Project Work 1: HRM BUSINESS MODEL

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1 Laurea in economia aziendale Economics and management A. A Corso di Gestione delle risorse umane Prof.ssa Anna Comacchio Project Work 1: HRM BUSINESS MODEL Gruppo Siemens: Giulia Artuso mat Silvia Negrato mat Lisa Silvestri mat

2 Indice 1. Introduzione pag HRM Business Model pag Customer Segments pag Value Proposition pag Channels pag Customer Relationships pag Key Activities pag Revenue Streams pag Key Resources pag Key Partnerships pag Cost Structures pag Conclusioni pag. 10 Bibliografia 2

3 1. SIEMENS S.P.A. Werner von Siemens nel 1847 fonda insieme all amico Johann Georg Halske a Berlino la Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske, solo un anno dopo la nascita dell azienda il progetto del pointer telegraph inventato da Siemens è protetto da brevetto Prussia. Nel 1948 la compagnia inizia ad installare linee telegrafiche, il primo grande successo fu la creazione della linea che collegava Berlino a Francoforte sul Meno, ma la mancanza di contratti dello stato prussiano getta l impresa in crisi all inizio del 1850; crisi superata solo grazie ad alcuni ordini provenienti da Russia e Inghilterra. La particolarità dalla Siemens è di essere cresciuta prima all estero che in patria. Dopo la scoperta del principio elettrodinamico, nel 1866, e l invezione della dinamo che consentì di generare e distribuire energia elettrica a costi contenuti e in grande quantità. Siemens iniziò così a spingere l espansione dell impresa, la compagnia aumentò incredibilmente la sua presenza nel mercato europeo. La continua realizzazione di progetti su larga scala competitivi tecnologicamente e finanziariamente costosi portò la Siemens and Halske ad essere riconosciuta a livello internazionale. Proprio in questi anni, nel 1899, nasce a Milano Siemens Italia. Nel 1897 Siemens &Halske diventò una società per azione sotto il nome di Siemens, con cui è ancora oggi conosciuta. Allo stesso tempo si cercò di fortificare il portafoglio dell impresa attraverso acquisizioni e accordi per coprire tutto il campo dell ingegneria elettronica. Le guerre Mondiali portarono l impresa a vedersi sottratte gran parte delle sue risorse, perciò l attività della Siemens durante la ricostruzione post bellica si focalizzò nel rinforzare le attività tradizionali e in particolari negli investimenti in aree a forte crescita come i semiconduttori e di data technology. Grazie alla rinascita delle attività estere l impresa è in grado di ritornare con successo ancora una volta nel mercato mondiale. La combinazione di brillanti risultati tecnologici, di crescita organica e di politiche d investimento attive porta Siemens ad una forte posizione nel mercato in aree significative come power, data e communications technology, tanto da raggiungere il primo posto in Europa per quantità di brevetti registrati ( nel solo 2012). L innovazione è sempre stata nel DNA di Siemens, nell esercizio 2012 gli investimenti in R&S sono stati circa di 4,2 miliardi (pari al 5,4% del fatturato), può contare sulla presenza di 160 centri R&S in 30 paesi nel mondo che contano più di collaboratori. Oggi Siemens è una multinazionale che opera nei settori dell industria, dell energia e della sanità, fornendo, inoltre, soluzioni all avanguardia per le infrastrutture delle città e delle aree metropolitane. Distinguendosi da oltre 165 anni per innovazione, qualità, affidabilità, eccellenza tecnologica, Siemens è il più importante fornitore a livello globale di tecnologie ecosostenibili, grazie alle quali ha generato oltre il 40% del proprio fatturato totale. Con circa collaboratori, l azienda ha chiuso il 30 settembre l esercizio fiscale 2011/2012 con un fatturato di 78,3 miliardi di Euro e un 3

4 utile netto di 5,2 miliardi di Euro. In Italia, Siemens, che conta su oltre collaboratori, ha chiuso l esercizio 2011/2012 con un fatturato di 2,1 miliardi di Euro e ordini per 2 miliardi di Euro. Tra le maggiori realtà industriali attive nel nostro Paese, Siemens possiede stabilimenti produttivi e centri di competenza e ricerca & sviluppo di eccellenza mondiale. 2 HRM BUSINESS MODEL 2.1 CUSTOMER SEGMENTS In questo primo blocco viene analizzata la segmentazione dei dipendenti presenti in Siemens. Questa società conta circa collaboratori che offrono quotidianamente la loro esperienza nei vari settori di attività, suddivisi in sedi italiane ed estere. In Italia ne lavorano circa 6000, dei quali 120 non sono cittadini italiani. L azienda si impegna costantemente a trattenere i migliori dipendenti nel mondo e considera le figure dei tecnici commerciali esperti e di assistenza la loro forza trainante per la competitività, valutando i dipendenti chiave coloro con elevata specializzazione ingegneristica e conoscenza del business. Secondo la strategia utilizzata, infatti, una forza lavoro impegnata guida l'innovazione, la crescita e la redditività. Per ogni posizione Siemens sceglie i candidati indipendentemente da nazionalità, genere, cultura o età perché credono nel valore della diversity. Di seguito sono riportate delle tabelle che analizzano diverse segmentazioni effettuate sulla forza lavoro dell azienda. La tabella adiacente evidenzia la distribuzione dei dipendenti nelle diverse filiali internazionali. Si può notare come la diminuzione dell organico nell'anno fiscale 2013 è stata causata principalmente dall OSRAM spin-off. Una seconda suddivisione dei dipendenti si può vedere nella tabella riportata a lato che rappresenta la percentuale di donne presenti in azienda suddivise per aree geografiche di appartenenza. In Italia la rappresentanza femminile è composta dal 25% dei dipendenti, cioè circa 1500 donne. 4

5 L'età media per l'anno in esame è di 41 anni che rimane la stessa anche per le filiali Italiane. Infine, la quarta suddivisione, distingue per area di occupazione: energia, salute, industria, servizi finanziari ed infrastrutture. Si può notare come l industria sia il settore in cui c è maggiore occupazione, al contrario, i servizi finanziari presentano la percentuale minore. Considerando invece i livelli e i criteri con cui è suddiviso l organico, si riscontra come ogni settore, secondo il contratto metalmeccanico, sia segmentato nei sette livelli impiegatizi, quadri e dirigenti. Concludendo, il grafico a lato indica il tasso di turnover dei dipendenti, le spese sostenute per la loro formazione e la percentuale di managers donna presenti in organico. In particolare si evidenzia un aumento delle posizioni manageriali ricoperte da donne proprio per il concetto di diversity a cui l azienda tiene particolarmente. 5

6 2.2. VALUE PROPOSITION Per cercare di rimanere competitiva Siemens ritiene fondamentale sviluppare una campagna di employer branding che accresca la sua immagine come datore di lavoro. In questa campagna, le persone sono al centro della scena perché sono loro a permettere il successo dell azienda. Dall idea che lavorare in Siemens è prima di tutto curiosità e talento per offrire un futuro sostenibile è nato il titolo della campagna di employer branding: Dare to ask, il coraggio di chiedere. Lo slogan è frutto di un workshop in cui cinquantacinque persone dell azienda, provenienti da tutto il mondo, hanno condiviso più di novemila opinioni sulle sue caratteristiche principali. In allineamento con i loro valori e con la answers-campaign, queste caratteristiche fondamentali sono state specificate per costruire la loro employer value proposition, cioè un immagine unica, autentica e attraente di Siemens come datore di lavoro sia verso i candidati interni sia verso quelli esterni. A questo scopo è necessario che l impresa sia trasparente su ciò che offre e coerente in tutte le sue attività per proporre un immagine credibile. In dettaglio, Siemens offre ai suoi dipendenti, rispetto ai competitors, una vasta e diversificata gamma di opportunità a livello globale, a partire dai settori di attività ( industria, sanità, energia ecc.), alle esperienze ed interazioni sino a ricercare una diversità gestionale e di pensiero. Inoltre, mette a disposizione dei dipendenti prodotti all avanguardia, continua formazione e il programma smart working, cioè lavoro mobile e flessibile volendo agevolare con i vari progetti il bilanciamento tra vita professionale e privata. In sintesi, l azienda crede che il futuro risieda nella capacità innovativa ed intellettuale di persone qualificate, puntando sempre di più a sostenere i propri dipendenti con politiche di welfare attente ai bisogni quotidiani, cercando quindi di trasmettere loro solidità, affidabilità e capacità di innovazione CHANNELS Questo blocco descrive il modo in cui l azienda raggiunge i suoi customer segments, vale a dire attraverso quali canali informa i suoi dipendenti. Siemens si basa principalmente sul canale intranet, in quanto lo ritiene il più efficace ed efficiente a livello di costi. Inoltre, molte iniziative riguardanti i dipendenti vengono pubblicizzate anche via mail o attraverso i social network, quali per esempio Linkedln e Facebook. Si può dunque affermare che l azienda prediliga un canale digitale in quanto più rapido e talvolta informale. Comunque, in linea generale, si predilige un canale di tipo diretto. Per quanto riguarda i potenziali collaboratori, oltre ai social network, Siemens si avvale delle associazioni di categoria e delle università per individuare i migliori profili di cui necessita CUSTOMER RELATIONSHIPS Le relazioni che il reparto risorse umane pone in essere con i dipendenti non variano in base alla posizione ricoperta in azienda, inoltre, la comunicazione rispetta le linee gerarchiche ed è strutturata in base ad un codice etico che tutti i dipendenti devono osservare, si può pertanto affermare che si tratta di una customer relationships di tipo estremamente formale. Trasparenza è proprio la parola d ordine della sovracitata campagna Dare to ask nata con l obiettivo di costruire un immagine unica e autentica dell azienda. 6

7 Siemens punta molto sul senso di appartenenza dei lavoratori incentivando la formazione, la voglia di crescere e di fare carriera all interno dell organizzazione. Il programma Ready to Grow, ad esempio, permette di costruire il proprio piano di sviluppo personale, collegando la crescita di Siemens con la crescita dei suoi dipendenti. Per questo orientamento a lungo termine e per questo forte investimento nel capitale umano si può anche affermare che si tratta di una relazione di tipo trust based. Un esempio che permette di capire al meglio questa direzione si verifica nel momento in cui la società, per ringraziare i dipendenti del loro attaccamento al lavoro e la loro fedeltà, al raggiungimento dei primi venticinque anni in azienda, e successivamente dopo i quarant anni, eroga il valore di una mensilità maggiorata delle ritenute previdenziali e sociali e concede al dipendente di festeggiare con parenti o amici (circa una quindicina) facendosi carico della spesa sostenuta per l evento, organizzando anche una cerimonia di premiazione con consegna di medaglia d oro da parte del console tedesco in Italia. La comunicazione tra risorse umane e dipendenti è anche incentivata dalla presenza di due piattaforme: askhr e 4Success. Queste due strumenti presenti nel sito intranet aziendale nell area HR Business Partners, permettono l uno di avere un contatto diretto dei dipendenti con il reparto risorse umane, l altro di incentivare il mercato interno del lavoro sia a livello nazionale che internazionale KEY ACTIVITIES La gestione delle risorse umane in Siemens si può suddividere in macro aree di attività: HR Business Partners, Development & Learning, Compensation & Benefit,Talent Acquisition, Employer Branding, Industrial Relations e Security Office. Ovviamente, trattandosi di macro aree molto ampie si è deciso di trattarne solamente le caratteristiche principali. Gli HR Business Partners sono i "partner" dei managers e hanno la responsabilità, coerentemente con le esigenze del business, di supportarli nell'implementazione dei processi, delle politiche e delle strategie Human Resources, in collaborazione con le altre funzioni del HR. Nello specifico le attività che vengono svolte riguardano:hr Account Manager for Business, Business strategy and impact on HR, Sparring partner for managers, Counseling of Managers in HR related topics, Performance Management Process support, Vacancy Management & Succession Planning. La funzione Development & Learning si propone di supportare la crescita sostenibile dell' organizzazione, sviluppando le competenze delle risorse attraverso la definizione di piani di formazione, definendo piani di carriera e implementando specifici percorsi di sviluppo. Inoltre, per rispondere al meglio alla particolare situazione di mercato e di business, viene proposto un sistema di sviluppo e formazione dei dipendenti di Siemens Italia a costo zero. Si sono poi maturare internamente tutte le competenze utili a garantire diverse tipologie di Assessment e Development Center, Team Coaching, Training su Soft Skills e supporto alla linea nelle azioni di Team Development. Da notare infine che Siemens ha sviluppato un nuovo programma, Ready to Grow, per la crescita delle sue risorse interne in quanto le considera un fattore chiave per lo sviluppo 7

8 aziendale. Sempre in riferimento alla crescita personale si evidenzia anche il piano Balanced People Development che offre tutti gli strumenti ed i contenuti necessari a sviluppare un proprio piano di sviluppo. A tal proposito, si rilevano ulteriormente percorsi formativi per aiutare maggiormente i dipendenti dell azienda a raggiungere l'eccellenza delle performance ed il loro sviluppo: corsi a catalogo fruibili da ogni collaboratore in accordo con il proprio manager; eventi di formazione in-door e out-door progettati su specifiche esigenze; corsi on line web based training su alcune tematiche o procedure di lavoro a disposizione di tutti i dipendenti; learning campus Siemens AG Programmi di formazione di casa madre per singole famiglie professionali (Core Learning Program); corsi interaziendali a pagamento fruibili da ogni collaboratore in accordo con il proprio manager. Lo sviluppo professionale e manageriale delle risorse prende forma attraverso l'attuazione dei diversi processi HR, tesi ad attrarre, motivare e trattenere le risorse dell'azienda. In questo senso lo sviluppo della carriera del singolo nasce sempre da un bilanciamento delle necessità aziendali rispetto alla performance, al potenziale e alle aspettative delle persone. La funzione Compensation & Benefit in generale gestisce le politiche retributive e supporta l azienda nella definizione dell organizzazione aziendale. Le attività principali riguardano: le comunicazioni organizzative; le strutture organizzative ed organigrammi; le analisi e le valutazioni delle posizioni; le politiche retributive ed i sistemi di incentivazione; infine, i benefits con i correlati criteri e condizioni di assegnazione. Un altra macro area definita Talent Acquisition si occupa invece di attrarre, selezionare ed inserire collaboratori adeguati alle richieste del business, progettando e realizzando al contempo azioni efficaci di Employer Branding per far conoscere Siemens come datore di lavoro a potenziali candidati interni ed esterni. Le attività principali consistono quindi nella ricerca di personale interno e nella ricerca e selezione di personale esterno. Per inserire talenti adeguati la funzione Talent Acquisition utilizza strategie e metodi condivisi a livello internazionale utili ad attrarre e reclutare i futuri dipendenti. Nel documento Recruiting Processes.pdf sono pubblicate le strategie e i processi che questa funzione applica per le attività di employer branding, di job posting, di ricerca del personale, di selezione e di integrazione dei nuovi dipendenti. Inoltre, per garantire le opportunità di job rotation in azienda, tutte le posizioni di lavoro vacanti sono accessibili ai dipendenti dell azienda nelle modalità indicate nel documento sopraindicato. Nello specifico, i dipendenti che desiderino intraprendere percorsi di crescita professionale anche internazionali ed in settori diversi possono utilizzare 4Success Recruiting, il tool che apre una finestra sulle posizioni disponibili. È da notare inoltre che il dipendente ha la possibilità di creare un job alert, ovvero una segnalazione automatica per ricevere nella propria casella di posta elettronica le posizioni aperte in linea con le proprie preferenze. In estrema sintesi sono previste otto fasi del processo di selezione del personale comuni per interni ed esterni (vedi figura sottostante). 8

9 Un ulteriore funzione è quella riguardante l Employer Branding che è già stata in parte discussa al paragrafo 2.Value Proposition, di conseguenza, in questa sede si ritiene utile enfatizzarne solamente i punti salienti. L obbiettivo fondamentale di questa funzione è attrarre e trattenere i migliori collaboratori, per questo è stata sviluppata un omonima campagna. La funzione Industrial Relations si occupa di gestire le relazioni industriali che comprendono i rapporti con le rappresentanze sindacali all interno e all esterno dell azienda e le relazioni istituzionali con organismi governativi e ministeriali del territorio nazionale. Come attività si può annoverare per esempio la gestione delle attività di Mobility Management finalizzate a favorire la mobilità sostenibile, con particolare riferimento agli spostamenti casa-lavoro. Infine, vi è la funzione Security Office che garantisce la protezione delle risorse umane e patrimoniali dell azienda attraverso lo sviluppo di piani operativi, ne è un esempio il supporto dei viaggi in nazioni considerate a rischio socio-politico. Essendo così configurata risulta di conseguenza il punto di riferimento del Crisis Management REVENUE STREAMS (PERFORMANCE) Fin dalla sua nascita Siemens si è sempre distinta per l innovazione e la qualità dei suoi prodotti. Per migliorare il suo know-how tecnologico e per mantenere la sua posizione nel mercato ha implementato, nell area Learning e Acquisition, l attività di valorizzazione della figura degli Expert. Questo ruolo è fondamentale all interno dell impresa in quanto, motore dello sviluppo di nuovi prodotti e soluzioni per i clienti, dell innovazione del mercato e dell orientamento dei futuri sviluppi tecnologici dell impresa stessa. Creare di un'immagine di Siemens come il migliore luogo di lavoro di cui ogni dipendente è ambasciatore al fine di rafforzare il brand aziendale nella mente dei propri dipendenti, è uno degli obiettivi principali dell area Talent Acquisition. Voler rendere attrattiva l impresa non solo ai potenziali candidati esterni, ma soprattutto a quelli interni, è necessario per creare un ambiente che incentivi l iniziativa individuale volta a trovare soluzioni sempre più innovative e che sia una spinta alla crescita in termini di competenze professionali e di carriera. Attraverso la piattaforma 4Success, infatti, è possibile individuare tutte le posizioni disponibili nel mondo Siemens a livello nazionale, internazionale e di cluster, ed è possibile candidarsi semplicemente inserendo il proprio CV all interno della piattaforma nel ruolo di proprio interesse. Gli obiettivi delle aree Development and Learning e Talent Acquisition rappresentano la massima espressione delle relazioni che l impresa pone in essere con i suoi dipendenti, perché direttamente collegate con lo sviluppo e la crescita del singolo. Queste aree seppur con strumenti diversi cercano di aumentare il commitment aziendale, da un lato cercando di incrementare lo sviluppo del capitale umano attraverso percorsi di formazione, dall altra incentivando l ambizione di crescita personale KEY RESOURCES La risorsa chiave per l attività delle risorse umane è intranet. Questo è uno strumento importantissimo perché rappresenta per l azienda un canale di comunicazione con i singoli dipendenti, e consente anche di tenerli informati sulle possibilità di crescita individuali (4Success), 9

10 sugli eventuali corsi di formazione e sviluppo attuati dall impresa e su tutte le notizie riguardanti l universo Siemens. Un altra risorsa fondamentale per l impresa sono i medesimi dipendenti, proprio per l enfasi che la stessa pone per il loro continuo aggiornamento KEY PARTNERSHIPS La gestione delle risorse umane di Siemens non effettua alcun tipo di outsourcing, tutto avviene internamente all azienda. Nello specifico anche l elaborazione delle buste paga e la ricerca di determinate figure di alto livello tramite i cosiddetti cacciatori di teste avvengono tramite società che la stessa Siemens ha creato ad hoc per la gestione di queste attività, di cui purtroppo non si è riusciti a conoscerne i dettagli COST STRUCTURE Analizzando i dati dell azienda contenuti nell ultimo bilancio italiano redatto nel 2012 si evidenzia un aumento del +4,17% (impresa 12,52%; settore 8,34%) del totale delle spese del personale, effettuando un confronto settore 2012 in termini di percentuale sul valore di produzione. Nello specifico il totale delle spese personale ammonta a ,00, dei quali, sottraendo i valori relativi a salari e stipendi, oneri sociali, trattamento di fine rapporto e quiescenza si registrano dei costi generali pari a ,00. Per quanto riguarda l incidenza delle diverse aree di attività di HR si dimostrano particolarmente elevate quelle riguardanti le funzioni di Development & Learning, Talent Acquisition e la collegata Employer Branding; tuttavia, non vi sono percentuali riguardanti queste incidenze in quanto si tratta di dati sensibili di cui non è permessa la diffusione. In generale comunque si riscontra un enorme peso per quanto riguarda la continua formazione e lo sviluppo delle competenze e del potenziale del personale in quanto considerate risorse estremamente strategiche in termini di innovazione e competitività. Di conseguenza, si può affermare che l azienda dimostra prevalentemente un orientamento di tipo value-driven. Nonostante questa inclinazione, a causa del mutevole ed instabile contesto di mercato nel quale Siemens, e non solo, si trova attualmente ad operare sono stati effettuati dei contenimenti a queste spese seppur ritenute fondamentali in termini di vantaggio strategico. 3. CONCLUSIONI Dall analisi effettuata si può notare come l applicazione del business model alla gestione delle risorse umane di Siemens è risultata fortemente orientata a strumenti in ordine di innovazione, di forte identità aziendale, al mantenimento di rapporti di lungo termine e alla promozione della diversity. È interessante notare che sebbene l azienda sia strutturata a livello organizzativo in modo molto formale con regole e procedure estremamente precise e puntuali, allo stesso tempo, prediliga un rapporto stretto e diretto con il suo personale cercando con loro un feedback e la costruzione di un solido rapporto lavorativo e umano, cercando di soddisfare, ove possibile, le loro necessità. 10

11 BIBLIOGRAFIA Corporate Social Responsability Report 2013 Pagina intranet aziendale Presentazione gruppo Siemens Italia Bilancio

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