Misurare e Valorizzare l Intangibile: il tableau de bord del Capitale Umano

Transcript

1 Misurare e Valorizzare l Intangibile: il tableau de bord del Capitale Umano Di Ugo Boscolo Senior Consultant Visionest S.r.l. > Introduzione Obiettivo del presente white paper è presentare quali vantaggi possano scaturire dall utilizzo di uno strumento di supporto alle decisioni che consenta all alta Direzione di ottenere una visione d insieme e correttamente strutturata sulle informazioni relative alle Risorse Umane ed al loro legame con gli obiettivi strategici dell organizzazione. Per illustrare al meglio il valore che tale strumento può apportare ad ogni organizzazione, si ritiene utile presentare in questa sede alcuni spunti di riflessione a proposito delle più recenti ed innovative teorie sulla gestione aziendale in merito alla ormai annosa questione della corretta attribuzione del valore delle Risorse Umane, viste tradizionalmente come un mero costo nel bilancio aziendale e non come uno dei maggiori fattori di ricchezza. Nonostante la disciplina nota come HR Accounting (il processo di misurare l i costo e il valore delle persone viste come risorse organizzative, cioè il Capitale Umano ) sia di fatto sorta alla fine degli anni 60, ancora oggi la maggior parte delle organizzazioni stenta ad affrontare il tema in modo strutturato o addirittura ignora la possibilità di considerare il personale come una risorsa che costituisce e crea valore e quindi rappresenta una fondamentale fonte di vantaggio competitivo. Oltre alla teoria, indispensabile supporto quando ci si renda conto della necessità di adottare una metodologia adeguata nell affrontare un tema che richiede non solo rigore ingegneristico, ma anche e soprattutto attenzione alle persone che formano l organizzazione, numerose osservazioni presenti in questo documento traggono spunto dall esperienza sul campo, frutto di anni a contatto con le reali esigenze della Direzione Risorse Umane di organizzazioni di varie dimensioni e tipologia, sia nel settore privato che nella Pubblica Amministrazione. E interessante notare come, oltre a specifiche esigenze legate alle caratteristiche uniche di ciascuna realtà osservata, il requisito comune e sempre presente fra le principali priorità della Direzione Risorse Umane e del top management risulta la necessità di disporre di informazioni strutturate, precise ed eventualmente integrate con altri indicatori di performance (finanziari, produttivi, ecc.). L obiettivo ultimo è sempre quello di poter allineare la gestione delle Risorse Umane con la strategia dell organizzazione, partendo dalle opportune informazioni, d insieme e di dettaglio, provenienti spesso da fonti eterogenee e scarsamente integrate fra loro. I dipendenti potranno anche essere la nostra più grande passività, ma le persone sono la nostra più grande opportunità Peter F. Drucker (2002) > Il patrimonio intangibile L International Accounting Standards Board (IASB - organismo indipendente la cui missione è stabilire standard internazionali per la contabilità) definisce il patrimonio intangibile come quel patrimonio non-monetario ed identificabile, privo di sostanza fisica, che costituisce una risorsa controllata dall organizzazione come risultato di eventi passati (acquistata o autogenerata) e dalla quale sono attesi futuri benefici economici ( flussi di cassa o altro patrimonio). Nella pratica aziendale il patrimonio intangibile (detto anche Capitale Intellettuale ) è costituito da quell insieme di elementi quali cultura aziendale, brevetti, marchi, know-how codificato, competenza del management, grado di leadership, All Rights Reserved, Pagina 1 di 6

2 formazione, competenze, soddisfazione del personale, esperienza, organizzazione, relazioni esterne con clienti e fornitori ed in sostanza tutti quei fattori non materiali che costituiscono un vantaggio competitivo sul mercato e contribuiscono alla performance dell organizzazione nella produzione di beni e servizi. Il bilancio economico-finanziario per sua natura fornisce scarse informazioni sull attitudine dell impresa a raggiungere nel modo più conveniente i propri obiettivi strategici e non evidenzia tutti i fattori che contribuiscono all efficienza economica, come ad esempio la qualità dei clienti, le relazioni di fiducia con istituti finanziari, le capacità del personale, la credibilità del management, ecc. Il bilancio dell intangibile, complementare a quello economico-finanziario, può aiuta re ad individuare lo sviluppo del valore futuro dell organizzazione e la sua sostenibilità competitiva nella moderna economia della conoscenza-competenza, permette di giustificare una parte della differenza tra il valore di un organizzazione (come è percepito dagli stakeholder ed in generale dal mercato) e il suo valore contabile e rappresenta un modello per valutare il patrimonio di un organizzazione in chiave di capacità di rinnovamento, vivacità intellettuale, vitalità e longevità. Ogni realtà possiede uno specifico patrimonio intangibile che la differenzia rispetto alle altre e la cui acquisizione richiede sforzi e tempi notevolmente superiori rispetto all acquisizione di qualsiasi altra risorsa. A sua volta, essendo soggetto a rapido deterioramento, il patrimonio intangibile va invece continuamente alimentato e protetto, anche se è difficilmente copiabile da una organizzazione concorrente. L alimentazione del patrimonio intangibile avviene tramite flussi di risorse intangibili generati dalle attività dell organizzazione, visibili o meno nel conto economico. Nel primo caso sono rilevabili come voci di costo (spese di ricerca e sviluppo, costi di formazione, ecc.), mentre il secondo caso riguarda sia elementi quantitativi rilevabili soltanto analizzando dati extra-contabili (es.: le determinanti del reddito operativo), sia elementi qualitativi quali la fiducia dei clienti, la motivazione del personale, ecc. Per la misurazione del patrimonio intangibile non è possibile definire uno standard di indicatori validi per tutte le organizzazioni, ma tale misurazione è fondamentale per comprendere meglio la storia passata della loro gestione (in termini di dinamica delle competenze, dei rapporti con gli attori esterni all organizzazione, ecc.) e soprattutto le future potenzialità di evoluzione. Di seguito si riporta una lista di alcuni degli indicatori più comunemente utilizzati: Questa è l età del capitale umano, al punto che il capitale umano è la più importante forma di capitale nella moderna economia Gary S. Becker (2001) Struttura Interna Struttura Esterna Capitale Strutturale Capitale Umano Capitale Relazionale % del fatturato investito in ricerca e sviluppo Investimenti pro-capite in formazione Numero di nuovi marchi o brevetti Time-to-market di nuovi prodotti o servizi Grado di coerenza della cultura aziendale con gli obiettivi di business Efficienza dei processi di business Livello di scolarità del personale Indice di soddisfazione del personale Ore di formazione pro-capite Livello di competenza tecnica del personale Livello di abilità sociale del personale Livello di produttività del personale Grado di leadership del management Indice di soddisfazione dei clienti Quantità di reclami dei clienti Grado di fedeltà ai marchi % di clienti fedeli % di fatturato da clienti fedeli Fatturato medio per cliente Valore dei marchi Valore percepito all esterno di prodotti e servizi Credibilità del management > Il capitale umano Il capitale umano rappresenta una componente fondamentale dei beni intangibili e può essere definito come la conoscenza che il personale porta con sé quando lascia l organizzazione ed è caratterizzato dalle seguenti componenti principali: All Rights Reserved, Pagina 2 di 6

3 Capacità Conoscenze Competenze Esperienza Esempi di tale patrimonio di conoscenza, generalizzata o unica per ciascun individuo, sono: capacità di innovazione, creatività, know-how tecnico, precedenti esperienze lavorative, capacità di lavorare in gruppo, flessibilità, capacità di affrontare contesti di ambiguità o incertezza, motivazione, soddisfazione, capacità di apprendere, lealtà, istruzione e formazione, ecc. Il capitale umano è generato dalle persone che operano nell'organizzazione e che costituiscono il suo propulsore con l'apporto di esperienze, comportamenti, lavoro. Perché tale organismo funzioni al meglio contano anche la volontà, l'entusiasmo, le abilità sociali dei singoli e dei gruppi che formano l organizzazione. Una iniziativa di miglioramento focalizzata sul capitale umano risulta indispensabile ogni volta che uno degli indicatori quali il turnover, l assenteismo, la conflittualità o l efficienza risulti peggiore rispetto alla media del settore o manifesti una tendenza negativa, oppure quando le condizioni di mercato siano sfavorevoli: un vantaggio competitivo può spesso essere ottenuto facendo leva sul valore del capitale umano. La comprensione del valore del capitale umano e la sua massimizzazione possono comportare in ogni caso notevoli benefici per l intera organizzazione, favorendo un circolo virtuoso che spesso produce risultati inaspettatamente positivi anche in termini puramente economici e quindi di valore sul mercato. Per valorizzare il più possibile il proprio capitale umano, un organizzazione deve: Disporre di informazioni accurate sul capitale umano Essere in grado di elaborare ed interpretare le informazioni Attuare le strategie di valorizzazione del capitale umano Essere capace di misurare l efficacia delle azioni di miglioramento Gli strumenti e le tecniche utilizzabili per analizzare informazioni complesse riguardanti il capitale umano sono quelli classici della Business Intelligence: Key Performance Indicator (KPI): indicatori significativi di riferimento What-if analysis: simulazioni di scenari al variare di alcuni parametri Balanced Scorecard: indicatori bilanciati per implementare strategie Ciascuno di tali strumenti presuppone la disponibilità di informazioni strutturate, classificate e codificate, adatte ad essere elaborate tramite strumenti informatici. Il primo passo per analizzare le informazioni sul capitale umano è individuare quali siano gli oggetti dell analisi, come si relazionano fra loro e quale possa essere il metodo migliore per rappresentare le informazioni associate a tali oggetti. Ogni vantaggio competitivo degno di questo nome riposa su specifiche risorse dell impresa, uniche. [ ] Le risorse strategiche includono: le competenze fondamentali, gli asset strategici e i processi fondamentali Gary Hamel (2000) > Le metriche applicate al capitale umano Se le informazioni sono state opportunamente strutturate è possibile individuare le metriche necessarie per raggiungere lo specifico obiettivo, la cui complessità di realizzazione può variare notevolmente: si pensi al caso semplice di statistiche di base su dati anagrafici (effettuabile per esempio a partire dalla estrazione dei dati dal sistema di gestione paghe), oppure alla notevole articolazione di una analisi finalizzata alla predisposizione di un bilancio del patrimonio intangibile, che presuppone l acquisizione di informazioni da fonti estremamente eterogenee. All Rights Reserved, Pagina 3 di 6

4 Nell accezione più ampia, la misurazione del capitale umano deve tener conto di una molteplicità di variabili: occorre quantificare per esempio il grado di leadership dei livelli direttivi, la composizione, il numero e l'età dei dirigenti, ma è anche necessario valutare le caratteristiche anagrafiche e professionali di tutti i dipendenti, il loro grado di soddisfazione in merito all operato dei responsabili e di comprensione delle strategie aziendali, ma anche il livello di produttività e competenza in relazione all inquadramento ed alla anzianità di servizio, le ore spese in formazione, ecc. Ad oggi esistono differenti approcci alla misurazione del capitale intellettuale (e della componente definita capitale umano). Le principali metodologie possono essere ricondotte, semplificando, a quattro filoni principali: Return On Asset (ROA): forniscono un risultato complessivo sul valore del patrimonio intangibile, basato su fatturato e valore del patrimonio tangibile Market Capitalization (MC): calcolano il valore del patrimonio intangibile a partire dalla differenza fra la capitalizzazione di mercato ed i mezzi propri degli azionisti (in inglese equity) Direct Intellectual Capital (DIC): stimano il valore monetario dei beni intangibili, identificando i vari componenti e valutandoli direttamente, individualmente oppure con coefficienti di aggregazione Scorecard (SC): prevedono l individuazione dei vari componenti e la generazione di indicatori, ma senza l attribuzione di un valore monetario Le metodologie di tipo ROA ed MC sono utili nei casi di fusioni ed acquisizioni e per valutazioni legate all ingresso nel mercato azionario e sono usate efficacemente per eseguire confronti fra organizzazioni operanti nel medesimo settore. Sono inoltre facili da comunicare ed utilizzare nell ambiente amministrativo poiché si basano su regole di contabilità consuete. Uno svantaggio evidente di ROA ed MC è la superficialità di tradurre tutto il valore del capitale intellettuale in termini puramente monetari e risultano spesso inapplicabili per organizzazioni no-profit, nella Pubblica Amministrazione o nella valutazione del valore di una parte dell organizzazione. Le metodologie riconducibili al DIC od SC offrono un immagine più completa di una organizzazione, possono condurre a risultati applicabili ad ogni livello e sono più accurate rispetto alle metodologie basate su metriche puramente finanziarie. Adatte per organizzazioni no-profit, Pubblica Amministrazione e per valutazioni sull impatto ambientale o la responsabilità sociale, comportano lo svantaggio di essere molto legate al contesto di applicazione: devono essere personalizzate per ciascuna organizzazione, rendendo poco agevole il confronto fra differenti realtà. Le DIC e soprattutto SC richiedono poi l acquisizione di una gran mole di dati, difficili da analizzare e comunicare a manager abituati a considerare solo aspetti finanziari. > Il tableau de bord del capitale umano Il tableau de bord è una sorta di cruscotto (che nella letteratura anglo-sassone viene indicato come dashboard) ideato all inizio del 900 in Francia per supportare gli ingegneri di processo nel migliorare i processi produttivi tramite lo sviluppo di una migliore comprensione delle relazioni di causa-effetto. In seguito tale strumento di analisi venne utilizzato dal top management per monitorare l andamento del business in relazione ad obiettivi prefissati, tramite una sintesi di parametri chiave. In generale la progettazione di un tableau de bord richiede la traduzione della missione dell organizzazione in obiettivi chiari, che a loro volta devono essere tradotti in fattori critici di successo (Key Success Factor - KSF), i quali infine portano all individuazione di un esiguo numero di fattori chiave di performance (KPI). Nel contesto delle Risorse Umane il tableau de bord costituisce uno dei migliori strumenti per effettuare analisi evolute sulle informazioni a disposizione: un cruscotto di analisi sulle informazioni chiave relative al personale sarà strutturato in modo da supportare con efficacia la Direzione lungo tutte le fasi del cambiamento, All Rights Reserved, Pagina 4 di 6

5 fornendo la possibilità di interpretare dinamiche spesso complesse e di effettuare simulazioni e previsioni. Nella pratica le informazioni relative al capitale umano sono generalmente distribuite in una molteplicità di fonti, spesso poco strutturate e poco omogenee fra loro. Tramite il tableau de bord l utente che necessiti di una visione di sintesi su tali dati ottiene un risparmio di tempo e la certezza della qualità delle informazioni. Nello scenario più ottimistico la maggior parte dei dati è contenuta in un sistema gestionale, che per sua natura ha già indotto l organizzazione a strutturare ed integrare le informazioni sulle Risorse Umane. In tali casi lo sforzo maggiore può consistere nella classificazione e raccolta delle informazioni che eventualmente vengano trattate extra-sistema: risultati di questionari, schede di valutazione, ecc. Lo scenario più diffuso, soprattutto presso le organizzazioni di medie e piccole dimensioni, vede invece la presenza di sistemi per la gestione paghe e presenze che contengono i dati anagrafici e retributivi ed una serie di altre applicazioni, database, fogli elettronici spesso fuori controllo, documenti cartacei destinati al trattamento delle informazioni gestionali (selezione, formazione, carriere, ecc.). In tali contesti è oneroso innanzitutto lo sforzo iniziale di rendere omogenee le informazioni che concorreranno al calcolo degli indicatori da presentare nel tableau de bord. In qualunque contesto ci si trovi fra i due scenari estremi citati, è in ogni caso consigliabile procedere per gradi, dando la priorità alla presentazione sul tableau de bord delle metriche d i tipo anagrafico per poi aumentare la complessità in base alle esigenze dell utente finale, che gradualmente acquista confidenza con lo strumento. Dal punto di vista tecnico, il tableau de bord costituisce la componente di presentazione dei dati di un sistema costituito da più livelli logici: il primo gestisce l acquisizione dei dati dalle differenti sorgenti, la loro validazione, trasformazione e caricamento in un Data Warehouse e viene indicato anche come ETL = Extraction, Transformation and Loading il secondo è il cuore dell architettura, il Data Warehouse, cioè quella collezione di dati integrati e storicizzati progettata appositamente per consentire l analisi dei dati su molteplici dimensioni di indagine, il che non è possibile con i sistemi gestionali, nati per gestire transazioni di business il terzo deve presentare all utente finale una vista opportuna sui dati di interesse, svincolandolo dalla necessità di accedere ai sistemi sorgenti Sistemi Legacy Sistemi gestionali (ERP) Dati dal Web Integrazione (ETL) Data Warehouse Presentazione Query Tableau de bord Xls,, database Access, ecc La fase di disegno e l interpretazione delle informazioni fornite da un tableau de bord sul capitale umano devono essere affrontate con il dovuto buon senso e con gli appropriati strumenti metodologici. L esperienza sul campo insegna che: All Rights Reserved, Pagina 5 di 6

6 E indispensabile fare tesoro della storia passata dell organizzazione, con le sue specificità e caratteristiche uniche, successi ed insuccessi Dalle metodologie di analisi in ambito Risorse Umane conviene cogliere gli aspetti più pragmatici e di immediato utilizzo, tenendo sempre presente il contesto geografico, di mercato, di cultura ove si vogliono applicare Avvalersi di eventuali benchmarking di settore è consigliabile, poiché spesso questi forniscono interessanti risultati e spunti di riflessione ed offrono una preziosa occasione di confronto con il mercato > Conclusioni In questo white paper sono state presentate le principali caratteristiche di un tableau de bord del capitale umano ed alcuni spunti di riflessione per inquadrare l ampio tema della valorizzazione del patrimonio intangibile delle organizzazioni ed indicare le principali motivazioni per l adozione di tale strumento. Ad integrazione delle osservazioni illustrate in precedenza, si segnala la necessità di considerare la valorizzazione del capitale umano fra i più importanti passi che le organizzazioni dovranno compiere per ottenere una accettabile classe di rating per l accesso al credito secondo l accordo di Basilea 2: fra le cosiddette informazioni Interne che le imprese devono fornire all ente che classifica il merito di credito sono infatti incluse valutazioni direttamente o indirettamente legate al capitale umano quali la professionalità delle risorse umane, la formazione, il clima aziendale, l abilità del management di rispondere prontamente ai cambiamenti, ecc. Si ricorda inoltre che l EFQM (European Foundation for Quality Management) ha creato un modello di autovalutazione di riferimento per premiare le organizzazioni più valide e per consentire a ciascuna di confrontarsi con tale modello, basato su nove criteri, a loro volta suddivisi in due categorie: i fattori e i risultati. I criteri legati al capitale umano sono rilevanti nel modello e quindi ogni organizzazione che punti all eccellenza dovrà dedicare una parte significativa dei propri sforzi per raggiungere risultati positivi in tale area. Risulta dunque ormai inevitabile per le organizzazioni dotarsi di strumenti per poter compiere analisi più o meno approfondite sulle informazioni relative al capitale umano, che per loro natura richiedono una complessità diversa dalle tradizionali analisi sui dati economico-finanziari. Tale esigenza va però vista come una grande opportunità e non come una ulteriore occasione mancata che implichi solo costi. Fra i risultati più importanti che si possono ottenere da una efficace iniziativa di cambiamento guidata dall analisi evoluta dei dati relativi al capitale umano tramite lo strumento del tableau de bord si possono infatti annoverare: Allineamento della gestione del capitale umano con la strategia aziendale Miglioramento del clima aziendale e della produttività Aumento della capacità di attrarre e mantenere i talenti Uso più efficiente delle risorse economiche Ugo Boscolo è senior consultant in Visionest S.r.l. Ha maturato significative esperienze nella consulenza tecnologica e di processo, con particolare approfondimento nelle aree Risorse Umane e Controllo di Gestione. VISIONEST S.r.l. opera nel campo della consulenza volta al disegno ed all introduzione di metodologie, strumenti e logiche d innovazione. Competenze di Business & Organization Strategy si uniscono a competenze di Information Strategy per studiare e realizzare progetti di innovazione. info@visionest.com All Rights Reserved, Pagina 6 di 6