per Caf Assessor La leadership e le dinamiche di gruppo 2

3 Da Henry Ford a Steve Jobs Siate affamati,.. siate folli Voi non dovete pensare, ci sono altre persone pagate per farlo 3

4 Leadership visionaria I Valori di IBM Corporation ( our beliefs ) Il rispetto dell individuo Il miglior servizio del mondo al cliente La ricerca dell eccellenza Questi valori sono stati definiti dal fondatore Thomas J. Watson nel 1928 e sono rimasti inalterati per 66 anni, fino al I valori, profondamente radicati nell organizzazione IBM, erano sistematicamente applicati dal management a tutti i livelli e diffusi nella struttura per la condivisione di tutto il personale. 4

5 Management e Leadership Leadership è diverso da management:. Management è essenzialmente la capacità di decidere che cosa occorre fare per eseguire il compito e in particolare di assegnare la distribuzione del lavoro all interno del gruppo di lavoro. Leadership è il mobilitare le persone che fanno parte di un gruppo di lavoro al fine di conseguire livelli di performance più alti di quelli che otterrebbero normalmente gli individui; questo viene per lo più raggiunto tramite la motivazione. I manager promuovono stabilità all interno dell organizzazione, mentre i leader premono per il cambiamento Le organizzazioni per essere eccellenti hanno bisogno di manager e di leader. La Leadership è parte integrante del Management e gioca un importante ruolo nelle funzioni manageriali. Infatti ci sono studi che dimostrano che durante i grandi cambiamenti le organizzazioni senza una leadership capace e diffusa possono fallire. 5

6 Leadership Leader si nasce o si diventa? Su questo punto ci sono diversi punti di vista, che si possono sintetizzare in due teorie: La prima (vedi Fielder) sostiene che il leader nascono leader (born not made) dato che possiedono predisposizioni distintive. La leadership naturale è un esempio di born leader. La seconda sostiene che, entro certi limiti, tutti possono diventare leader dato che le caratteristiche carenti possono essere acquisite tramite la formazione e la motivazione. In questo gioca un ruolo importante la disponibilità dei leader affermati a formare altri leader. 6

7 Definizioni di Leadership Il modo con cui Il leader utilizza la propria influenza per guidare un gruppo di collaboratori a conseguire risultati attesi all interno di un dato sistema. I l Da questo punto di vista, il leader funge: da facilitatore della relazione; da punto focale del compito. Il modo con cui i leader sviluppano e facilitano il raggiungimento della missione e visione dell organizzazione. La leadership riflette il modo in cui si sviluppano i valori richiesti per il successo di lungo termine e li implementano attraverso appropriati comportamenti e azioni basate sull innovazione e sul cambiamento. (Modello CAF) 7

8 Definizioni di Leader(ship) La realizzazione di una intrapresa dipende sempre dall apporto e dal consenso di molte persone. La vera funzione del capo, perciò, non è quella di fare tutto, di pensare a tutto, di controllare tutto, di sostituirsi a tutti. Il leader è, prima di tutto, il custode della meta, colui che ricorda e indica a tutti dove si deve andare, e controlla che la rotta venga tenuta. E con il suo esempio, creando fiducia ed entusiasmo nei collaboratori, che li porta naturalmente a mettere a frutto tutte le loro energie e la loro intelligenza. Francesco Alberoni- L arte del comando 8

9 Le due tipologie di Leadership Le teorie di leadership distiguono due tipologie di Leadership: Transformational leadership:la capacità di comunicare in modo efficace la propria vision a una organizzazione e predisporre un ambiente dove gli individui sono empoweredper conseguire questa vision (leadership carismatica). Situational leadership: la capacità di valutaresituazioni diverse e adottare i comportamenti più efficaci. Quando i leader cercano di influire sugli altri, devono capire la disponibilità del collaboratore a mettere in atto un certo tipo di compito, ed esprimere quindi lo stile di leadership più adatto alla situazione In questa presentazione approfondiremo la situational leadership dato che quella che dovrebbero utilizzare i Team Leader del Premio PPAA e i Coordinatori CEF. 9

10 Situational Leadership Il leader deve avere la flessibilità e le capacità necessarie per variare il suo comportamento. Se i bisogni e le motivazioni dei suoi dipendenti sono diversi, bisogna trattarli in modo diverso. P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale 10

11 Stili di Leadership Secondo Hersey lo stile di leadership è lo schema di comportamento (verbale e fisico) che il leader attua in funzione dei collaboratori che ha a disposizione. Lo stile di leadership si definisce sempre non in base a come il leader si vede, ma come appare a chi egli cerca di influenzare. 11

12 Stili di Leadership LA LEADERSHIP SITUAZIONALE DISTINGUE 4 CLASSI DI STILE 12

13 Stili di Leadership 1. Il primo stile (S1) è direttivo e adatto alla gestione di collaboratori deboli sul piano sia della capacità sia della disponibilità Questo stile di leadership è caratterizzato da livelli di orientamento al compito superiori alla media e da livelli di orientamento alla relazione inferiori alla media. è caratterizzato da una comunicazione a una via in cui il leader dirige i collaboratori all attuazione di compiti e al raggiungimento di obiettivi 13

14 Stili di Leadership 2. Il secondo stile (S2) è adatto nella gestione di collaboratori che hanno una certa capacità e disponibilità Questo stile di leadership è caratterizzato da livelli di orientamento al compito e di orientamento alla relazione superiori alla media. In questo stile, il leader continua a offrire indirizzo esprimendo nelle sue azioni e nelle sue valutazioni un livello medio alto di comportamenti finalizzati al compito, ma nello stesso tempo egli dà ai collaboratori spiegazioni e opportunità di chiarimento 14

15 Stili di Leadership 3. Il terzo stile (S3) è adatto nella gestione di collaboratori capaci ma poco motivati Questo stile di leadership è caratterizzato da livelli di orientamento alla relazione superiori alla media e da livelli di orientamento al compito inferiori alla media. In questo stile il leader esprime incoraggiamento, promuove la discussione e e richiede il contributo personale dei collaboratori 15

16 Stili di Leadership 4. Il quarto stile (S4) è adatto nella gestione di collaboratori capaci e motivati Questo stile di leadership è caratterizzato da livelli di orientamento alla relazione e di orientamento al compito inferiori alla media. Il leader delega, mette a disposizione le risorse, e riduce la guida e la comunicazione bidirezionale 16

17 Stili di Leadership Fattori che influiscono sulla scelta dello stile di leadership cultura dei collaboratori le regole i valori livello di cambiamento imposto dalle strategie i paradigmi 17

18 Stili di Leadership Quando si esercita la leadership la relazione con i propri collaboratori è più o meno intensa in funzione della difficoltà e complessità del compito e/o delle attività da effettuare, quindi un buon leader deve saperla adattare alla situazione specifica. Ma il vero leader è quello che è in grado di migliorare le capacità dei propri collaboratori, di motivarli e di innescare quindi il ciclo vitale della leadership. 18

19 Ciclo vitale della Leadership quadrante 3 quadrante 2 BASSO BASSO quadrante 4 COMPITO quadrante 1 ALTO METHODOS 19

20 Leadership Situazionale La realtà però non è mai bianca o nera e all interno di un organizzazione, sia pur matura, tutte le persone non hanno la stessa personalità, capacità, comportamento,. Quindi il Leader deve avere la capacità di adattare il proprio stile non solo in funzione del contesto e del livello di maturità complessivo dell organizzazione, ma anche in funzione delle singole persone o gruppi. Un Leader deve essere in grado di variare il proprio comportamento sistematicamente, in pratica automaticamente, da situazione a situazione. L efficacia dei risultati dipende in larga misura dalle caratteristiche del gruppo e dalla capacità di adattamento del leader ai cambiamenti della situazione. 20

21 Stile del Team Leader Premio Quanto detto vale anche, con le adeguate differenze, per i Team Leader del Premio PPAA, che dovrebbero saper utilizzare i seguenti stili: S3 Partecipa: è lo stile più utilizzato, non perché gli altri valutatori siano capaci e poco motivati, ma per il fatto che i Team Leader sono parte integrante del team e ne condividono il lavoro e non solo il compito. S4 Delega: nei confronti dei valutatori esperti per favorirne la crescita; il livello di delega è in funzione delle capacità dimostrate e riconosciute dai componenti del Team. S2 Guida: per i valutatori che sono alla prima esperienza sul campo. S1 Ordina: non dovrebbe essere utilizzato perché l orientamento al compito dovrebbe essere comune a tutti i membri del team (hanno assunto l impegno volontariamente). 21

22 Stile del Coordinatore CEF Il ruolo del coordinatore CEF è diverso sia per il tipo di processo sia per il numero dei componenti il Team. Se il team è a due: Lo stile S3 (Partecipa) dovrebbe essere quello predominante lungo tutto il processo. Lo stile S2 (Guida) è necessario solo nel caso in cui l altro valutatore sia poco esperto. Lo stile S4 (Delega) è usato in modo limitato perché il processo è più regolamentato e semplice rispetto a quello del Premio. Se il team è a tre o più, vale in genere quanto detto per il Premio, anche se per il Coordinatore lo stile partecipativo rimane quello predominante lungo tutte le fasi del processo. 22

23 Corso avanzato per Caf Assessor Le dinamiche di gruppo 23

24 Caratteristiche del team CARATTERISTICHE INDIVIDUALI La condivisione della responsabilità rinuncia all autonomia per il successo Consapevolezza di sé capacità di accettare le critiche costruttive Difese delle proprie idee capacità di sostenere il proprio punto di vista sul piano del merito Gestione della tensione abilità nel fronteggiare e gestire i conflitti Valorizzazione della diversità valorizzare le prospettive e le opinioni altrui Leadership motivazione e coinvolgimento dei colleghi Competenza tecnica competenza nel proprio lavoro 24

25 Caratteristiche del team RUOLO DEL RESPONSABILE DEL GRUPPO Riportare il gruppo al presidio del suo lavoro in termini di rispetto del processo di analisi dei problemi e di costruzione delle decisioni Stimolare la discussione collettiva, creando una modalità di comunicazione circolare Proporre l analisi dei problemi da diverse angolazioni Presidiare il conflitto Astenersi dal commentare o valutare le idee altrui Evitare che si formino sottogruppi 25

26 Regole del Team Building Instaurare un clima collaborativo E importante creare un clima favorevole che permetta ad ognuno di esprimersi. Comportamenti aggressivi, come criticare una proposta prima di averla ascoltata interamente, come interrompere la persona, non sono corretti e costruttivi. E importante, quindi, instaurare un clima di rispetto reciproco, caratterizzato dall ascolto, dal confronto leale, dalla disponibilità verso l altro. 26

27 Regole del Team Building Accogliere il contributo di ognuno Ogni persona ha il diritto/dovere di intervenire nella discussione, ha la possibilità di presentare il proprio punto di vista, di condividere la propria esperienza e le proprie intuizioni. 27

28 Regole del Team Building Mantenere gli interventi coerenti con il tema in questione E importante mantenere il contenuto della comunicazione inerente al tema trattato e all obiettivo prefissato. E possibile correggere eventuali interventi ostruzionisti con frasi come : Questi aspetti, per quanto interessanti, esulano dalla nostra discussione; gradiremmo avere un tuo parere in merito al tema in oggetto 28

29 Regole del Team Building Criticare il comportamento e non la persona Può capitare che una persona commetta un errore, non svolga un compito che il gruppo le aveva affidato, che disattenda le aspettative. E fondamentale in questo caso, non attaccare la persona con commenti crudi e diretti, ma è meglio indicare come vorremmo che il lavoro venga svolto. In questo modo non si deteriora la relazione e non si riduce la motivazione e l impegno del soggetto. 29

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