PIANO INDUSTRIALE / AZIONI ORGANIZZATIVE RECAPITO

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1 PIANO INDUSTRIALE / AZIONI ORGANIZZATIVE RECAPITO Presentazione 5 dicembre 2005 Contesto strategico istituzionale Liberalizzazione - Percorso legislativo Liberalizzazione- rischi Liberalizzazione -ruolo delle Parti Mercato: strategia e sviluppo Processi di insourcing Sviluppo Direct Marketing Nuovi mercati Strategia sui settori tradizionali Organizzazione processi di lavoro e persone Rivisitazione zone Modernizzazione processi di lavoro Piani di formazione Investimenti sui mezzi Opportunità Scelte Compatibilità Azioni Tempi Ruolo delle Parti Sociali Percorso negoziale 1

2 Liberalizzazione e sostenibilità del Servizio Universale 2

3 Agenda 1. Quadro normativo e stato del dibattito 2. Fattori strutturali 3. Quale impatto sull Italia? 3

4 Quadro normativo europeo II Fase Apertura III Fase Apertura IV Fase Apertura Soglia di Riserva: 100 gr. / Soglia di Riserva: 50 gr. / 1.50 Nessuna Riserva o altre Tappe intermedie RISCHIO MEDIO-BASSO RISCHIO ELEVATO Tappe già definite a livello comunitarie e nazionale. Regole interne certe almeno fino al 2009 L apertura completa NON è ancora stata decisa 4

5 Il percorso di avvicinamento alla tappa del 2009 La conferma della data del 2009 è subordinata ai risultati degli studi di impatto della liberalizzazione sulla sostenibilità del servizio postale universale in ciascuno Stato membro ( Dir. 2002/39/CE) Sebbene tali studi non siano ancora stati avviati, la scelta della piena liberalizzazione, sostenuta con forza dagli operatori postali del Nord Europa, trova già oggi alcune conferme, che minacciano la sostenibilità del Servizio Universale Luglio 2004: Studio NERA Economics del settore postale sintetizza in un unica media europea i diversi economics dei singoli Stati membri, concludendo che la liberalizzazione è economicamente sostenibile per tutti gi operatori Marzo 2005: Rapporto della Commissione sull applicazione della Direttiva Dagli andamenti osservati sinora non risulta alcuna necessità di modificare le scadenze stabilite dalla direttiva postale Agosto 2005: Studi WIK Evoluzione del Modello regolatorio del settore postale ed Ecorys Sviluppo della competizione nel settore postale opportunità/necessità di realizzare la piena liberalizzazione nel 2009 necessità di attenuare gli obblighi di servizio universale (i.e. recapito su 2/3 giorni a settimana) maggiore autonomia imprenditoriale per gli operatori universali 5

6 La Consultazione pubblica sui servizi postali Il 10 novembre 2005, la CE ha avviato una consultazione sul futuro dei servizi postali rivolta ai principali stakeholders (imprese, sindacati, consumatori, governi). I risultati della consultazione, che si concluderà il 27 gennaio 2006, integreranno gli studi di settore soprattutto nella valutazione delle ripercussioni sociali ed economiche di eventuali ulteriori riforme PRINCIPALI TEMI IN GIOCO Le conclusioni degli Studi Le risposte/conseguenze AMPIEZZA ED OBBLIGHI DEL SERVIZIO UNIVERSALE Riduzione degli obblighi e differenziazione tra clientela retail e business mantenimento di una definizione ampia del SU a livello comunitario possibilità per gli Stati membri di modulare gli obblighi in base alle esigenze nazionali FINANZIAMENTO DEL SERVIZIO UNIVERSALE Completa liberalizzazione e individuazione di strumenti alternativi come ad es. fondo di compensazione o finanziamenti statali La liberalizzazione indiscriminata minaccia la sostenibilità e l ampiezza del servizio universale in realtà più svantaggiate come quella italiana Strumenti alternativi dil finanziamento del servizio non sono adeguati compensare la perdita di redditività a cui gli operatori sono esposti IMPATTI ECONOMICI E SOCIALI DELLA LIBERALIZZAZIONE Lo sviluppo del mercato e dell occupazione nel settore privato compenserà la perdita di posti di lavoro nel settore pubblico Soprattutto in mercati depressi come quello italiano gli impatti sociali della liberalizzazione rischiano di essere molto negativi 6

7 Agenda 1. Quadro normativo e stato del dibattito 2. Fattori strutturali 3. Quale impatto sull Italia? 7

8 I vincoli della domanda Invii postali (mln di oggetti postali 2004) Invii postali pro capite (2004) Francia* Germania Regno Unito* Olanda Italia Olanda Francia* Regno Unito* Germania Italia *) dati 2003 In termini di volumi postali, l Italia si colloca agli ultimi posti, nel confronto con gli altri Paesi europei, sia per totale degli invii, sia per invii pro capite Fonte: AR Operatori e UPU (2004) 8

9 Qualità di presidio del territorio La rete fissa degli uffici 2004 Struttura proprietaria della rete fissa di uffici (%) Francia Regno Unito Italia Germania Spagna Olanda Grecia Italia Francia Spagna Grecia Germania Olanda Regno Unito Gestiti direttamente Gestiti da terzi Nota: in Olanda la rete è gestita dalla società Postkantooren, joint venture paritetica tra TNT Group e ING Group Poste Italiane ha una rete fisica, in valore assoluto, fra le più capillarmente presenti sul territorio L Italia è l unico Paese in cui i servizi vengono forniti attraverso un network interamente gestito in maniera diretta Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori 9

10 Qualità del servizio Qualità del recapito (%) in J + 1 (2004) 96,5 91,4 87,9 87,2 75,8 Giorni di apertura Uffici in una settimana Olanda Regno Unito Germania Italia Francia La Poste Royal Mail Poste Italiane DPWN* TNT Group* *ll Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TNT solo quelli delle grandi città Poste Italiane ha una qualità di recapito ed un livello di servizi comparabili con i maggiori paesi europei Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori 10

11 % di costi fissi Costi per invio Costo per invio ($) Incidenza dei costi fissi Gli studi condotti dall Autorità di Regolamentazione del mercato statunitense evidenziano che: % costi fissi sui totali in funzione dei volumi p c Invii pro capite Per capita items ITA DE UK FR NL USA Lavorazione Recapito Trasporto 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 Fonte: Cohen et al., Costi unitari medi in funzione dei volumi pc Invii pro capite ITA DE UK FR NL USA Gli effetti della perdita di volumi conseguente alla scrematura del mercato postale (ossia l erosione di volumi da parte dei concorrenti nelle aree urbane profittevoli) sul costo unitario degli invii sono differenziati a seconda dei volumi trattati, con esiti esiziali sulla sostenibilità del servizio postale universale nei Paesi come l Italia, a basso consumo di posta 11

12 Ammontare dei costi fissi Indice caratteristiche demografico/territoriali * I fattori strutturali di costo e domanda 400 Olanda (445;352) * L indice caratteristiche demografico/territoriali corrisponde al prodotto di densità di popolazione per Indice di urbanizzazione ed è calcolato su base 2002 Italia (126;127) Germania (264;203) Regno Unito (366;215) Grecia (52*;49) Spagna (122*;62) Francia (444;81) Fonte: UPU ( 2003), Eurostat (2003), World Bank (2003), AR Operatori e UPU (2004) + 0 Volumi pro-capite 2004 Incidenza dei costi fissi sui costi unitari * I volumi pro capite di Grecia e Spagna sono relativi al L onerosità della fornitura del Servizio Universale è condizionata da: caratteristiche demografico territoriali (che determinano l ammontare dei costi fissi) volumi pro capite (che determinano l incidenza dei costi fissi sui costi unitari) I Paesi fautori della liberalizzazione completa sono nella posizione più favorevole Italia, Spagna e Grecia in quelle più sfavorevoli 12

13 DPWN Servizi Finanziari 16,5% Ricavi totali mln Mix Ricavi Confronto con altri operatori Servizi Postali 28,5% Servizi finanziari 18,4% EBITDA totale mln Mix EBITDA Gruppo Poste Italiane Ricavi totali mln Mix Ricavi Logistica 15,2% TNT Espresso 39,8% Ricavi totali mln Logistica 8,8% Espresso 23,6% EBITDA totale mln Servizi Postali 49,2% Servizi finanziari 42,4% Espresso & Logistica 5,7% Servizi Postali 51,9% Logistica 32,2% Servizi Postali 30,8% Espresso 29,9% Logistica 14,0% Servizi Postali 56,1% La profittabilità di Poste Italiane deriva principalmente dai Servizi Finanziari, mentre per DPWN e TNT Group il segmento più profittevole è quello della Corrispondenza che registra un Ebitda/Ricavi rispettivamente del 20% e del 25,5% Espresso 37,0% Fonti: per DPWN e TNT bilanci 2004 per PI dati gestionali 13

14 Agenda 1. Quadro normativo e stato del dibattito 2. Fattori strutturali 3. Quale impatto sull Italia? 14

15 Liberalizzazione e sostenibilità del servizio Universale in Italia NERA ha valutato per Poste, successivamente allo studio fatto per l UE, la sostenibilità del Servizio Postale Universale in Italia nel caso di liberalizzazione totale del mercato Costi del Servizio Universale LIBERALIZZAZIONE Costi del Servizio Universale Onere OSU Onere OSU? Ricavi del Servizio Universale?? SOSTENIBILE? Ricavi del Servizio Universale 15

16 Gli effetti della liberalizzazione Riduzione dei prezzi Riduzione della quota di mercato GLI EFFETTI DELLA LIBERALIZZAZIONE Elasticità dei volumi al prezzo Elasticità dei costi ai volumi persi Riduzione dei livelli di servizio (ad es. minore frequenza del recapito, consegna della Posta In ufficio ) 16

17 Studio Nera Effetti della liberalizzazione (riserva 50 gr.) Costi del S.U (liberalizzazione) Costi del S.U. Onere OSU ( mln) Costi del S.U (*) 442 Ricavi del S.U. Ricavi del S.U. Ricavi del S.U La completa apertura del mercato vanificherebbe gli sforzi tesi alla riduzione dell Onere. L Onere peggiorerebbe in tale misura da rendere insostenibile l attuale livello di servizio universale. (*) Con manovra tariffaria da 1/1/

18 Conclusioni e prossimi passi SFIDE Azioni Risultati attesi LA PROSPETTIVA DI UN PEGGIORAMENTO DELL OSU NON E SOSTENIBILE Governo dei costi: condizioni di maggiore efficienza produttiva devono essere perseguite con una forte attenzione al recapito, che assorbe all incirca il 50% dei costi del servizio Sviluppo dei ricavi: puntare sulla qualità del servizio e sull innovazione per fidelizzare la clientela Migliorare oggi la redditività del servizio postale Rendere sostenibili gli attuali livelli di servizio in un contesto competitivo RINVIO DELLA LIBERALIZZAZIONE Partecipazione attiva al dibattito comunitario, a partire dalla consultazione pubblica azioni di lobbying verso i decisori italiani ed europei (Commissione, Parlamento europeo, Comitato Economico e Sociale, Governo nazionale Ulteriori tappe intermedie Spostamento della data finale 18

19 STRATEGIA E SVILUPPO DEL MERCATO POSTALE 19

20 Linee guida strategiche: l evoluzione dello scenario L area dei servizi postali si confronta oggi con la necessità di ripensare il modello di business per garantirne la sostenibilità nel medio-lungo termine. Fattori ambientali -normativi, culturali, tecnologici- determinano l erosione del business tradizionale e una crescente difficoltà nella copertura dei costi fissi. Prodotti sostitutivi OSU Vincoli normativi Rigidità offerta Declino strutturale dei volumi tradizionali Pressione crescente nella copertura dei costi fissi Complessità operativa Liberalizzazione mercato Overcapacity 20

21 Linee guida strategiche: il processo di riposizionamento ELEMENTI CHIAVE DA A OBIETTIVI STRATEGICI MISSIONE/ APPROCCIO AL MERCATO Fornitore di servizi di recapito e servizi aggiuntivi di agevolazione Provider di soluzioni a valore aggiunto per le comunicazioni e l interazione a distanza Sviluppo ricavi non legati ad attività di recapito Sviluppo tassi di fidelizzazione e protezione market share Sviluppo redditività grazie al diverso mix tra VAS e recapito CONTESTO TECNOLOGICO Business fortemente centrato sul processo di tradizionale di tipo fisico Business multicanale integrato da strategie di protezione del mezzo cartaceo Difesa ricavi tramite moltiplicazione canali di accesso alla posta Protezione del mezzo cartaceo attraverso valorizzazione dei relativi plus (qualità, fisicità, non invasività, ) Sviluppo ricavi aggiuntivi nelle comunicazioni digitali pure STRATEGIE COMMERCIALI/ TARIFFARIE Politiche tariffarie con elevati gradi di rigidità Politiche tariffarie maggiormente flessibili e coerenti con logiche di competizione Difesa dei mercati locali ad elevata intensità competitiva Sviluppo redditività attraverso focus su prodotti a maggiore valore aggiunto Pricing strategico per posizionamento mezzo postale nel contesto multicanale 21

22 Linee guida strategiche: Il concetto allargato di cliente Il driver primario della domanda di servizio postale non è sempre o solo un bisogno del mittente ma anche quello del destinatario. Per sostenere il proprio business la posta deve soddisfare chiunque ne può decidere l utilizzo, che sia il mittente o il destinatario. I diversi interlocutori da soddisfare Quando vuole comunicare Quando deve rispondere Il mittente Il destinatario Quando riceve Quando sollecita/richiede Gli aspetti del servizio che generano la soddisfazione qualità e sicurezza costo ed efficienza certificazione usability / facilità accesso gradevolezza e professionalità facilità informazione flessibilità recapito/ricezione multimodalità e interazione 22

23 Linee guida strategiche: Le due anime della Posta Lo sviluppo del business della corrispondenza si fonda sulla capacità di distinguere e presidiare strategicamente le due anime della Posta: La Posta come Comunicazione La Posta come Media la lettera, la cartolina la fattura, il contratto, la ricevuta, l estratto conto la raccomandata, il telegramma il fax, la posta elettronica il biglietto aereo, la carta di credito il direct marketing la pubblicità, il catalogo, la newsletter la rivista, il giornale, le stampe la vendita e la distribuzione per corrispondenza 23

24 Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione Garante Stimolatore Innovatore Poste Italiane intende qualificarsi nel settore delle comunicazioni non commerciali come operatore leader nella fornitura di soluzioni multicanale e multi-prodotto per lo scambio di informazioni atte a soddisfare bisogni complessi di ingegnerizzazione invii delle imprese ed esigenze di facilità di accesso per gli individui, ricercando nel contempo una valorizzazione dell atto di comunicare e dei fattori distintivi del mezzo cartaceo Certificatore Facilitatore Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento 24

25 Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione 1 GARANTE Accreditamento e rafforzamento degli aspetti di affidabilità del servizio postale, anche come fattore di conservazione dei volumi 2 INNOVATORE Sviluppo di nuovi servizi e reinvenzione della posta nell era digitale Abilitazione continua di ogni sistema di accesso: la Multicanalità come Routine Sviluppo costante dei servizi complementari e accessori al processo postale 3 FACILITATORE Razionalizzazione della gamma prodotti Focus sul simple of mind e easy to use : semplificazione dei processi di accettazione e accesso alla comunicazione scritta e degli aspetti di usability 4 CERTIFICATORE Estensione della funzione tradizionale di certificatore anche alle nuove forme di comunicazione (ROL, EPM, Secure Paper ) Valorizzazione del ruolo di certificatore come elemento competitivo distintivo nell offerta di servizi integrati Rafforzamento del valore della posta come fatto certo, tracciato e documentato 5 STIMOLATORE Attenzione agli aspetti affettivi connessi all atto del comunicare e agli elementi distintivi del mezzo cartaceo come leve di parziale rivitalizzazione del mezzo postale nel mercato retail Una vera lettera d amore non sarà mai scritta per 25

26 Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media Promotore Innovatore Poste Italiane intende qualificarsi nel settore Communication & Media come operatore di riferimento per l area del Direct Marketing come catalizzatore della business community e del processo di evoluzione/apprezzamento dei new media provider di soluzioni integrate per i processi di sviluppo commerciale con particolare riferimento ai segmenti delle PMI e della vendita a distanza anche attraverso l attivazione di supporti commerciali specialistici Misuratore Integratore Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento 26

27 Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media 1 PROMOTORE Accreditare il DM quale strumento di comunicazione etico, democratico ed efficace (rispetto del consumatore, bassa intrusività ) Contribuire almiglioramento della normativa come fattore abilitante Contribuire allo sviluppo della managerialità degli operatori del settore Favorire lo sviluppo e l efficienza complessiva del sistema della comunicazione diretta 2 INNOVATORE Sviluppare servizi innovativi collegati alle nuove tecnologie di comunicazione (DTT, mobile) Sviluppare pacchetti d offerta integrati rivolti a specifici target di clientela e ampliare la gamma di servizi a valore aggiunto Esplorare le forme della comunicazione interruzione e coinvolgimento come progresso rispetto al contesto di sovraffollamento pubblicitario 3 INTEGRATORE Integrare l offerta con altri strumenti di Direct Marketing ( marketing, tele-marketing, etc) per incrementarne l efficacia complessiva delle campagne Facilitare la creazione di partnership tra i clienti per lo sviluppo di campagne di DM (Bus Mailing) Presidiare in modo efficace i canali distributivi (creazione partnership con i Centri Media; utilizzo della rete Postale come canale interattivo per il direct response) 4 MISURATORE Garantire la misurabilità/monitoraggio degli investimenti in DM (Audimail) Garantire la qualità delle liste sotto il profilo di marketing (profondità, completezza, segmentazione attraverso l efficace gestione dei processi di raccolta consensi, integrazione DB Gruppo) Garantire la qualità delle liste sotto il profilo operativo come fattore critico di successo nell apprezzamento e sviluppo del media (correttezza e aggiornamento indirizzi) acquisendo agli occhi del mercato il ruolo di certificatore della qualità del dato 27

28 Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento Configurare un modello operativo ad incubatore che consenta una gestione efficace dell intero ciclo di sviluppo delle innovazioni di prodotto con l obiettivo di ridurre il time to market e migliorare significativamente il tasso di successo immediato delle nuove introduzioni Favorire l integrazione con le altre Direzioni/Divisioni/Società del Gruppo fortemente correlate all implementazione dei piani operativi della DCO, attraverso la creazione di unità organizzative dedicate a livello territoriale (Centri di Competenza) soprattutto in relazione al supporto della Forza Vendita e di meccanismi strutturati di interfaccia continuativa Attribuire un focus primario sul controllo dei livelli di servizio erogati alla clientela ed un presidio specifico per i processi affidati in outsourcing ad altre strutture del Gruppo e/o all esterno 28

29 Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento Promuovere azioni per l incremento della qualità e dello sviluppo di servizi di base Garantire il consolidamento dei servizi innovativi DCO lanciati nel triennio Consolidare lo sviluppo di iniziative complesse (soluzioni integrate di front e back office) ad alta visibilità, rivolte al mercato della Pubblica Amministrazione Centrale Rafforzare il presidio specifico della leva tecnologica come fattore di innovazione del business, oltre che come strumento indispensabile per la riduzione del time to market Sviluppare una marcata cultura di gestione per progetti e di performance management Affermare ulteriormente i principi di responsabilizzazione, orientamento al risultato e senso di squadra 29

30 Le Aree e le Linee di business Posta Comunicazione: Tutta l offerta di servizi postali per la comunicazione da/a di tipo personale, transazionale e amministrativo, sia in forma forma cartacea tradizionale che digitale Posta Media: Posta Mercati: Aree di business Tutta l offerta di servizi postali e i loro vari complementi accessori funzionale al direct marketing, alla pubblicità, alla diffusione editoriale e alla vendita per corrispondenza Soluzioni verticali ad hoc per esigenze specifiche, che prevedono l integrazione di fra servizio postale e processi diversi (in particolare, oggi, per la Pubblica Amministrazione) Linee di business / gruppi di prodotti Corrispondenza ordinaria, prioritaria, descritta, per clientela retail e business, servizi complementari e accessori al processo postale Servizi postali Digitali e Multicanalità Servizi postali e accessori per il DM, indirizzato (PostaTarget) e non (Promoposta) Servizi postali e accessori per l industria editoriale (diffusione stampe, gestione abbonamenti) Posta Internazionale (per/da estero) Servizi per l indirizzamento Servizi integrati per la gestione delle notifiche Sistemi per la gestione istanze Soluzioni integrate con attività sportello/servizio Estensioni su mercati verticali 30

31 Progetti La nuova conclusi organizzazione: Le esigenze e le risposte Start up: Flessibilità Capacità di lavorare per progetto con diversi interlocutori ed adempiere a tutte le attività necessarie per la realizzazione di nuovo oriientamento al mercato della Divisione Consolidamento competenze tecniche Sviluppo di conoscenze di marketing nelle diverse linee di offerta della Divisione e del contesto di mercato rilevante nonchè ottimizzazione dei processi di delivery Creatività e innovazione Capacità di sviluppare idee e nuove progettualità per il sostenimento della capacità competitiva della Divisione nel mutato contesto settoriale Adesso: Integrazione Capacità di integrare il contributo delle diverse funzioni divisionali al pieno raggiungimento degli obiettivi divisionali e nella realizzazione dei progetti di cambiamento strategico Strutturazione Standardizzazione delle metodologie di lavoro, rafforzamento processi di pianificazione, ottimizzazione processi e chiara attribuzione dei ruoli individuali Orientamento al risultato Potenziamento della cultura del risultato e della responsabilizzazione, condivisione e misurazione delle performance dei processi divisionali Sensibilità ai mercati verticali Arricchimento progressivo della focalizzazione delle attività e dei processi di sviluppo del business su mercati verticali 31

32 strutture operative dedicate Centri di Competenza su base territoriale La nuova organizzazione: Schema generale L impostazione strategica si riflette sul piano organizzativo nella creazione di strutture di presidio del business e funzioni di supporto e good governance dei processi. Unità di business Strutture di supporto Posta Comunicazione Performance management Posta Media Amministrazione e Controllo Solutions Deployment Posta Mercati 32

33 I nuovi progetti: ipotesi internalizzazione agenzie di recapito Insourcing graduale del 70% della posta registrata; Outsourcing dei prodotti a più basso valore quali: Voluminose, Pagine Gialle, Pagine Bianche Promoposta Invii elettorali Telegrammi; Vantaggi attesi Saldo economico vantaggioso; Miglioramento della flessibilità interna; Consolidamento rapporti diretti con la clientela; Possibilità di graduare l impatto sugli aspetti organizzativi interni; Possibile contenimento dei rischio competitivo; Possibilità di valutare l utilizzo degli outsourcer per la gestione dei picchi. 33

34 I nuovi progetti: Direct Marketing 34

35 IL PROGETTO RECAPITO 35

36 Principi Guida dei nostri piani di azione COSTI Efficienza EFFICACIA Raggiungimento degli obiettivi di qualità Portare all eccellenza il motore operativo STANDARDIZZAZIONE Unicità del processo logistico REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI nformatizzazione Automazione 36

37 Principi Guida dei nostri piani di azione INNOVAZIONE INTEGRAZIONE Flessibilità per supportare l innovazione dell offerta Diversificazione livelli di servizio per tipologia clientela Massima collaborazione con le strutture di prodotto e di canale Mettere il motore operativo al servizio degli obiettivi di business 37

38 Lo stato dell arte: la qualità OBIETTIVI DI QUALITA RAGGIUNTI NEGLI ULTIMI ANNI RISULTATI 95% OBIETTIVI 90% 85% 93% 92% 87% Posta ordinaria J % % 80% Posta registrata J+3 92% 92,5% 75% Posta prioritaria J+1 87% 88% Posta prioritaria J+1 Posta ordinaria J+3 Posta registrata J+3 38

39 Lo stato dell arte: investimenti UN PROGRAMMA DI INVESTIMENTI DI GRANDE IMPATTO SULLA RETE DEGLI STABILIMENTI DI PRODUZIONE (CMP) M.ni 400 Totale investimenti Progetto Nuova Rete 1085 M.ni 605 M.ni M.ni Attrezzature SW e Servizi Immobili Impianti e HW 39

40 Lo stato dell arte: macchine (1/2) INNOVAZIONE TECNOLOGICA Automatizzati 15 CMP su 23 69% della capacità di smistamento installata; 132 sistemi di smistamento installati su 197 previsti a finire (67%); MACCHINE Smistamento al portalettere attivo per zone su previste da progetto (42%). 40

41 Lo stato dell arte: piattaforma IT (2/2) INNOVAZIONE TECNOLOGICA L infrastruttura di rete a banda larga consente di realizzare un architettura a due livelli (di sito e centrale) per gestire: PIATTAFORMA IT Le logiche di funzionamento dello smistamento sono assicurate da: Sistemi di produzione (gestione codifica e OCR, gestione programmi e repertori, T&T) Sistemi di supporto (GeoPost) Sistemi di governo (Sistema di Automazione Corrispondenza) Sistemi di controllo on-line della produzione Applicazioni centralizzate per la pianificazione e il controllo della logistica Controllo dei volumi e della qualità del prodotto in accettazione dai grandi clienti Videocodifica remota Servizi a valore aggiunto per i grandi clienti utilizzando i dati acquisiti in produzione 41

42 Lo stato dell arte: processi di produzione RIORGANIZZAZIONE COMPLETA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE E DELLE AREE DI LAVORO Ristrutturazione ed adeguamento normativo degli ambienti di lavoro Eliminazione dei vecchi impianti non rispondenti alle normative di sicurezza vigenti Ergonomia dei posti di lavoro Formazione e addestramento di tutti gli addetti degli stabilimenti Standardizzazione delle postazioni di lavoro e delle attrezzature 42

43 Gli impegni (1/2) 1. Perseguire e consolidare i livelli di qualità previsti in ambito internazionale e nazionale 2. Migliorare la contribuzione al margine aziendale attraverso una sempre più attenta gestione delle risorse messe in campo (uomini e mezzi) 3. Definire compiti e deleghe dei Poli Logistici Territoriali che saranno sempre più responsabilizzati sul costo unitario di prodotto recapitato 43

44 Gli impegni (2/2) 4. Avviare il processo di integrazione del Recapito rafforzandone il presidio per migliorare la qualità e incrementare l efficienza tenendo comunque presente l impatto che ha sulla clientela 5. Supportare l innovazione dell offerta e migliorare soprattutto l attività nella fase di delivery e di assistenza dei clienti 6. Rispettare le scadenze programmate nell implementazione dei progetti prioritari avviati (es. Nuova Rete) 44

45 OBIETTIVI DEL PROGETTO INCREMENTARE IL LIVELLO DI PERFORMANCE DEL PROCESSO ATTRAVERSO: LA DEFINIZIONE DI UN NUOVO ASSETTO OPERATIVO E LOGISTICO L ADEGUAMENTO DEI PRINCIPALI STRUMENTI DI GESTIONE DEL SERVIZIO LA DEFINIZIONE DEL DIMENSIONAMENTO OTTIMALE DEL PERSONALE Per lo sviluppo del progetto è stato attivato un gruppo di lavoro interfunzionale composto da: DIVISIONE OPERAZIONI LOGISTICHE DIVISIONE RETE TERRITORIALE PROGETTO NUOVO RECAPITO DIREZIONE CENTRALE RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE DIREZIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA 45

46 MODELLO ORGANIZZATIVO A BREVE TERMINE In conseguenza dell integrazione del recapito provinciale nell ambito della DOL, al fine di assicurare il corretto governo del processo si rende necessario intervenire attraverso la definizione di un assetto organizzativo di facile attuazione e, per quanto possibile, poco impattante sulla realtà attuale RECAPITO URBANO Nel breve termine non sono previsti interventi di revisione dell attuale assetto organizzativo RECAPITO PROVINCIALE Confluenza del personale addetto alle attività di Recapito dalla DRT alla DOL Definizione delle Squadre di Recapito per ciascuna area del contesto provinciale e individuazione delle soluzioni gestionali di coordinamento Riorganizzazione delle strutture di Recapito Country e di Filiale in ambito Recapito dei Poli Logistici Riorganizzazione delle Lavorazioni Interne 46

47 MODELLO ORGANIZZATIVO A MEDIO-LUNGO TERMINE A fronte di risultati positivi nel breve, si potranno realizzare nel medio termine, ulteriori interventi più il miglioramento del processo di recapito Accorpamento della rete degli Uffici di Recapito Razionalizzazione delle lavorazioni interne Concentrazione delle scorte Superamento di tutte le interdipendenze operative condrt Razionalizzazione delle squadre di lavoro 47

48 AZIONI DI RAZIONALIZZAZIONE Fasi Progetto Recapito Aree di intervento FASE 1 Aggiornamento di alcuni parametri dell attuale metodologia Perequazione Zone di Recapito FASE 2 Aggiornamento dati demografici Viario Aggiornamento nel Viario dei dati relativi ai volumi di traffico di raccomandate e assicurate Valutazione del fattore correzione Jc Ottimizzazione zone e percorsi di gita PROGETTO AD HOC Ridefinizione del modello logistico degli Uffici di Recapito (UdR) 48

49 RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO Consente la ricerca di sinergie degli asset logistici per sviluppare l efficienza operativa LINEE GUIDA DEL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO Supporta il raggiungimento di elevati livelli di qualità coerentemente con gli impegni assunti con la clientela Facilita lo sviluppo di prodotti innovativi ad alta potenzialità di mercato nell ambito del business dei servizi postali Consente il proseguimento del processo di semplificazione dell architettura organizzativa e dei processi decisionali anche attraverso l ottimizzazione nell utilizzo delle risorse disponibili 49

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