Tabella 1. I principali numeri dell industria europea della calzatura (000 paia)

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1 CASO GEOX * Salvatore Sciascia IL SETTORE DELLA CALZATURA Il mercato e l industria a livello europeo Quello della calzatura è un settore che sta attraversando oggi la sua fase di maturità in Europa. Gli attori che operano in tale mercato si spartiscono quote molto frammentate, focalizzandosi per lo più su strategie di costo o di differenziazione per spuntare margini sempre più ridotti. Con l avvento della globalizzazione, che negli ultimi anni ha stravolto un po tutta l economia mondiale, la situazione si è aggravata. Le imprese più grandi, dotate di superiori capacità manageriali e imprenditoriali, hanno saputo cogliere opportunità di sviluppo, fra cui quelle della localizzazione della produzione in aree del mondo a basso costo della manodopera. Per contro, le realtà più piccole soffrono e sono costrette in molti casi ad abbandonare il settore. La tabella 1 riporta, dal 2002 al 2005, i valori della produzione, dell export e dell import di calzature in Europa. Si noti il calo della produzione, la sostanziale stabilità delle esportazioni e l incremento delle importazioni: l industria europea della calzatura soffre, e dal 2000 al 2005 oltre posti di lavoro sono stati persi, secondo la European Confederation of Footwear Industry. Tabella 1. I principali numeri dell industria europea della calzatura (000 paia) Anno Produzione Export Import Consumo Fonte: elaborazione su EUROSTAT Il settore ha visto la crescita esponenziale dei concorrenti cinesi, soprattutto nelle fasce di prodotto a basso valore aggiunto. Con l eliminazione delle quote massime di importazione (dal 1 gennaio 2005), il numero delle calzature in arrivo dalla Cina nella UE25 è salito a oltre milioni di paia nel 2005 (+250% rispetto al 1999) e rappresenta da solo il 64,5% dei flussi in entrata in Europa. Come riportato in tabella 2, crescono le importazioni dall India, dal Brasile, dalla Romania e dalla Tunisia, mentre diminuiscono quelle dalla Tailandia, dall Indonesia, dal Vietnam e dalla Turchia. * Il presente caso è stato realizzato a scopo puramente didattico per gli studenti del corso di Strategie Imprenditoriali dell Università Cattaneo LIUC allo scopo di stimolare la discussione sulla gestione strategica e la governance di una piccola e media impresa. La riduzione del caso è a cura di Fernando G. Alberti. Il caso è tratto dal libro: Alberti et al. (2008), Entrepreneurial growth in industrial districts. Four Italian cases, Edward Elgar Publishing.

2 2 Caso Geox Tabella 2 Import di calzature in Europa nel 2005 (000 paia) Paese Numero di paia Percentuale di paia % crescita Mondo % 57,3% Cina ,5% 171,1% Vietnam ,7% -6,6% Romania ,7% 7,5% India ,7% 45,9% Indonesia ,6% -18,8% Brasile ,6% 105,2% Tailandia ,4% -25,0% Turchia ,1% -4,8% Hong-Kong ,2% -13,1% Tunisia ,0% 8,4% Fonte: elaborazione su EUROSTAT I principali mercati di sbocco per le calzature prodotte in Europa sono gli USA, la Svizzera e la Russia. Le esportazioni tengono, ma grazie alla crescita dei mercati svizzero, russo, norvegese e turco: in gran parte degli altri Paesi, le calzature europee perdono quote, come riportato in tabella 3. Tabella 3 Export di calzature dell Europa nel 2005 (000 paia) Paese Numero di paia Percentuale di paia % crescita Mondo ,0% 5,4% Svizzera ,4% 270,6% USA ,5% -43,1% Russia ,4% 3,8% Norvegia ,8% 6,3% Giappone ,2% -18,8% Canada ,0% -33,5% Turchia ,8% 164,6% Ucraina ,5% -25,7% Croazia ,3% -12,3% Emirati A. U ,3% -25,8% Fonte: elaborazione su EUROSTAT L evoluzione dell industria italiana L Italia vanta una lunga tradizione calzaturiera: il valore del Made in Italy in questo settore è riconosciuto in tutto il mondo e i prezzi medi delle scarpe italiane ne sono testimonianza. Nelle principali regioni a vocazione calzaturiera (Marche, Toscana, Veneto, Lombardia, Campania, Puglia ed Emilia Romagna) sono concentrate il 96,7% delle imprese nazionali e il 96,3% della forza lavoro: la produzione in queste regioni è organizzata secondo il modello del distretto industriale. Negli ultimi anni anche il nostro Paese ha risentito fortemente della congiuntura economica negativa, che ha provocato grandi cambiamenti. Se dal 1990 al 1995 si assiste a una fase espansiva dovuta al buon andamento dei cambi (il deprezzamento della lira rendeva i prodotti nazionali più convenienti), a partire dal 1996 si assiste ad una crisi strutturale che si manifesta nella riduzione del numero di imprese e di addetti: negli ultimi 10 anni circa calzaturifici hanno chiuso e circa posti di lavoro sono stati persi. Solo le imprese più solide da un punto di vista patrimoniale, e più flessibili sotto il profilo strategico, hanno superato la crisi e attraversano una fase positiva. Molte di esse hanno delocalizzato la produzione e gli acquisti per rimanere competitive a livello

3 Caso Geox 3 globale. Il livello del giro d affari è rimasto invece intorno ai 7 milioni di euro: la quantità di calzature prodotta è calata, mentre sono cresciuti i prezzi medi delle calzature stesse. Tabella 4 Le cifre dell industria calzaturiera italiana Anno Imprese Addetti Fatturato (000 Euro) Fonte: elaborazione su ISTAT Negli ultimi anni si è verificato inoltre un calo dell export e una crescita dell import, soprattutto a partire dall anno 2001, anno dell entrata in vigore della Moneta Unica Europea: l apprezzamento della nostra valuta nei confronti di quelle estere, in particolar modo verso il dollaro, ha reso i nostri prodotti relativamente più costosi, limitando quindi le esportazioni. Dal 2004 le importazioni in Italia hanno dapprima eguagliato le esportazioni, per poi superarle di gran lunga con l eliminazione delle quote applicate alle calzature cinesi, facendo così registrare un saldo negativo della bilancia commerciale. Nel 2005 sono state vendute all estero 230 milioni di paia, oltre 30 milioni in meno rispetto ai livelli già bassi del 2004, per un valore di milioni di euro. Tabella 5 Flussi di commercio internazionale italiano di calzature ( paia) Anno Export Import ,6 130, ,6 121, ,8 143, , ,4 170, ,4 182, ,9 189, ,1 208, ,0 247, ,4 289, ,3 307, ,1 340,8 Fonte: elaborazione su ISTAT L industria italiana oggi Oggi l industria italiana si conferma in seconda posizione tra i Paesi esportatori, dietro alla Cina e davanti a Vietnam e Belgio. La Cina detiene, nel 2005, il 34,6% del mercato, mentre l Italia il 12,9%.

4 4 Caso Geox Tabella 6 Export di calzature italiane nel 2005 per paese Paese Quota di Export Stati Uniti 14,5% Germania 12,1% Francia 10,4% Regno Unito 6,5% Svizzera 5,1% Federazione russa 4,7% Paesi Bassi 2,8% Giappone 2,8% Belgio 2,8% Spagna 2,4% Austria 2,2% Fonte: elaborazione su ISTAT Le esportazioni italiane sono dirette prevalentemente in USA, Germania, Francia, Regno Unito, Svizzera e Russia, come evidenziato in Tabella 6. Se consideriamo le categorie merceologiche oggetto degli scambi commerciali italiani dell ultimo anno, dalla lettura della tabella 7 si nota la sostanziale stabilità registrata per le calzature in pelle/cuoio (-0,2% in volume con un +6,9% in valore): sono queste le calzature che rappresentano il punto di forza del Made in Italy, con un'incidenza di oltre il 67% sulle vendite oltre confine. L aumento delle esportazioni per le scarpe con tomaia in gomma (+29%) ha invece permesso di bilanciare le flessioni delle calzature in sintetico (scese del 5,5%), in tessuto (-2,7%) e delle pantofole (-7,6%), prodotti di fascia economica a basso valore aggiunto e quindi inevitabilmente più esposte alla aggressiva concorrenza asiatica. Tabella 7 Commercio estero italiano di calzature, per materiale utilizzato Materiale della tomaia Export (Volume) Export (Valore) Import (Volume) Import (Valore) Pelle/Cuoio -0,2 6,93 11,06 2,81 Sintetico -5,54 1,18 15,58-3,75 Pantofole -7,56-8,04 17,39-6,15 Gomma 29,15 18,67-17,12 13,02 Altri materiali -2,73 8,42-0,19 5,73 Totale -1,39 6,42 12,19 1,25 Fonte: elaborazione su ANCI Le principali dinamiche in atto nel settore La crisi del calzaturiero italiano si riflette nella riduzione della forza lavoro e delle unità produttive, soprattutto di minori dimensioni. Permangono le difficoltà delle imprese sui principali mercati (Germania, Francia, USA e Regno Unito), e al tempo stesso non si fermano i flussi di importazione di calzature provenienti dall Estremo Oriente. La concorrenza continua ad essere elevata per tutti i segmenti del settore, soprattutto per i prodotti di fascia media ed economica. Per questo motivo l industria italiana si è fatta portavoce degli interessi delle piccole imprese europee, richiedendo e ottenendo alla fine del 2006 l imposizione di dazi all importazione in Europa di calzature cinesi e vietnamite. Nel 2003 inoltre è stato lanciato un marchio collettivo I love Italian shoes che garantisce che la produzione sia avvenuta interamente in Italia e che siano stati rispettati determinati standard di qualità. All iniziativa hanno aderito più di 100 piccole imprese finora.

5 Caso Geox 5 Complessivamente i prezzi medi all esportazione sono saliti, anche a causa di un riposizionamento verso l alto dell offerta italiana. I prodotti di fascia più economica, surclassati dalla concorrenza cinese, vengono abbandonati in favore di una produzione di alta qualità. Le aziende calzaturiere italiane più grandi puntano alla valorizzazione dello stile italiano, a maggiori investimenti in campagne pubblicitarie e allo sviluppo politiche distributive aggressive. Allo stesso tempo, stanno delocalizzando le fasi produttive a basso valore aggiunto e stanno puntando alla conquista di mercati emergenti come quello indiano. IL DISTRETTO DELLA CALZATURA DI MONTEBELLUNA Origini e specializzazione Il distretto industriale di Montebelluna, specializzato nella produzione della calzatura sportiva, è uno dei più caratteristici ed importanti del panorama italiano. Seguendo le esigenze del mercato il distretto si è continuamente trasformato, non solo nei prodotti, ma anche nell organizzazione produttiva, sino ad assumere caratteristiche del tutto diverse da quelle che aveva solo una ventina d anni fa. Il distretto nasce all inizio dell Ottocento dalla concentrazione, in un area locale ai piedi delle colline a Nord di Treviso, di varie attività artigianali dedicate alla produzione di scarponi da montagna. Tra la fine dell 800 e i primi del 900 si contano a Montebelluna ben 200 imprese, la maggioranza delle quali è costituita da nuclei familiari contadini che, durante i periodi di scarso lavoro agricolo, ricavano da queste attività un reddito addizionale. Alcune di queste unità produttive, però, passano ben presto da una struttura artigianale a carattere familiare, ad una vera e propria dimensione industriale. Risale a questo periodo la nascita di alcune importanti aziende come Tecnica (1890), Dolomite (1897), Alpina e Munari (1908), quindi Pivetta e Vendramin (1919) e Nordica (1926). Nel 1937 l introduzione della suola Vibram consente le imprese del settore a realizzare scarponi di qualità decisamente superiore. Nell immediato dopoguerra alcune imprese svilupparono il primo scarpone da sci: realizzato interamente a mano e in pelle, rappresentò uno straordinario successo. L evoluzione tecnologica dello scarpone da sci fu praticamente continua. Per renderlo più rigido e sicuro, si iniziarono ad utilizzare nuovi materiali, dalla gomma per la suola al ferro delle chiusure. Il boom del distretto si ebbe nel 1967 quando la Nordica sperimentò il primo scarpone da sci interamente rivestito in plastica. Il nuovo scarpone non solo era più sicuro e performante, ma ne consentiva anche una realizzazione più semplice per le imprese. La nuova tecnologia fu adottata da gran parte delle imprese che furono così in grado di concorrere sui mercati mondiali e la produzione di scarponi da sci crebbe in maniera esponenziale: da 180 mila paia prodotte nel 1963, si passò a 1 milione di paia nel 1970 e a più di 4 milioni nel Contestualmente aumentò il numero delle imprese produttrici di calzature da montagna e scarponi da sci, che alla fine degli anni 70 superarono le 500 unità, occupando circa 9700 persone. Proprio nel 1970 si assiste a una seconda diversificazione produttiva, con lo sviluppo del dopo-sci in materiale plastico: il primo fu il celebre Moon Boot della Tecnica. Una terza diversificazione avviene nei primi anni 80 con lo sviluppo di calzature per ogni tipo di sport: calcio, tennis, basket, moto, ciclismo, danza, pattinaggio su rotelle e su ghiaccio, e per il tempo libero. L ultima diversificazione ha inizio nei primi anni 90 con la nascita di nuovi sport : trekking, jogging, snow-board e pattinaggio in-line. Queste ultime due diversificazioni produttive fecero sì che il distretto incrementasse ulteriormente le proprie dimensioni in termini di imprese e addetti. Evoluzione della struttura e della performance La tabella 8 riporta la recente evoluzione della struttura e della performance del distretto. Dal 1997 al 2005 il numero delle imprese presenti si è ridotto da 538 a 391 e il numero degli addetti da 9830 a Sotto il profilo strutturale quindi, il distretto segue le stesse linee evolutive dell intera industria. Ciò è legato alla chiusura delle realtà più piccole, soprattutto quelle che operano come terzisti; alla delocalizzazione di molte unità produttive; alla realizzazione di operazioni di fusione e acquisizione. La delocalizzazione riguarda oggi il 28,1% delle aziende del distretto, rappresenta un ottima soluzione alla carenza di manodopera italiana a basso costo. L area geografica di principale delocalizzazione è rappresentata dalla Romania. Sotto il profilo delle performance, invece, il fatturato di distretto risulta in crescita, così come le esportazioni e il loro peso sul fatturato stesso. Da un fatturato di circa 1024 milioni di Euro nel 1997 si è passati ad un fatturato di 1360 milioni; le esportazioni sono invece passate da 627 milioni di Euro a 923. Delle 391 aziende che

6 6 Caso Geox compongono oggi il tessuto industriale del distretto, la maggioranza ha dimensioni ancora medio-piccole: il 46% impiega dai 2 ai 9 dipendenti, il 31% dai 10 ai 50; solo l 1% conta al suo interno più di 250 persone. Tabella 8 Principali indicatori del distretto di Montebelluna Anno Imprese Addetti Fatturato (milioni di Euro) Esportazioni (milioni di Euro) Fonte: elaborazione su OSEM Le principali dinamiche in atto nel distretto All interno del tessuto industriale di Montebelluna, coesistono imprese diverse tra loro per dimensione, struttura organizzativa e competenze. Tra queste troviamo non solo delle PMI ma anche delle multinazionali entrate nel territorio del distretto in seguito ad operazioni di acquisizione e fusione. Si riscontrano imprese guida, con marchi affermati, offerta estesa anche all abbigliamento sportivo e in grado di costruire un vantaggio di differenziazione; imprese più piccole, follower nello stile e capaci di competere sul prezzo; imprese specializzate in componenti tecnici; numerosi terzisti, fortemente dipendenti dalle imprese guida e caratterizzati da un elevato livello di rischio. Secondo l OSEM, l osservatorio del distretto, le 391 imprese del distretto sono classificabili come riportato in tabella 9. Negli ultimi 20 anni la globalizzazione dei mercati ha portato ad una progressiva perdita d importanza della funzione produttiva e al conseguente sviluppo di processi di delocalizzazione che hanno coinvolto soprattutto la rete di terzisti e subfornitori a discapito delle mansioni non specializzate quali il taglio, l orlatura, il montaggio e più in genere tutte le attività a forte componente manuale. Nelle sedi rimangono solo operai specializzati in grado di realizzare prototipi e prodotti di nicchia ad alto valore aggiunto. Per quanto riguarda il tipo di offerta, a seguito di diverse ondate di diversificazione produttiva, il distretto di Montebelluna ha sviluppato il profilo riportato in tabella 10. Nel corso degli anni Novanta si è formato il più importante gruppo mondiale per prodotti da neve, costituito da Nordica, Dolomite, Tecnica e Lowa. Tuttavia, dopo il 1995, a seguito di una certa scarsità di precipitazioni nevose, dell uscita di scena di campioni italiani dal forte carisma come Alberto Tomba, e dell accresciuta concorrenza, il segmento si è ridimensionato e rappresenta ormai solo il 19% della produzione del distretto. Il Prodotto top degli anni 90 è invece il Rollerblade, rivelatosi un vero e proprio affare per i produttori di scarponi del distretto, che consentiva loro di sfruttare i macchinari per lo stampaggio dello scafo in plastica, altrimenti sottoutilizzati per circa la metà dell anno. Altro prodotto che ha assorbito la contrazione del segmento neve è stato la scarpa da trekking, nuova disciplina sportiva, con la quale il distretto ha rivitalizzato le sue competenze produttive nella realizzazione dei vecchi scarponi da montagna. Oggi poco meno della metà del fatturato del distretto è legato comunque alla calzatura comoda da città e da passeggio (44%), cresciuta a ritmi vertiginosi dalla fine degli anni 90. Si registra infine il lancio di un nuovo segmento, quello della scarpa di sicurezza, utilizzata per la prevenzione degli infortuni sul lavoro e resa obbligatoria dalla legge in molti ambiti.

7 Tabella 9 Distribuzione di imprese e addetti nel distretto di Montebelluna Caso Geox 7 Fase Numero di imprese Addetti Accessori Accoppiatura Assemblaggio/montaggio Commerciale Fustellificio 4 54 Laccificio 4 29 Modelleria 2 8 Prod. Abbigliamento Prod. Calzature Prod. Calz. e Abbigl Prod. Macchinari Sede non produttiva 2 48 Stampaggio Stampista Studio Design Suolettificio Taglio Tomaificio Altro Totale Fonte: elaborazione su OSEM Tabella 10 Distribuzione della produzione di scarpe nel distretto di Montebelluna Fonte: elaborazione su OSEM Tipo di scarpa Quota di produzione Citta' 44% Neve 19% Montagna 12% Moto 7% Sicurezza 5% Pattini 5% Calcio 3% Ciclismo 2% Tennis 1% Running 1% Per quanto riguarda invece i mercati geografici, il distretto esporta prevalentemente in Germania, Francia, Romania, Spagna, Stati Uniti e Regno Unito. In particolare, negli ultimi 15 anni sono fortemente cresciute le esportazioni verso i primi quattro paesi, mentre si è registrato il calo delle esportazioni verso il Giappone, che rappresentava uno dei mercati principali. Le principali sfide che il distretto di Montebelluna si trova oggi a dover affrontare sono quattro. La prima è rappresentata dal nanismo delle imprese, visto che in questo settore le economie di scala, nella produzione e non solo, sono un fenomeno rilevante. La seconda è la sottocapitalizzazione, visto che solo Geox è quotata in borsa: i proprietari delle imprese, pur di non rinunciare al controllo totale della proprietà, rinunciano ai benefici

8 8 Caso Geox finanziari e gestionali indotti dalla quotazione. La terza è la scarsa managerializzazione: solo le imprese guida dispongono di competenze manageriali adeguate, mentre molte PMI manifestano gravi lacune in tal senso. La quarta è rappresentata da uno scarso orientamento al mercato: come spesso accade nei distretti industriali, le imprese sono più orientate al prodotto e alla tecnologia, e meno all investimento in comunicazione e nella relazione con il cliente. Le imprese del distretto sono coscienti di questi limiti e stanno cercando di superarli. LA NASCITA E LO SVILUPPO DI GEOX NEL DISTRETTO DI MONTEBELLUNA Le opportunità di sviluppo del mercato, dei prodotti e dei processi identificate da Geox nascono da esigenze dell acquirente, dalla disponibilità di conoscenze tecnologiche estranee non solo al distretto ma persino all intera industria, da esigenze strategiche dell impresa e dai grandi cambiamenti in atto nel settore: nessuna opportunità è caratterizzata dall avere la propria fonte nell ambito del distretto. La localizzazione di Geox in un distretto ha invece favorito la realizzazione di alcune opportunità, attraverso delle risorse disponibili. La localizzazione di Geox nel distretto di Montebelluna ha consentito all impresa di sfruttare delle risorse che hanno permesso, a loro volta, la realizzazione di alcune opportunità di crescita imprenditoriale. Inizialmente, ad esempio, Moretti Polegato si è appoggiato alla struttura organizzativa del calzaturificio Pol e a una rete di laboratori sparsi nel Montebellunese per potere studiare le possibilità di realizzazione della scarpa traspirante e per lanciare il prodotto sul mercato. Le stesse risorse finanziarie della Pol, e della famiglia Polegato, furono utili per avviare il progetto Geox, così come quelle delle banche locali, propense a investire nelle produzioni tipiche del distretto. Anche le risorse umane inizialmente impiegate erano tutte di provenienza distrettuale. Moretti Polegato a parte, i suoi collaboratori avevano tutti maturato esperienze nell abito del distretto. Indipendentemente dalle conoscenze specifiche di funzione e dalle conoscenze generiche sul settore calzaturiero, riteniamo che tali risorse umane abbiano tratto dal loro radicamento distrettuale un orientamento cognitivo particolare, che ha favorito la nascita e la crescita di Geox. Nel distretto era infatti diffusa la convinzione che solo attraverso il rinnovamento, come già avvenuto diverse volte in passato, si poteva garantire la longevità del distretto stesso e delle sue imprese. Questa convinzione ha animato tanto Moretti Polegato quanto i suoi collaboratori, sia all inizio della loro avventura sia negli anni successivi: Geox, come il distretto, ha dimostrato che è possibile crescere e avere successo solo attraverso una continua ridefinizione dei modelli di business. Se consideriamo le due competenze centrali di Geox (di cui si parlerà più avanti), la ricerca nelle dinamiche del calore umano e il coordinamento delle attività aziendali, certamente il distretto non ha fornito un contributo critico, in termini di conoscenze, all impresa. Forse però, almeno per quanto riguarda la ricerca, alcune imprese del distretto sono servite da spunto per Geox, fornendo un esempio vero di come investendo in ricerca si possa costruire il successo aziendale, persino nel calzaturiero: grazie alla ricerca infatti sono state sviluppate innovazioni come, nel 1937, la Suola Vibram applicata agli scarponi da montagna, e nel 1967 l introduzione della plastica nella realizzazione degli scarponi da sci. Se invece consideriamo le competenze non distintive di Geox, come quelle tecnico-produttive, allora non possiamo negare che nella fase di start-up, senza il know-how dei produttori di scarpe del distretto, l azienda avrebbe dovuto rivolgersi all esterno del distretto, rallentando il processo di lancio del suo prodotto. Si noti come tuttora i prototipisti provengano dal distretto di Montebelluna, oltre che dal distretto calzaturiero marchigiano. Le ricadute della crescita imprenditoriale di Geox sul distretto sono di due tipi. Da una parte, Geox si rivolge ad alcuni terzisti del distretto per affidare loro parte della produzione: come sottolinea il vertice aziendale, si affidano all interno del distretto tutte le produzioni che le imprese sono in grado di realizzare. Dall altra invece Geox, con il suo comportamento strategico, ha fatto da esempio per le altre imprese del distretto. Alcune imprese hanno compreso come l investimento in ricerca e comunicazione, la decentralizzazione della produzione e la managerializzazione possano essere le carte vincenti per affrontare la competizione nel settore. Altre, si sono spinte anche oltre, cercando di imitare persino il sistema di prodotto di Geox: scarpe comode che fanno traspirare. La Stonefly è un azienda nata nel distretto con l idea di percorrere un cammino analogo a quello di Geox. Attraverso laboratori esterni prima e attraverso un laboratorio interno poi, l azienda ha sviluppato un sistema traspirante analogo a quello di Geox: la stessa politica di comunicazione risulta analoga, e ciò ha indotto la Geox ad avviare una battaglia legale contro Stonefly, senza però avere successo. Infine, possiamo dire che la crescita imprenditoriale di Geox ha avuto delle ripercussioni su altri distretti: in particolare, l internazionalizzazione produttiva di Geox ha fatto si che a Timisoara sia nato un distretto

9 Caso Geox 9 industriale della calzatura. In altre parole, l azienda di Montebelluna ha creato in un altro contesto geografico quelle condizioni tali da sostenere il suo processo di crescita imprenditoriale. LA STORIA DI GEOX Il nome Geox nasce dalla fusione della parola geo (terra in greco), sulla quale tutti camminano, e della lettera x, che simboleggia la tecnologia. L origine del nome evidenzia la vocazione e il DNA di una impresa nata da un idea rivoluzionaria e che ha fatto del comfort, del benessere e della salute i propri capisaldi. Geox oggi è un azienda dell industria calzaturiera tra le più conosciute a livello nazionale e mondiale. Può contare su una leadership in Italia nel settore classic e casual e su una crescente presenza all estero: al 31 dicembre 2006 il 59,3% dei ricavi consolidati (612,3 milioni di Euro) è stato realizzato nei principali mercati esteri, tra cui Germania, Francia, Spagna e USA. Il suo processo di crescita imprenditoriale si concentra in poco più di una decina d anni : la business idea Nel 1989 Mario Moretti Polegato, che operava nel settore agricolo e vitivinicolo nell azienda familiare, concepisce l idea della scarpa che respira. Come spesso accade, le idee innovative nascono a volte per caso. La business idea alla base di Geox non scaturisce da sessioni di brain storming o da complesse analisi strategiche di marketing, ma da una banale allergia ai piedi dell imprenditore stesso. Moretti Polegato era infatti impegnato a Reno, Nevada, in una fiera per enologi; in quei giorni non perde l occasione di mantenersi in allenamento facendo jogging. Il caldo è insopportabile e le scarpe certo non facilitano la traspirazione, cosicché decide di fare un foro alla suola con un coltello: nasce così l'idea geniale che avrebbe cambiato per sempre il suo destino di imprenditore. L'introduzione delle suole di gomma era avvenuta più di 50 anni fa ed aveva rappresentato un importante traguardo tecnologico che ha cambiato la vita di milioni di persone nel mondo. Grazie alle suole di gomma, infatti, le scarpe sono state rese impermeabili, permettendo così di mantenere i piedi asciutti e caldi, soprattutto nei mesi invernali. Tuttavia, le suole di gomma non lasciavano traspirare il piede - limite non trascurabile se si considera che proprio nella pianta dei piedi si registra una delle più alte concentrazioni di ghiandole sudoripare del nostro corpo. Mario Moretti Polegato rivoluziona quindi il ruolo dei buchi nella scarpa: da sempre associati alla scarpa vecchia e da buttare, i buchi possono diventare un plus. Tornato in Italia cerca di ingegnerizzare la propria idea sviluppandola nei laboratori di una piccola azienda calzaturiera di proprietà della famiglia, la Pol: realizzò così i primi prototipi di una scarpa con la suola di gomma bucata, che permetteva ai piedi di traspirare ma impedivano all'acqua di entrare, lasciando il piede fresco e asciutto. Riesce infatti ad adattare alla suola delle scarpe una membrana speciale ideata dalla NASA per le tute degli astronauti. Si tratta di un materiale (il Politetafluoroetilene, o teflon espanso) dotato di circa 1,4 miliardi di fori per centimetro quadro, dal diametro volte più piccolo di quello di una goccia d acqua, ma 700 volte più grande della molecola di vapore acqueo. Pertanto la membrana risulta impermeabile all acqua ma consente la fuoriuscita del sudore. A questo punto presenta i suoi prototipi a grandi aziende calzaturiere: per tre lunghi anni nessun impresa, a livello nazionale e internazionale, vuole investire sull intuizione della scarpa che respira, ma Moretti Polegato crede così a fondo alle potenzialità della sua idea da decidere di far da solo. Grazie a un pool di giovani provenienti da importanti aziende del distretto, in collaborazione con l E.N.E.A., l Università di Padova e il Centro Italiano Ricerche di Roma, fu sviluppata e brevettata la prima suola traspirante. Non possedendo alcuna conoscenza del mercato potenziale, e non disponendo di un campione adeguato per testare i prototipi Moretti Polegato decide di distribuire gratuitamente le scarpe negli asili (a circa 5000 bambini fra i 3 e i 6 anni). La scelta non fu casuale, dato che i bambini usurano più velocemente le loro scarpe permettendo così ai tecnici di ottenere feedback più veloci: dopo un anno di test si incominciò a sviluppare la prima linea per bambini : l internazionalizzazione A due anni dall ingresso nel segmento bambini, Geox inizia a sviluppare calzature per uomo e per donna. Le calzature Geox riescono a superare il trade-off tra comodità (data dalle scarpe di gomma che sono impermeabili) e igiene (garantita dalle scarpe di cuoio che permettono la traspirazione del piede) e iniziano ad essere positivamente accolte dal mercato.

10 10 Caso Geox Il processo produttivo fu affidato quasi totalmente a terzi (all inizio soprattutto del distretto di Montebelluna), e Geox si concentrò sulle funzioni aziendali a monte (R&S) e su quelle a valle (Marketing, Distribuzione e Vendite). Furono investite ingenti risorse finanziarie nella promozione del marchio Geox, acquistando pagine di pubblicità nelle riviste specializzate rivolte alle mamme prima, e in tutte le riviste poi. L outsourcing di gran parte della produzione (oggi pari all 80%) non solo diminuiva i costi di start-up ma consentiva all impresa di rimanere flessibile e di investire in attività realmente generatrici di valore. In aggiunta a quattro fabbriche nel trevigiano, nel 1997 l azienda montebellunese costruì comunque uno stabilimento in Romania e uno in Slovacchia. Attorno al sito rumeno (costato oltre 10 milioni di euro), Geox ha sviluppato nel tempo un minidistretto calzaturiero attirando diversi fornitori italiani (soprattutto dal Veneto e dalle Marche) specializzati in singole fasi del processo produttivo, come il taglio o l assemblaggio. Oltre alla fabbrica, a Timisoara fu istituita anche una scuola interna di formazione e addestramento per gli operai, i tecnici specializzati e i caporeparto, al fine di creare quelle competenze necessarie per la realizzazione di prodotti tecnologicamente avanzati, in linea con le innovazioni messe a punto nel quartier generale di Montebelluna. In questi anni le vendite di Geox crescono a ritmi esponenziali, favorite anche da una lira debole capace di incentivare le esportazioni : lo sviluppo dell offerta Nel 1999 il laboratorio del gruppo, studiando costantemente la traspirazione del corpo umano e la dinamica del calore, sviluppa una soluzione che consente all aria calda e umida del corpo di espandersi, salire attraverso un'intercapedine creata attorno al corpo e infine fuoriuscire attraverso un sistema di aeratori posti all altezza delle spalle. Questa scoperta segna un punto di svolta per il gruppo di Montebelluna, che passa dal settore della calzatura a quello del total look. Il brevetto viene applicato a indumenti come giacche, giacconi e giubbotti e, superata una fase di test, Geox lancia sul mercato italiano una linea di abbigliamento completo. Nel 2001 il laboratorio Geox sviluppa il brevetto cuoio. Il cuoio è il materiale più impiegato nelle suole delle calzature per le sue doti di durata, flessibilità e lavorabilità. Geox inserisce nella suola una membrana traspirante e impermeabile che elimina la fastidiosa sensazione di umidità in condizioni di pioggia o bagnato, rendendo le scarpe di cuoio finalmente impermeabili. Nel 2002 viene infine brevettato il sistema STS (Side Transpiration System), novità assoluta nel mondo della calzatura sportiva, che permetteva, grazie alla foratura della suola nelle sue parti laterali, una maggiore circolazione dell aria e una conseguente maggiore traspirazione del piede. Parallelamente a questo sviluppo dell offerta, alcune importanti modifiche strutturali avvengono in Geox in questi anni. Conscio della rilevanza della formazione, il vertice del gruppo ha istituito, a partire dal 2001, una scuola di formazione interna all azienda, inizialmente rivolta solo ai dirigenti e oggi destinata a tecnici, manager, top manager e neolaureati. Ai giovani laureati in chimica, ingegneria, meccanica ed economia viene offerta l opportunità di partecipare ai corsi organizzati dall azienda, che prevedono una parte di approfondimento teorico di una singola disciplina e una parte di lavoro sul campo. Alla fine del corso, che dura dai 4 ai 6 mesi, i giovani, formati in funzione delle specifiche esigenze dell organizzazione aziendale, vengono inquadrati all interno dell impresa. Sempre nel 2001 è stata poi creata un apposita struttura per lo studio del design, nelle Marche: in un importante distretto di calzature classiche gli artigiani realizzano a mano i modelli delle nuove linee che saranno presentati al mercato. Sotto il profilo commerciale, inoltre, dal 2001 Geox ha iniziato a sviluppare una rete di punti vendita monomarca, in parte diretti e in parte in franchising. Dislocati nelle maggiori capitali in location di forte passaggio, rappresentano veri e propri strumenti di comunicazione: arredati in modo che la tradizione tecnologica alla base dei prodotti Geox si possa percepire appena varcato l ingresso, prevedono la presenza di personale istruito per raccogliere informazioni utili per l azienda. Dal 2003 inoltre, un importante percentuale della produzione viene realizzata nel Far East grazie ad un accordo con il secondo maggiore gruppo calzaturiero cinese, la Aokang di Shanghai. Sono stati aperti circa 140 negozi in tutta la Cina con questi partner, non solo produttivi. Affidarsi a produttori locali a seconda del mercato di riferimento presenta, tra gli altri, anche il vantaggio di tener conto delle differenze nelle caratteristiche morfologiche dei piedi: i Cinesi infatti hanno una forma del piede con dita molto più corte e pianta molto più larga rispetto agli europei.

11 Dal 2004: il lancio in borsa Caso Geox 11 Il 1 dicembre 2004 Geox si è quotata alla Borsa di Milano collocando sul mercato il 29% del capitale. In seguito a questa operazione, nel giugno 2005, è stato redatto un codice etico a cui ha lavorato il portavoce vaticano del Papa Benedetto XVI, lo spagnolo Joaquin Navarro-Valls, e il numero uno di Microsoft in Italia, Umberto Paolucci. In questi anni, l euro forte e la concorrenza cinese mettono in ginocchio le produzioni italiane, ma Geox sembra non soffrire affatto. Continua il suo sviluppo dei mercati internazionali, serviti con una offerta di abbigliamento completo. Oggi il gruppo realizza un ampia gamma di modelli (classic, casual e sport) per uomo, donna e bambino, guadagnandosi l appellativo di family brand. Lancia due collezioni all anno con un posizionamento di prezzo al dettaglio nella fascia media del mercato. Nel 2006 il fatturato ha superato i 610milioni di euro, grazie al lavoro di circa 3000 dipendenti diretti. L azienda non si ferma con lo sviluppo della propria offerta. Al Dubai Index 2007, salone specializzato nelle tecnologie della difesa che si è tenuto a fine febbraio negli Emirati Arabi Uniti, il gruppo di Montebelluna ha presentato lo scarpone militare traspirante con cui fornisce l esercito saudita. L ultimo progetto in casa Geox è tra i più ambiziosi: in collaborazione con Nicholas Negroponte, noto studioso di informatica e fondatore di Medialab, sta lavorando alla realizzazione di un laptop che, grazie alla tecnologia trapirante Geox, venga protetto meglio dall acqua e dall eccessivo riscaldamento. IL PORTAFOGLIO DI BUSINESS DI GEOX I prodotti Geox nasce proprio a seguito dell identificazione di un opportunità di introduzione di un prodotto nuovo, mai visto sul mercato, che avrebbe cambiato le regole della competizione nel settore calzaturiero. Nel 1993 Geox avvia la prima produzione delle scarpe traspiranti in gomma, rivolte al pubblico dei più piccoli, e successivamente cercherà di allargare progressivamente la propria offerta per andare incontro alle esigenze di diversi tipi di segmenti di mercato. I nuovi prodotti sviluppati negli anni successivi, dopo il 2000, sono le scarpe in cuoio, le scarpe sportive e quelle militari. Se al momento della sua invenzione la membrana traspirante alla base della scarpa in gomma Geox ha rappresentato un innovazione di tipo radicale, i suoi successivi riadattamenti sono classificabili come incrementali. A questi nuovi prodotti calzaturieri va aggiunto infine lo sviluppo della linea abbigliamento: come le scarpe, anche i vestiti Geox permettono al corpo di traspirare grazie ad un sistema brevettato di aerazione. La strategia di differenziazione sul contenuto tecnologico del prodotto ha invece indotto l impresa a innovare nella comunicazione e nelle modalità di vendita. Dovendo comunicare al cliente che il prodotto Geox si differenzia per una tecnologia esclusiva e non per lo stile, la comunicazione è stata incentrata sul prodotto in sé e sulla sua innovativa funzionalità; i negozi sono stati concepiti come delle vetrine che permettano al cliente di cogliere a pieno il contenuto tecnologico dell offerta aziendale. Anche nella comunicazione Geox si è mostrata innovativa. È top spender del calzaturiero italiano in pubblicità, con una comunicazione assolutamente nuova nel suo genere: essa è focalizzata sul prodotto e non sulla contestualizzazione dello stesso in determinate situazioni di vita del consumatore. Fin dalla nascita le campagne non fanno uso di testimonial: c è soltanto la visione del modello della scarpa, abbinato al soffio che esce dalle suole forate. Una comunicazione in netta controtendenza rispetto a quella tradizionale di prodotto di moda come la calzatura. I mercati L impresa ha iniziato servendo il mercato della calzatura per bambino, e progressivamente è entrata nel mercato della calzatura per uomo e per donna, per poi servire il mercato degli sportivi e più recentemente dei militari. Sul segmento originario Geox è market leader in Italia, e nona nel mondo. Resta ancora scoperto il segmento dei giovani, dai 12 ai 25 anni. Tale posizionamento multiplo, su diversi segmenti, fa di Geox un family brand, comportamento non usuale nel mercato della calzatura, adottato allo scopo di sfruttare il più possibile la tecnologia della membrana, e reso possibile dalla decisione di essere un follower nello stile: Geox concentra gli investimenti in ricerca, non nella progettazione di collezioni fashion. Anche da un punto di vista geografico Geox è cresciuta attraverso un progressivo ingresso in nuovi mercati. In particolare, oggi l azienda vende solo il 41% in Italia, il 46% nel resto d Europa, il 10% negli Stati Uniti e il

12 12 Caso Geox restante 3% nel resto del mondo. Fino al 2000 l azienda ha puntato sostanzialmente al mercato italiano, più che altro per imparare a competere nel settore. A quel punto, avendo anche consolidato la propria situazione finanziaria, Geox è andata alla conquista dei mercati principali europei (Germania, Francia e Spagna su tutti) per espandersi poi a livello globale. Nel 2003, grazie ad un accordo con una delle più grandi industrie calzaturiere cinesi, Geox è entrata nel ricco mercato asiatico; nello stesso anno ha aperto negozi in Giappone e Russia. L anno dopo, con l inaugurazione di un negozio monomarca di 600mq in Madison Avenue, il gruppo ha rafforzato la sua posizione negli USA, mercato approcciato a partire dal Geox è stata molto attenta ai cambiamenti avvenuti nelle percezioni degli acquirenti del mercato della calzatura. Oltre 50 anni fa, quando furono introdotte, le scarpe con le suole in gomma rappresentavano un bene per pochi. In breve tempo divennero accessibili a tutti e l offerta di calzature cominciò a distinguersi in prodotti di fascia bassa e prodotti di fascia alta, a seconda del contenuto di design offerto. Soprattutto per le donne, l acquisto di un paio di calzature costituiva un comportamento molto legato alla sfera emozionale, finalizzato ad appagare un senso estetico più che di comodità. Tuttavia, negli ultimi quindici anni, il desiderio di molti acquirenti si è spostato dal bello verso il confortevole. C è molta più attenzione alla salute, alla vita sana, alle buone abitudini, dovuta all innalzamento del livello di istruzione e alla crescita della ricchezza pro capite anche nei Paesi emergenti. Ci si cura di più e il benessere del proprio corpo ha assunto un ruolo di primo piano. Gli acquirenti di calzature sono più sensibili ai benefici offerti in termini di igiene e traspirazione dei piedi, e ciò ha dato origine alla opportunità di introdurre delle calzature come quelle Geox. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI GEOX Le caratteristiche organizzative L organizzazione interna di Geox è sempre stata caratterizzata da partecipazione e decentralizzazione. Moretti Polegato è colui il quale ha generato la missione aziendale e il suo compito è quello di farne da garante. Il progetto Geox è nato e continua comunque ad essere un progetto corale, in cui i piani strategici vengono condivisi. Ecco perché il fondatore, nelle numerose interviste rilasciate, sottolinea come l azienda è dei suoi manager che ci lavorano ogni giorno con entusiasmo. L organizzazione è inoltre caratterizzata dalla decentralizzazione: i manager in Geox ricevono piena libertà e fiducia nella gestione delle proprie funzioni aziendali. Questa situazione è frutto di una scelta consapevole di Moretti Polegato: superando i modelli tradizionali di gestione delle piccole imprese italiane, ha voluto sin dall inizio impostare il modello di generazione delle scelte in modo tale da non concentrare il potere nelle proprie mani. Inizialmente, o meglio, fino al momento in cui l azienda si è quotata, i processi erano caratterizzati anche da una elevata informalizzazione e flessibilità. I piani erano flessibili e non formalizzati, alla luce del carattere innovativo della business idea di Geox e della giovane età dell impresa. La quotazione ha poi imposto un cambiamento in queste due dimensioni dei processi strategici, per permettere agli investitori di operare, mentre non ha avuto alcun impatto, per volontà del vertice aziendale, sulla partecipazione e la decentralizzazione delle decisioni stesse. I meccanismi operativi La giovane età di Geox ha fatto sì che il processo di crescita imprenditoriale sia avvenuto quando l azienda si caratterizzava ancora per un alto livello di integrazione fra le funzioni aziendali. Ecco che dunque in Geox si è puntato sul mantenimento di una struttura tale da continuare a garantire una forte integrazione fra le diverse aree aziendali. Da un punto di vista strettamente fisico, produzione a parte, tutte le aree aziendali risiedono in un unico edificio in cui al pianoterra una cinquantina di persone lavorano per realizzare i prototipi, al primo piano ci sono i tecnici di laboratorio, al secondo infine i creativi, gli addetti al marketing e l'amministrazione. L azienda è nata dallo sforzo di persone con professionalità complementari ed è cresciuta, su indicazione del presidente, proprio mantenendo la logica dell integrazione interfunzionale. Ecco perché è stato costituito un comitato strategico che riunisce tutti i responsabili di funzione e che costituisce una arena di integrazione e comunicazione. Le funzioni aziendali risultano fortemente integrate anche grazie all utilizzo dell ICT, adottate sin da subito, vista che Geox è nata proprio in un periodo in cui l adozione di queste tecnologie prendeva piede. Per veicolare le informazioni più importanti tra i responsabili viene utilizzata una Intranet, mentre l integrazione tra la sede

13 Caso Geox 13 centrale e le sedi commerciali e di produzione, geograficamente molto distanti, si realizza grazie a collegamenti satellitari e in fibra ottica. Il sistema informativo è affidato a un servizio EDP interno, che ha sviluppato sistemi ad hoc ma basati su tecnologie standard. L integrazione all interno delle singole funzioni, in Geox, si realizza non solo attraverso i suddetti sistemi informativi, ma anche, ad esempio, attraverso la formazione stessa: la Geox School prevede che le persone vengano formate e aggiornate attraverso un processo di scambio e confronto, arricchito dalla possibilità di usare come tutor gli stessi manager aziendali. Inoltre, ogni funzione è deliberatamente organizzata secondo il principio del teamworking: come l azienda è nata su questo principio, così ogni funzione viene chiamata a lavorare in questo modo. È esplicitamente riconosciuta la necessità di lasciare che le informazioni scorrano liberamente, sia dall alto verso il basso, sia dal basso verso l alto, in modo tale da condividerle il più possibile. Le risorse umane Alla base della crescita imprenditoriale di Geox c è sicuramente il fondatore, M. Moretti Polegato. Sotto il profilo delle conoscenze pregresse, disponeva di una buona conoscenza dell industria calzaturiera, visto che era nato a Crocetta del Montello, nel cuore del distretto, e che la sua famiglia aveva un calzaturificio. L identificazione dell opportunità imprenditoriale su cui ha costruito Geox è nata però nel contesto dei suoi hobby: sotto il profilo delle esperienze lavorative, infatti, Moretti Polegato era più interessato a lavorare nell azienda vinicola di famiglia, Villa Sandi. È stato proprio durante una passeggiata Nevada (USA), dov era andato a partecipare ad una fiera per promuovere i vini di famiglia, che, infastidito dall eccessiva sudorazione dei piedi, fora, con un gesto istintivo, le suole in gomma delle scarpe che indossa e identifica l opportunità di sviluppare una scarpa che respiri. Certamente, sono le capacità cognitive di Moretti Polegato ad avere rappresentato il vero capitale umano su cui l azienda ha fondato il suo successo: nelle interviste si dichiara prima inventore che imprenditore. Prima di lanciare Geox, aveva già brevettato una macchina agricola che compie contemporaneamente cinque operazioni nel terreno, nonché una bottiglia con doppio vetro per mantenere fresco la temperatura del vino ed eliminare quindi il secchiello del ghiaccio. Accanto al capitale umano relativo al fondatore, si registra innanzitutto quello relativo ai quattro collaboratori che con lui hanno condiviso il suo progetto imprenditoriale e intrapreso il processo di start-up e di primo sviluppo di Geox. Oggi queste persone occupano ruoli dirigenziali in azienda: Amministratore Delegato, Direttore R&D, Direttore Produzione e Direttore Amministrativo. Di essi hanno giocato un ruolo fondamentale le capacità specifiche di funzioni, complementari a quelle cognitive del fondatore. A tali uomini il fondatore ha dato sempre piena fiducia e autonomia e li ha stimolati a lavorare con un grande spirito di squadra. La consapevolezza, da parte del vertice aziendale, della rilevanza del capitale umano nello sviluppo imprenditoriale, ha fatto si che il livello di attenzione del management nei confronti di questo tema sia sempre molto elevato. Circa il 70% dei dipendenti Geox possiede una laurea. Il management Geox vanta profonde competenze a livello funzionale, mentre gli ingegneri che operano nella ricerca hanno sviluppato competenze nel campo chimico e fisico attraverso la formazione e le collaborazioni con Università e centri privati. Per mezzo della Geox School, le nuove risorse, ad ogni livello, vengono formate in modo adeguato. Altro elemento che distingue Geox sul fronte delle risorse umane dalla concorrenza è quello della formazione: l azienda ha creato un centro formativo interno, la Geox School, attivo a quattro livelli (tecnici, neolaureati, manager e top manager). Dal 2001, dando vita alla Geox School, l azienda non solo ha deciso di investire in modo rilevante nella formazione, ma anche di preoccuparsene in modo diretto. Il vertice crede nella necessità di trasmettere nei giovani neo-assunti il cosiddetto DNA Geox, vale a dire la filosofia generale dell impresa, al di là dei contenuti specifici di funzione. All inizio la formazione riguardava solo i quadri, con una serie di master indirizzati alle diverse aree aziendali (Produzione, Sviluppo Prodotto, Commerciale, ecc). Il percorso formativo, di tipo tecnico-pratico, volto all assunzione di responsabilità operative all interno dell area funzionale di interesse, prevede momenti in aula, con l impiego di metodi innovativi, abbinati all esperienza diretta in azienda. Ogni partecipante, affiancato da un tutor, porta avanti progetti di lavoro specifici, in base alle indicazioni dei responsabili. È prevista la figura del motivatore interno e le visite a fornitori strategici. Il corpo docente è costituito per l 80% da manager e top-manager interni, a supporto dei quali vengono coinvolti enti di ricerca e di formazione esterni, con testimonianze di esperti e studiosi, tra cui direttori di grandi aziende, docenti universitari, testimoni del mondo sportivo. Dal 2003 la Geox School prevede corsi di formazione a quattro livelli: per neolaureati, tecnici, manager e top-manager. Oltre alla Geox School, esiste poi una formazione

14 14 Caso Geox personalizzata che prevede la partecipazione a corsi specifici presso strutture esterne, in collaborazione con consulenti di formazione, Università e agenzie formative (come il Politecnico calzaturiero della riviera del Brenta). Attraverso la Geox School l azienda permette ai manager di ogni livello e ai neoassunti di assorbire da professionisti esterni le competenze specifiche di funzione necessarie per lavorare in Geox. Particolare attenzione è dedicata alla formazione del personale di vendita dei Geox Shop: tali soggetti rappresentano l interfaccia fra Geox e il consumatore, e pertanto rivestono un ruolo critico nel cogliere i segnali del mercato. La formazione avviene attraverso incontri periodici organizzati in azienda per il personale dei negozi di prossima apertura, e sul punto vendita per il personale dei punti vendita già operanti sul territorio. Seppur questo tipo di formazione non serva ad acquisire direttamente conoscenza da impiegare in azienda, esso influenza fortemente la capacità di Geox di acquisire, attraverso il personale di vendita, informazioni relative agli acquirenti. Per quanto riguarda l assunzione di personale già formato, sottolineiamo come un azienda in crescita come Geox stia assumendo nuove risorse umane a ritmi molto sostenuti. Sono risultate critiche le assunzioni di ingegneri, chimici e fisici nell ambito della funzione R&D, capaci di sviluppare nuove conoscenze sulle dinamiche del calore umano. Fra il 1998 al 2002, durante il periodo di spiccata managerializzazione dell azienda, sono inoltre state assunte delle figure, in posizioni di responsabilità, provenienti dalle principali imprese del tessile-abbigliamento e del calzaturiero. Più recentemente invece è stato concluso un accordo con l Università Cà Foscari di Venezia, che prevede il finanziamento di borse di studio per il dottorato di ricerca, tirocini di formazione e stage, finalizzati appunto ad assicurarsi l ingresso in Geox dei laureati più brillanti. I responsabili della prototipazione sono assunti da imprese localizzate nel distretto calzaturiero di Montebelluna e in quello marchigiano di Ascoli Piceno, dove risiedono antiche capacità di questa natura. Le competenze aziendali L orientamento strategico di Geox, incentrato su un prodotto tecnologicamente diverso, ha indotto l impresa a dedicare una unità organizzativa alla ricerca, in modo tale da continuare a sviluppare la tecnologia della membrana traspirante per ulteriori applicazioni. La core competence di Geox risiede decisamente nella ricerca tecnologica: è su di essa che si fonda la crescita inarrestabile dell azienda. Siamo di fronte ad un fenomeno atipico per un impresa calzaturiera, visto che è raro trovare un azienda del settore che impiega al suo interno ben 15 ingegneri (il 3% del fatturato viene reinvestito in ricerca) e collabora con alcune delle più avanzate Università nell ambito delle discipline scientifiche. A Montebelluna, più che una fabbrica di scarpe, c è un impresa dove si fa ricerca, design, innovazione, e dove si sviluppano i giovani talenti. La continua alimentazione del patrimonio di conoscenze tecnologiche è garantita da costanti investimenti in questa direzione. La protezione di questo patrimonio è invece garantita in termini legali attraverso la registrazione di numerosi brevetti di prodotto e di processo: Geox possiede un portafoglio di circa 35 brevetti che riguardano non solo nuovi prodotti, ma anche cuciture particolari, macchinari, ecc. Il laboratorio di ricerca di Montebelluna funge da interfaccia con i centri di ricerca esterni, universitari e non, dai quali l azienda assorbe conoscenze di natura scientifica e tecnologica. Un altra competenza centrale è rappresentata dalla capacità di coordinamento della rete acquisti-produzionevendita. L impresa ha sviluppato un network molto esteso e complesso, il cui coordinamento è critico per il rispetto del time-to-market. L azienda dispone anche della piattaforma Datamarket, il sistema di CRM che permette di acquisire in tempo reale informazioni dai e sui propri clienti attuali e potenziali per poi studiarne i gusti e progettare le strategie di acquisizione e fidelizzazione più adeguate. Non sono infine da trascurare le conoscenze esterne di natura tecnologica di cui Geox è entrata in possesso: se la NASA non avesse utilizzato il Politetrafluoroetilene (teflon espanso), per realizzare le tute degli astronauti, i ricercatori Geox non avrebbero potuto sviluppare né il primo brevetto per la membrana microforata, né i successivi. La produzione e gli approvvigionamenti Per quanto riguarda le risorse fisiche, Geox possiede quattro stabilimenti nel territorio distrettuale, uno in Romania e uno in Slovacchia. Circa l 80% della sua produzione è però realizzata da terzisti, dislocati in diverse

15 Caso Geox 15 aree del mondo. Non possiamo quindi ritenere che tali impianti rappresentino un asset rilevante per il successo aziendale. Fra i macchinari invece, si nota come alcuni di essi siano stati progettati e costruiti ad hoc, per testare le capacità dei prototipi. Tre esempi su tutti sono rappresentati dal Walker, una macchina capace di fare compiere ad una scarpa passi in tre giorni sul terreno bagnato, da una macchina per la valutazione dei livelli di sudorazione del piede e da una macchina in grado di valutare la capacità di traspirazione dei prodotti. Infine, anche sotto il profilo produttivo Geox ha saputo sfruttare al meglio le opportunità derivanti dalla localizzazione della produzione in diversi Paesi: con unità produttive dislocate in 68 Paesi diversi è oggi la terza azienda per la produzione di scarpe comfort, dopo Clarks ed ECCO. Il calzaturiero è infatti un settore ormai maturo, caratterizzato dal fenomeno della globalizzazione: lo sviluppo dell ICT ha ridotto le barriere e le distanze tra un Paese e l altro, allargando le dimensioni dei mercati e intensificando la concorrenza. Geox ha voluto e saputo sfruttare questa fonte di opportunità, considerata da molte imprese italiane soltanto una minaccia: diverse unità produttive sono state localizzate nei paesi a basso costo della manodopera, e molta della produzione è stata affidata a terzi localizzati in quel tipo di paesi. La necessità di contenere i costi di realizzazione del prodotto finito, allo scopo di renderlo competitivo nei confronti delle sempre più presenti produzioni asiatiche, ha portato il gruppo a localizzare le attività a basso valore aggiunto nei Paesi dell Est europeo. La distribuzione Tra i processi innovativi che l azienda ha sviluppato segnaliamo anche l apertura di negozi Geox (Geox Shop). L innovatività di tale scelta non risiede nel fatto che l azienda si sia dotata di punti vendita esclusivi per i propri prodotti, ma nel modo in cui sono stati progettati questi negozi e nella peculiare modalità di esposizione dei prodotti: la vela. Si tratta di un espositore studiato e creato appositamente, dalla struttura leggermente curva dotata di speciali ganci metallici con appendice snodabile che sostengono le calzature. In questo modo il consumatore in un solo gesto può apprezzare sia l estetica e i materiali della tomaia, sia le caratteristiche tecniche della suola forata. L arredo del negozio è minimale, semplice e accattivante come l idea della scarpa che respira. L ambiente è luminoso e pulito come un laboratorio di ricerca, proprio per sottolineare l elemento che differenzia Geox dalla concorrenza. È da sottolineare come il personale dei Geox Shop venga formato allo scopo di monitorare la clientela Geox, studiarne i gusti, le abitudini, la professione, l età, ecc. I Geox Shop sono nati anche sulla scorta della necessità di dialogare direttamente col consumatore, per comprenderne meglio le esigenze e i comportamenti. L adozione di un sistema di fidelizzazione, la carta fedeltà Geox Card, è interpretabile alla luce della stessa necessità. Le relazioni inter-organizzative Geox collabora con vari istituti pubblici e privati in Italia e all estero per la ricerca. La stessa nascita dell impresa non sarebbe stata possibile senza la collaborazione dell E.N.E.A. e del Centro Italiano Ricerche Roma, che hanno aiutato il gruppo di Moretti Polegato ad adattare il teflon espanso alle calzature. Per quanto riguarda la ricerca di base, le relazioni più rilevanti sono quelle instaurate con l Università di Padova, con l Università Ca Foscari di Venezia, con il C.R.M. di Milano e con l Università di Trontime (Oslo, Norvegia). Quest ultima rappresenta uno dei centri di ricerca più avanzati in Europa nel campo dello studio del calore umano: è con i ricercatori di questa università che il laboratorio di ricerca Geox ha sperimentato la tecnologia relativa all abbigliamento traspirante. Occorre sottolineare come col tempo le collaborazioni finalizzate alla ricerca di base si siano affievolite (anche perché è cresciuta la capacità di ricerca autonoma dell impresa), mentre siano cresciute per importanza e intensità quelle volte all applicazione della tecnologia traspirante a nuovi materiali, nonché quelle finalizzate all erogazione di corsi di formazione. La collaborazione più recente è quella con l Università di Venezia: la disponibilità di personale competente e di una strumentazione tecnologica avanzata presso i Laboratori di Scienza dei Materiali consente il test e lo sviluppo di linee di ricerca innovative. Le relazioni fra Geox e altri soggetti non si limita al campo della ricerca, ma anche a quello della produzione. Geox non potrebbe raggiungere i volumi di produzione necessari senza la collaborazione di una rete di terzisti affidabile, sviluppata nel corso degli anni. Questa rete non permette direttamente di acquisire competenze, ma probabilmente esercita un effetto indiretto su tale processo.

16 16 LE PERFORMANCE DI GEOX Caso Geox Di sicura rilevanza sono le risorse finanziarie di cui dispone l impresa, perché alimentano non solo la gestione ordinaria, ma consentono a Geox di investire in ricerca, attività critica per la costruzione del successo e del suo percorso di crescita imprenditoriale. Da una parte, Geox risulta essere una realtà capace di generare ingenti flussi di cassa: nel 2006 l azienda ha generato ben 56 milioni di euro di cassa. Dall altra, grazie alla quotazione alla borsa di Milano, Geox è in grado di disporre di una quantità di risorse finanziarie adeguate per sostenere i propri progetti di sviluppo. La crescita di Geox La tabella 11 riporta l evoluzione del fatturato e del numero di addetti del gruppo Geox, che include tutte le imprese commerciali e produttive che non hanno sede nell ambito dei confini geografici del distretto. I dati dal 1995 al 1999 si riferiscono ancora alla Pol, e questo spiega il salto in termini di numero di addetti. L azienda fatturava meno di 20 milioni di euro nel 1995; 11 anni dopo, il fatturato è 30 volte superiore. Dai 32 addetti del 1995 si è passati agli oltre 3200 del Il processo di crescita di Geox rappresenta un caso raro, in termini di ritmo, nell ambito dell industria italiana. Il confronto con il settore e il distretto Ciò che colpisce della crescita di Geox è il fatto che essa sia avvenuta nell ambito di un settore maturo, in grave difficoltà, soprattutto nel nuovo millennio. Come evidenziato in tabella 12, i tassi di variazione del fatturato e degli addetti di Geox sono sempre stati superiori ai corrispondenti valori di settore, spesso negativi. Fa eccezione solo l anno 1999, quando, con il passaggio del progetto Geox dalla Pol alla neo-costituita Geox, molti addetti sono rimasti a far parte dell organico della Pol. Anche rispetto al distretto, sebbene le imprese di Montebelluna abbiano risentito in maniera inferiore delle difficoltà del calzaturiero italiano, Geox ha mostrato tassi di crescita del fatturato e degli addetti decisamente superiori. I risultati economico-finanziari La crescita di Geox è stata caratterizzata dal fatto che essa è avvenuta in modo altamente redditizio. Sin dalla sua costituzione, Geox ha registrato buoni redditi, soprattutto in relazione ai capitali investiti. La tabella 13 riporta reddito operativo, reddito netto, R.O.A. e R.O.E. dell impresa. Si nota il trend di crescita delle prime tre grandezze, mentre la quarta mostra un andamento più irregolare, seppur mantenendosi su livelli sempre molto elevati e superiori alle medie di settore. Tabella 11 Addetti e fatturato del gruppo Geox Anno Addetti Fatturato (000 Euro) Fonte: elaborazione su AIDA e bilanci aziendali

17 Caso Geox 17 Tabella 12 Crescita degli addetti e del fatturato del gruppo Geox, del distretto e del settore Crescita del fatturato Crescita degli addetti Anno Geox Distretto Settore Geox Distretto Settore 1995 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 4% % n.a. 3% 63% n.a. -2% % n.a. 0% 73% n.a. -1% % -11% -2% 32% -7% -3% % 4% -6% -33% -6% -3% % 18% 12% 1304% 4% -1% % 7% 5% 37% 1% -1% % 3% -6% 43% -4% -4% % 5% -7% 15% -7% -3% % 4% -4% 2% 1% -2% % 1% -5% 12% -3% -4% % n.a. 1% 11% n.a. -3% Fonte: elaborazione su AIDA, bilanci aziendali, ANCI e OSEM Tabella 13 I risultati del gruppo Geox Anno Risultato operativo Reddito netto ROA ROE ,2 0,4 n.a. n.a ,7 0,0 16,6% 2,9% ,1 0,2 13,2% 16,0% ,6 0,3 18,4% 18,1% ,8 0,5 10,6% 51,5% ,2 3,4 n.a. n.a ,9 7,5 25,0% 21,7% ,9 19,4 43,8% 103,7% ,7 30,7 49,6% 79,7% ,8 52,8 65,1% 76,7% ,9 75,3 78,9% 51,6% ,9 97,3 84,6% 47,7% Fonte: elaborazione su AIDA e bilanci aziendali

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