WEALTH MANAGEMENT: CENTRALITA DEL CLIENTE, PERSONALIZZAZIONE,

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1 CONVEGNO ASSBANK-ACRI MIFID: A DUE ANNI DAL VARO Spoleto, ottobre 2009 WEALTH MANAGEMENT: CENTRALITA DEL CLIENTE, PERSONALIZZAZIONE, STANDARD DI COMPORTAMENTO Prof. Marco Oriani Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano

2 Private Banking: a primer Private banking main rule is that there are no rules Tuttavia in letteratura c è accordo sui caratteri tipici che dovrebbe avere il private banking: 1. Personalizzazione 2. Fiducia 3. Riservatezza 4. Trasparenza 5. Diversificazione 6. Qualità professionali dei private bankers

3 Private Banking

4 Private banking tradizionale e wealth management private banking tradizionale wealth management Business model Focus sulla gestione dei patrimoni finanziari della clientela, in larga parte svolta in house Consulenza a valore aggiunto con gestione integrata di tutti gli asset della clientela tramite un modello di open architecture Cliente target Fissazione di soglie Tipico cliente da private patrimoniali spesso abbastanza basse: servizio rivolto a clienti private di fascia bassa e upper affluent banking con disponibilità di patrimonio più ampie e problematiche diversificate Value proposition Incentrata sul servizio di asset management Incentrata sui servizi di advisory, in tutte le sue forme, in base alle esigenze della clientela

5 Private banking tradizionale e wealth management private banking tradizionale wealth management Relationship manager Offerta Leva competitiva Politica di pricing Semplice interfaccia relazionale della clientela. Broker / gestore della relazione Offerta standardizzata e scarsa capacità di visione sulle problematiche dei portafogli private Focus sul prezzo Commissioni sui prodotti significative e commissioni di gestione in calo a causa dell accentuarsi della concorrenza nel settore Problem solver nei confronti dei bisogni che un cliente private può manifestare Offerta altamente personalizzata sulla base delle esigenze dei singoli clienti Focus sulla differenziazione dei servizi offerti per segmenti di clientela specifici Politica di pricing che riflette la percezione che la clientela ha dell importanza dei servizi consulenziali a maggior valore aggiunto, per i quali è disposta a pagare commissioni esplicite

6 Wealth management: la centralità del cliente Non è il mercato o il portafoglio al centro dell attenzione, ma il cliente Pianificazione patrimonio (asset class) Soluzione Ripianificazione Cliente Analisi bisogni Reportistica Profilazione

7 La centralità del cliente La natura del cliente da wealth management Il cliente da wealth management è un soggetto consapevolmente pretenzioso che richiede non un prodotto finanziario ma bensì un servizio costruito ad hoc e, in estrema sintesi, vuole ricevere una consulenza altamente personalizzata (pagata..).

8 Correva l anno Paese: Regno Unito Provvedimento normativo: Financial Services Act del 1986 Tra i vari contenuti: obbligo di best advice per gli intermediari nel rapporto di clientela Affinità: pur con tutti i distinguo è antesignano di quello recepito in Italia più di 20 anni dopo Aspetti culturali: Cultura anglosassone ha dovuto confrontarsi con 20 anni di anticipo con problematiche vicine a quelle con cui oggi ci rapportiamo

9 MIFID e impatto sul wealth management Monitoraggio e Gestione dei Conflitti di Interesse: Maggiore Indipendenza Informativa al Cliente e dal Cliente: Adeguatezza e Appropriatezza del Prodotto/Servizio da vivere non come adempimento burocratico Classificazione e Suddivisione dei Clienti: Retail, Professional e Operatori Qualificati e conseguente tutela del contraente più debole Informativa sui Costi: Il miglior prezzo di acquisto o vendita (Best Execution) Commissioni solo dirette e chiare al Cliente: il prezzo diretto (Inducement) e il necessario cambiamento di cultura in banche e clienti Possibilità di erogare servizi di Consulenza Finanziaria (solo se personalizzata) non più come servizio accessorio ma come servizio principale

10 MIFID e impatto sul wealth management Impatto sul conto economico Investimenti informatici per: Attività di Profiling, Classificazione, garantire l adeguatezza e appropriatezza dei servizi ecc. Investimenti formativi per: garantire il rispetto della normativa, gli adempimenti di compliance e la maggiore indipendenza e migliorare la qualità della Rete applicazione dell Inducement e della Best Execution : Ne discendono > costi o < ricavi e quindi- maggiori volumi di ricavi e maggiore efficienza Impatto sulle strategie competitive Come affrontare la concorrenza di nuovi operatori previsti dalla MiFID (art.18): i consulenti indipendenti (IFA-Independent Financial Advisors) che operano in regime fees-only? Erogare o meno servizi di consulenza personalizzata e con quale modello di business?

11 Analisi delle informazioni in ottica Mifid strategicità del cliente - entità patrimonio - persona & azienda liquidità disponibile propensione naturale o temporanea? scadenze ravvicinate: impegni effettivi o semplice incertezza precedente? scadenziario cedole Investment horizon e propensione al rischio

12 Analisi delle informazioni in ottica Mifid propensione al gestito % fondi, sicav etc..su totale patrimonio polizze unit & index linked risparmio amministrato adeguato asset mix? possibili sbilanci v/ alcune asset class

13 Analisi delle informazioni in ottica Mifid verifica della copertura delle esigenze di natura previdenziale storico portafoglio cliente investimenti storicamente ritenuti critici investimenti non desiderati opinioni disallineamenti tra profilazione del cliente e rischiosità del portafoglio

14 Oltre la Mifid Nel wealth management il gestore di relazione deve usare le sue capacità relazionali, psicologiche e tecniche per andare oltre gli adempimenti formali previsti dalla MIFID che costituiscono solo un prerequisito Fondamentali risultano, in ottica di personalizzazione, le informazioni qualitative detenute sul cliente, che costituiscono il vero patrimonio del gestore di relazione

15 Un esempio: La segmentazione della clientela target La prima variabile da considerarsi, la più scontata, è l ammontare di asset disponibili per l investimento. Si tratta di un parametro assai riduttivo, ma utile per ulteriori segmentazioni UHNWI Oltre 50ml VHNWIs (5-50 ml ) HNWIs ( ) WEALTHY ( ) AFFLUENT ( )

16 Un esempio: La segmentazione della clientela target Alcune osservazioni critiche importanti: 1 le soglie così definite non tengono conto di eventuali disponibilità patrimoniali non finanziarie; 2 i patrimoni finanziari utilizzati per la classificazione possono subire delle variazioni quantitative a causa del mark to market, di errate scelte di investimento o per destinazione di una parte di essi ad altre tipologie di investimenti non finanziari, richiedendo un monitoraggio continuo della persistenza e della numerosità delle diverse classi di clientela; 3 le soglie patrimoniali di classificazione non trovano concordi tutti gli operatori 4-.

17 Un esempio: La segmentazione della clientela target Altri criteri di segmentazione quali-quantitativi: Comportamentali: modalità di fruizione del servizio e autonomia gestionale (livello di delega).. Socio-demografica: attività lavorativa, cultura finanziaria, situazione familiare, età.. Geografica: residenza, ambito di operatività finanziaria. Operativa: frequenza, volume e tipologia delle operazioni poste in essere

18 UN ESEMPIO: PROFILARE QUALITATIVAMENTE Modello Informazioni Profilo Cliente Profilo Psico-Comportamentale Propensione al rischio Autonomia nelle decisioni d investimento Profilo decisore Opzione Fiscale preferita Provenienza Ricchezza Propensione all innovazione Livelli di Soddisfazione Immagine Percepita di Private Banking Soddisfazione per il servizio Motivi di insoddisfazione Esigenze Prodotti o Servizi Specifici -Profilo singolo cliente Esempio Mario Rossi, Upper Private, 65 anni, professionista Obiettivo Soluzione totale Bassa propensione al rischio Bassa autonomia nelle decisioni di investimento Delegatore Gestito Ricchezza 2 generazione Bassa propensione all innovazione Soddisfazione e lamentele specifiche Media Media Reporting inadeguato, performance povere Esigenze Consulenza legale e successoria Consulenza finanziaria (advisory)

19 Segmentazione della Clientela propedeutica alla segmentazione dei private bankers Private B. Autorevole Relazionale Scrupoloso Neutrale Si sub ottimizza il tempo del banker Si cerca di cogliere le opportunità di sviluppo commerciale in termini di cross selling Si perdono opportunità di sviluppo commerciale Si gestisce il cliente con una strategia di crescita e di aumento della share of waller Si gestisce il cliente senza una strategia di crescita e di aumento della share of wallet La relazione è focalizzata sulla capacità dominare i clienti con una chiara visione delle opportunità, conoscenza tecnica, capacità relazionali elevate La relazione è focalizzata sulla capacità di dare risposte concrete e di essere proattivi in termini di strategie di investimento, di consulenza, di trading, di asset allocation La relazione è focalizzata sulla capacità di dare risposte concrete, chiare ed esaustive e di dare risposte operative di buon livello Rischio di insoddisfazione del cliente Rischio di perdita del cliente Passivo Distaccato Indifferente Passivo Delegatore Diffidente Partecipativo Proattivo Autonomo Fonte: Delia-Russell Di Mascio Cliente

20 Conclusioni I valori chiave del wealth management sono analoghi a quelli del private banking, ma realizzati e non disattesi MIFID introduce la cornice, dei principi base minimali che devono essere osservati Il wealth manager deve andare oltre, mettere al centro il cliente e sfruttare il patrimonio di informazioni qualitative e quantitative di cui dispone Ma soprattutto la variabile chiave per il successo è..

21 Il rispetto dei valori chiave più autentici di questa attività: 1. Personalizzazione assoluta 2. Fiducia estrema 3. Riservatezza totale 4. Trasparenza spiccata 5. Diversificazione effettiva 6. Qualità professionali dei private bankers eccelse