Le Bcc presidiano il Centro

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1 Ugo Massa, amministratore delegato Resolving StrategyFinance UN INIZIATIVA RESOLVING-AZIENDABANCA Quarta tappa dell Indagine sul Marketing Territoriale, che ha l obiettivo di rilevare la qualità del servizio erogato dalle filiali alla clientela retail. Cinque le aree analizzate dall indagine, giunta alla seconda edizione: Nord-Ovest (Val d Aosta, Piemonte e Liguria), Lombardia, Nord-Est (Triveneto, Emilia Romagna), Centro (Toscana, Umbria, Marche, Lazio), Sud e Isole (Abruzzo, Molise, Puglia, Campania, Basilicata, Calabria, Sicilia, Sardegna). Le Bcc presidiano il Centro Il Centro Italia, area da circa 11 milioni di abitanti per poco meno di 7mila sportelli bancari, premia come nel 2007 le Bcc, che si contraddistinguono per la buona capacità relazionale dei propri gestori. In graduatoria seguono UniCredit e Mps, che migliora le proprie performance mantenendo un grado di omogeneità nella media Il Centro Italia (Area 4), nella nostra ricerca rappresentato da Toscana, Umbria, Marche e Lazio, per popolazione residente è equiparabile a quella di Triveneto ed Emilia (Area 3) con circa 11 milioni di abitanti. Il Lazio è la regione più popolata con circa 5,5 milioni di abitanti, ma con una percentuale di sportelli bancari per abitante inferiore sia alla media dell area sia alla media nazionale. Complessivamente nella zona sono presenti poco meno di 7mila sportelli bancari, con una concentrazione per abitante particolarmente elevata nelle Marche (circa 8 ogni 10mila abitanti) dovuta principalmente alla natura turistica della regione (elaborazioni Resolving su fonte Istat e Banca d Italia). La situazione è invece diversa nel Lazio, dove il tasso di bancarizzazione è inferiore sia rispetto all area in oggetto sia rispetto alla media nazionale, dato giustificato anche da una concentrazione abitativa sensibilmente più alta in questa regione rispetto alla media nazionale. Anche in termini di tessuto economico e di caratteristiche commerciali, esistono differenze tra il Lazio (che evidenzia maggiore propensione alla raccolta) e le altre regioni (caratterizzate da maggiore densità imprenditoriale). Analogamente alle altre Aree precedentemente analizzate, anche nel Centro Italia i primi tre gruppi bancari rappresentano circa il 50% della copertura territoriale, mentre i primi nove raggiungono l 80 per cento. Cambiano invece gli attori e il ranking dell Area: guidata dai tre gruppi bancari nazionali (Intesa Sanpaolo, Unicredit, Mps), il Centro Italia si contraddistingue per la presenza di due importanti gruppi multiregionali fortemente radicati sul territorio (Banca delle Marche e Banca Popolare di Etruria e Lazio). Nalla zona le Bcc (incluse le casse rurali) mantengono un presidio notevole (circa 11%), seppur inferiore a quello raggiunto in Triveneto e Emilia Romagna. Da sottolineare come UniCredit, grazie alla fusione con Capitalia, mantenga un presidio determinante nella regione più popolosa (il Lazio), analogamente al Gruppo Mps che primeggia in Toscana, mentre Intesa Sanpaolo fa registrare una distribuzione più equilibrata in tutte e quattro le regioni esaminate. Il Banco Popolare, seppur presente in tutte le regioni dell Area, concentra il proprio presidio in Toscana dove risulta essere il terzo attore per presidio territoriale. Banca delle Marche, nell omonima regione, raggiunge il primato con una quota di mercato sportelli che supera il 20 per cento. La nostra analisi si rivolge ai 10 principali gruppi bancari a livello territoriale (in termini di quota di mercato sportelli); nel complesso in questa zona sono quindi analizzati: 1. Intesa Sanpaolo 2. Unicredit 3. Mps 4. Bcc 5. Banco Popolare 6. Banca delle Marche 7. Ubi Banca 8. Bnp Paribas - Bnl 9. Popolare Etruria e Lazio 10. Bancoposta (che non essendo istituto di credito non è inserito al fine della determinazione della quota di mercato sportelli. Per la sua rilevanza nel segmento retail, è stato tuttavia inserito nel campione d analisi per la valutazione della qualità del servizio) Per ciascun istituto bancario sono analizzate diverse componenti di servizio (l analisi si riferisce al servizio erogato in filiale a una clientela retail-privati) che opportunamente pesate generano un indice sintetico di servizio Squi (Service Quality Index). Qui di seguito le componenti di servizio analizzate a livello di singola filiale. Confort e qualità delle strutture di filiale In generale le filiali di minori dimensioni (medio-piccole) hanno fatto registrare un confort e qualità delle strutture 28 AZIENDABANCA - GIUGNO 2008

2 PRESIDIO TERRITORIALE ATTRAVERSO GLI SPORTELLI CENTRO ITALIA VS. MEDIA NAZIONALE migliori rispetto alle filiali di grandi dimensioni; nonostante lo spazio ridotto le piccole filiali risultano in generale più ordinate e confortevoli, viceversa le filiali grandi e grandissime spesso disorientano il cliente e sono caratterizzate da spazi più caotici e da dotazioni mediamente più datate. Livello tecnologico e funzionale delle dotazioni automatiche di agenzia (Atm, self-banking) Il livello tecnologico delle filiali risulta essere complessivamente non adeguato, le postazioni Atm hanno un grado di penetrazione sotto media e anche la vita media delle dotazioni risulta più elevata. Il comportamento per regione è però disomogeneo, con bassi valori riscontrati nel Lazio (dove il tasso di bancarizzazione è modesto), mentre gli indicatori risultano sopra media nelle altre regioni dell area. In controtendenza il Gruppo Mps che nell Area detiene una discreta dotazione di strutture automatiche, di recente rilanciata tramite una maggiore diffusione di Atm evoluti cash-in, cash-out. Capacità di relazione e accoglienza del personale di filiale La capacità di relazione e l accoglienza sono tra i punti di forza dell area Centro Italia (a causa della presenza di Gruppi regionali o addirittura nazionali, come Mps, a forte radicamento territoriale). Il personale è generalmente molto disponibile, anche se il grado di formalità e standing non risulta così elevato come in altre aree. Le Bcc si contraddistinguono per la buona accoglienza nelle fasi iniziali di colloquio e per una generale cordialità del rapporto. Livello di attenzione e commitment verso la clientela Il livello di attenzione risulta essere in molti casi non soddisfacente; il fenomeno si deve principalmente alle frequenti interruzioni che avvengono durante i colloqui tra gestore e cliente. Le interruzioni sono sia procurate da colleghi, sia volute dai gestori stessi, che sono in cerca di informazioni/conferme da parte dei colleghi, denotando in molti casi una non ineccepibile preparazione e conoscenza dell offerta. In controtendenza i gestori del gruppo UniCredit, che in generale dimostrano un buon grado di attenzione e sembrano ben strutturati e attenti alle richieste del cliente. Capacità di comprendere il profilo dell interlocutore ed i suoi bisogni finanziari La profilazione del cliente, soprattutto in fase di apertura del rapporto, è un attività scarsamente diffusa nella rete bancaria del Centro Italia e comunque inferiore a quella di altre zone analizzate. Spesso l approccio commerciale sembra essere guidato da un procedere per tentativi di offerta fino a trovare nel cliente un segnale di approvazione. Il gestore in questo modo svolge in modo non propriamente soddisfacente le attività di profiling e di consulenza verso il proprio cliente e il grado di correla- GIUGNO AZIENDABANCA 29

3 clientela che contraddistingue il Centro Italia rispetto alle regioni del Nord genera una propensione commerciale della rete nel complesso inferiore alla media nazionale. Come detto in precedenza, l Area eccelle e si contraddistingue per la gestione della relazione e concentra i propri sforzi sulla clientela fidelizzata, rispetto a quella potenziale. Il cross selling di prodotto nelle fasi iniziali di vendita è penalizzato dalla generale maggiore diffidenza nel fornire al cliente gli strumenti di pagamento e di credito. zione tra desiderata ed offerta risulta spesso non soddisfacente. Professionalità e conoscenza dei propri prodotti bancari e di quelli dei principali concorrenti Se da un lato la conoscenza dei prodotti di base è discreta e abbastanza diffusa presso tutta la rete di gestori, maggiori problematiche sono state riscontrate ogni qualvolta la relazione con il cliente è stata intrattenuta da personale non commerciale, in genere personale delle casse, personale preposto all accoglienza o direttori di filiali. Non sono rari inoltre casi di colloqui multipli che per generale insicurezza del personale di filiale nella conoscenza dei prodotti, si svolgono con il supporto (spesso in piedi) di colleghi della stessa filiale. Capacità di mediazione e negoziazione con la clientela Le capacità di negoziazione e di mediazione sono generalmente limitate in tutta l area. In molti casi il personale è costretto a ricorrere a espedienti per poter proporre condizioni migliorative. Tra gli espedienti più comuni citiamo il non ferreo rispetto dei limiti di età (soprattutto per i conti giovani) e il ricorso a forzature per convenzioni di categoria. Propensione commerciale in termini di acquisizione e cross selling di prodotto La generale minore mobilità della DICONO IN FILIALE Qualità del servizio inferiore alla media di sistema Ciascun gruppo bancario analizzato è posizionato su una matrice che, oltre all indice sintetico di qualità del servizio, riporta il suo livello di omogeneità all interno della rete di sportelli del gruppo. Le quattro regioni del Centro Italia sono caratterizzate da una qualità del servizio inferiore alla media di sistema e un grado di omogeneità dei player dell Area che risulta invece allineato con il sistema. Rispetto al 2007 non si segnalano importanti variazioni, sia nel trend generale sia nel posizionamento dei top performer. Le Bcc restano salde al primo posto, così come il Gruppo UniCredit che l anno scorso si presentava diviso da Capitalia e si posizionava rispettivamente al secondo e terzo posto. Da segnalare invece il buon incremento del Gruppo Alcuni buoni esempi: Prima di decidere per un concorrente passi da noi: troveremo sicuramente una soluzione di reciproca soddisfazione Bancomat immediato? Chiaramente! E compreso nel pacchetto conto e glielo faccio avere il giorno stesso Siamo una banca del territorio, non lavoriamo per campagne imposte dall alto ma sulla base delle effettive esigenze del cliente Alcune cose che vorremmo non accadessero più: Me lo dovrebbe dire lei se siamo competitivi. E lei che si sta informando Perché non continua il rapporto con la sua banca? Potrebbe avere delle condizioni più vantaggiose Non ho proprio documenti riassuntivi da darle 30 AZIENDABANCA - GIUGNO 2008

4 Le quattro regioni del Centro Italia sono caratterizzate da una qualità del servizio inferiore alla media di sistema e un grado di omogeneità dei player dell Area che risulta invece allineato con il sistema. Rispetto al 2007 non si segnalano importanti variazioni, sia nel trend generale sia nel posizionamento dei top performer NELLE PAGINE SEGUENTI... Le Bcc presidiano il Centro : Silverio Dorsi, direttore generale della Federazione Marchigiana delle Bcc, Roberto Frosini, direttore della Federazione Toscana delle Bcc, e Paolo Grignaschi, direttore generale della Federazione Lazio Umbria e Sardegna delle Bcc, spiegano le ragioni del successo del modello Bcc nel Centro Italia Mps che migliora le proprie performance, raggiungendo il terzo posto e mantenendo un grado di omogeneità nella media. 1 classificato - Bcc Le Bcc si sono contraddistinte per una buona capacità relazionale dei gestori, che generalmente hanno dimostrato adeguati skill di accoglienza e ottima disponibilità verso la clientela Non così brillanti viceversa le qualità commerciali e di finalizzazione del rapporto stesso, fenomeno probabilmente riconducibile all usuale stabilità di relazione che contraddistingue la rete delle Bcc 2 classificato - Gruppo UniCredit UniCredit anche nel Centro Italia fa registrare buone performance complessive posizionandosi sul podio, grazie soprattutto all approccio al cliente che caratterizza la rete di gestori Uni- Credit ed ex-capitalia Da segnalare la buona capacità di comprensione delle esigenze del cliente e l abilità nel fornire risposte concrete e chiare 3 classificato - Gruppo Mps Buone le capacità professionali e relazione del personale, anche se sono state registrate frequenti disomogeneità di servizio all interno della rete Non così soddisfacenti le qualità commerciali e di finalizzazione dei rapporti, fenomeno probabilmente dovuto a un profiling poco approfondito, che spesso si risolve in una focalizazione dell offerta per approssimazioni successive. In generale il Gruppo Mps è il player che fa registrare il migliore incremento di performance complessiva. Ugo Massa amministratore delegato Resolving StrategyFinance GIUGNO AZIENDABANCA 31

5 La banca differente che fidelizza il cliente Accoglienza e disponibilità dei gestori sono i tratti distintivi che hanno consentito alle Bcc di confermarsi la best practice di marketing territoriale nell area del Centro Italia secondo l indagine a cura di Resolving StrategyFinance. Abbiamo approfondito il tema con i direttori delle Federazioni di Marche, Lazio (insieme a Umbria e Sardegna) e Toscana Silverio Dorsi, direttore generale della Federazione Marchigiana delle Banche di Credito Cooperativo Per il secondo anno consecutivo si sono confermate le top performer nei livelli di servizio alla clientela retail nel Centro Italia, area che nell indagine sul Marketing Territoriale a cura di Resolving StrategyFinance è rappresentata dalle regioni Toscana, Umbria, Marche e Lazio, con una popolazione residente di circa 11 milioni di abitanti e poco meno di 7mila sportelli bancari. Le banche di credito cooperativo, evidenzia l indagine, primeggiano grazie soprattutto alla capacità relazionale dimostrata dai gestori, che generalmente fanno dell accoglienza e della disponibilità nei confronti della clientela il proprio marchio di fabbrica. Ne abbiamo parlato con i direttori generali delle tre Federazioni cui fa riferimento il campione della ricerca: le Marche, il Lazio (insieme a Umbria e Sardegna) e la Toscana. Il nostro principale punto di forza nei confronti della concorrenza, spiega Silverio Dorsi, direttore generale della Federazione Marchigiana delle Banche di Credito Cooperativo, sta innanzitutto nella maggiore prossimità alla clientela, grazie ai 185 sportelli (al secondo posto dopo Banche delle Marche) distribuiti uniformemente su tutto il territorio della regione che si traducono in una quota di mercato di circa il 16 per cento. Sul nostro territorio abbiamo cercato di evitare fusioni fra le banche della Federazione, preferendo puntare su una rete di istituti di dimensioni piuttosto limitate (la banca maggiore dispone di 17 sportelli per circa 120 dipendenti) ma assai radicati sul territorio di riferimento. Questa rete riesce a muoversi sul mercato con successo grazie all apporto determinante della Federazione, che permette di contenere i costi operativi a un livello tale (in effetti sono i più bassi in Italia nel mondo Bcc insieme al Trentino) da rendere le singole banche assai competitive ad esempio a livello di condizioni praticate alla clientela. In secondo luogo abbiamo cercato di evitare frequenti turnover nel personale delle filiali, e in special modo per quanto riguarda la figura chiave del responsabile di filiale, semplicemente perché questi avvicendamenti non sono molto graditi dalla clientela. E chiaro che la possibilità per il cliente di affidarsi a un interlocutore stabile nel tempo facilita la costruzione di una relazione. Inoltre i dipendenti degli sportelli sono molto spesso reclutati tra la popolazione locale: si tratta di un ulteriore elemento che semplifica la costruzione di una relazione stabile e duratura con la clientela. Molto 32 AZIENDABANCA - GIUGNO 2008

6 importanti, infine, anche il contributo dei nostri soci-clienti (sono circa 35mila), dell attività di formazione che svolgiamo a livello di Federazione, per quanto riguarda sia aspetti normativi che operativi, e degli investimenti in comunicazione sul territorio che in questi anni ci hanno permesso di diffondere la conoscenza del brand attraverso una serie di iniziative mirate, dalle sponsorizzazioni sportive al patrocinio di mostre alla segnaletica sui principali snodi della rete stradale. La forza della relazione Un punto di vista ampiamente condiviso da Roberto Frosini, direttore della Federazione Toscana delle Banche di Credito Cooperativo, che oggi può contare su 34 banche per 260 sportelli e l 11,3% di market share, con circa 60mila soci e una quota di mercato del 9,6% per quanto riguarda la raccolta diretta e del 7,5% per quanto riguarda gli impieghi. Dati che complessivamente collocano le Bcc toscane al terzo posto nella regione. I Paolo Grignaschi, direttore generale della Federazione Lazio Umbria e Sardegna delle Banche di Credito Cooperativo risultati dell indagine non mi sorprendono più di tanto, afferma Frosini, perché nonostante la forza dei grandi gruppi e l indubbio trend verso il consolidamento abbiamo potuto constatare come le nostre quote di mercato siano costantemente aumentate nel corso di questi ultimi anni: anzi, dal 2000 al 2008 sono sostanzialmente raddoppiate sia come raccolta che come impieghi. Qual è la spiegazione di questo fenomeno? Non possiamo che sottolineare la forza della relazione che contraddistingue le Bcc dalle altre banche; una relazione che molto spesso non si riduce a un rapporto di tipo esclusivamente commerciale ma si caratterizza per forti connotazioni umane. Insomma, è un rapporto a 360 gradi fra la banca e il cliente che magari in alcuni casi produce una minore finalizzazione commerciale ma che sicuramente garantisce una maggiore soddisfazione e quindi una maggiore fidelizzazione del cliente. E un dato di fatto che il cliente delle Bcc molto difficilmente abbandona la propria banca, mentre è molto più disponibile a fare questo passo nel caso di una grande banca. Il punto è che i nostri clienti si giovano di una rapporto più diretto con i propri interlocutori rispetto alle grandi banche, laddove in molti casi i gestori sono propri conterranei se non propri concittadini. Tutto questo però non significa trascurare gli investimenti necessari in formazione e comunicazione sul territorio. La formazione della rete è un aspetto molto importante su cui la Federazione sta investendo molto, commenta Frosini: si pensi ad esempio che nel 2007 ben risorse hanno partecipato ai corsi che organizziamo qui in Federazione ai quali vanno aggiunti gli oltre 300 corsi che abbiamo effettuato direttamente presso le banche. Nel complesso mettiamo a disposizione un offerta notevole di formazione che è focalizzata sia sugli aspetti normativi che su quelli di gestione del cliente e del front office; Roberto Frosini, direttore della Federazione Toscana delle Banche di Credito Cooperativo in particolare, come Federazione Toscana abbiamo puntato sulla formazione del responsabile area Mercato, figura che oggi è presente in ciascuna delle 34 Bcc della regione. Allo stesso modo, prosegue Frosini, non possiamo trascurare la comunicazione e promozione sul territorio del brand delle Bcc, attività che fa parte del nostro Dna e rappresenta una prerogativa ad esempio nei confronti dei soci, per i quali organizziamo iniziative di ogni tipo (manifestazioni, eventi, convegni). Per quanto riguarda il futuro, conclude Frosini, malgrado il costante incremento della concorrenza la nostra sensazione è che alcune banche stiano perdendo sempre di più i propri punti di riferimento sul territorio, quindi gli spazi di mercato per le Bcc sono destinati addirittura ad aumentare. A patto però di mantenere ben salde le nostre peculiarità. Localismo e stabilità Paolo Grignaschi, direttore generale della Federazione Lazio Umbria e Sar- GIUGNO AZIENDABANCA 33

7 degna delle Banche di Credito Cooperativo (per un totale di circa 250 sportelli, di cui 120 concentrati nella sola Bcc di Roma), sottolinea come questi risultati sui livelli di servizio alla clientela retail confermino una percezione diffusa all interno delle Bcc sugli attuali trend di mercato. Come sempre, nell ambito della competizione sul mercato, i risultati sono il frutto di due componenti: i meriti di chi questi risultati li realizza e i demeriti di chi li subisce. In questo senso è evidente che le grandi concentrazioni bancarie che hanno caratterizzato il mercato in questi ultimi anni, conducendo da una parte a un inevitabile allontanamento dal territorio dei centri decisionali e dall altra a una focalizzazione sia pure temporanea delle risorse soprattutto su problematiche di riorganizzazione interna, hanno lasciato aperti ampi spazi sul mercato che le Bcc sono state pronte a occupare facendo leva sulle proprie specificità. Si spiega in questo modo, ad esempio, lo straordinario successo della Bcc di Roma, che opera in un territorio a fortissima competizione come quello della capitale e con un presidio altrettanto elevato da parte di tutti i principali gruppi bancari. I nostri punti di forza, prosegue Grignaschi, sono sostanzialmente due: l estrema vicinanza al territorio e la stabilità della relazione, che ruota attorno a interlocutori della clientela tipicamente costanti nel tempo. Su questo terreno le Bcc sono probabilmente imbattibili e non temono defaillance in futuro. Ma attenzione: le Bcc non possono essere rappresentate solo come le banche del villaggio, sono qualcosa di più, sono il localismo elevato a sistema policentrico attraverso un sistema a rete che sta dando ottimi frutti. Per quanto riguarda le prospettive future, le Bcc non possono certo pensare di fare affidamento sulla propria rendita di posizione rappresentata appunto dal localismo e dalla vicinanza al territorio. Occorre anzi impegnarsi a fondo per far percepire alla nostra clientela e più in generale a tutto il sistema Italia il contributo che le Bcc sono in grado di garantire per lo sviluppo del Paese puntando sulla leva della cooperazione. E il modo migliore per continuare a differenziarci rispetto ai competitor e preservare la nostra identità. Proprio su questo ultimo aspetto merita di essere ricordato il progetto di Formazione Identitaria che la Federazione sta portando avanti presso tutti i propri stakeholder, a cominciare dagli amministratori e per arrivare fino ai neoassunti e ai soci (che sono attualmente 45mila). Si tratta di un progetto di formazione permanente, conclude Grignaschi, che ha avuto inizio coinvolgendo innanzitutto i presidenti e i consiglieri d amministrazione delle banche su aspetti relativi alla governance e alla strategia aziendale oltre ai modelli di cooperazione e sviluppo del territorio. Attualmente il progetto è focalizzato sui direttori di filiale, ma via via interesserà tutto il personale fino ai neoassunti e anche i soci. Andrea Bigi Soluzioni applicative, software e servizi per il mondo finanziario La più completa guida all offerta di prodotti e servizi ICT per banche e società finanziarie Solo on line sul sito l176 aziende presenti l2.811 prodotti/servizi/soluzioni segnalati l visitatori mensili medi lcirca pagine visitate al mese Soluzioni applicative, software e servizi per il mondo finanziario è continuamente aggiornabile da parte delle aziende. Per informazioni: tel. 02/

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