Redazione e Presentazione di Progetti Informatici

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1 Redazione e Presentazione di Progetti Informatici Corso di Laurea in Informatica Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali Massimo Ruffolo Web: Istituto di CAlcolo e Reti ad alte prestazioni del Consiglio Nazionale delle Ricerche (ICAR-CNR) Exeura s.r.l. Spin-off dell Università della Calabria 1 La pianificazione, la gestione e il controllo del progetto 2 1

2 La pianificazione del progetto Definita l architettura e la struttura del sistema/prodotto che si vuole realizzare bisogna individuare la corretta scomposizione in subcomponenti da compiere al fine di giungere alla sua realizzazione La scomposizione in subcomponenti deve tenere conto di esigenze: tecniche, organizzative, relative alle risorse (finanziarie, umane, materiali, tecnologiche) 3 La pianificazione del progetto La pianificazione delle subcomponenti parte da due dati fondamentali La durata complessiva (in giorni o mesi) del progetto L ammontare complessivo delle risorse disponibili (finanziarie, umane, materiali, tecnologiche). Queste ultime agiscono da vincoli sulla disponibilità di beni, strumenti, materie prime, risorse umane, semilavorati disponibili per la realizzazione delle varie attività 4 2

3 La pianificazione del progetto Le esigenze tecniche riguarda la omogeneità tecnicoscientifica. Si deve far in modo che vengano rispettati vincoli di precedenza intrinseci nella struttura complessiva del progetto da realizzare Le esigenze organizzative sono legate alla schedulazione delle attività in modo che siano disponibili le risorse umane e non necessarie alla loro realizzazione in ogni momento Le esigenze in termini di risorse riguardano la possibilità di operare al minimo costo (gruppo di lavoro sempre carico, dimensioni dei gruppi di lavoro minima, acquisizione ottimale delle risorse materiali, ecc.) 5 Tipi di pianificazione La pianificazione del progetto DELLE ATTIVITA (Shedulazione dei tempi): Struttura delle attività date di inizio e fine di ogni attività DEL PERSONALE (Team Building e Skill Management): Quali persone sono necessarie quando le persone sono impegnate su quali attività per quante ore quando non sono più impegnate sull attività Controllo sui carichi di lavoro e la distribuzione (Time Sheet) DEI COSTI: allocazione del budget sulle attività Controllo dei costi nel tempo 3

4 Pianificazione, gestione e controllo: le attività (PBS-WBS) 7 Le attività In funzione della dimensione e della durata temporale, un progetto può essere scomposto, in maniera gerarchica, in subcomponenti La scomposizione produce subcomponenti man mano più semplici maggiormente definibili e controllabili dal punto di vista realizzativo: fasi, work package, attività, sottoattività Quando termina la scomposizione? Quando vengono individuate attività chiaramente ed univocamente definite nei loro aspetti progettuali, temporali, tecnici, economici, organizzativi 8 4

5 Le attività Affinché la pianificazione delle attività avvenga in maniera ordinata e sistematica vanno utilizzati appositi strumenti Il metodo usato per la scomposizione di un progetto in subcomponenti è detto Project Breakdown Structure (PBS) o Work Breakdown Structure (WBS) Consiste in una rappresentazione grafica e descrittiva che suddivide la struttura del progetto in livelli consentendo un analisi di dettaglio e l identificazione delle attività elementari 9 Le attività 10 5

6 Le attività Il PBS-WBS si propone di: Individuare, a partire dall elemento di più alto livello (progetto) i principali elementi costitutivi: fasi, work packages, attività, sotto-attività, elementi di consegna al cliente (deliverables), Milestones Collegare tra loro e al prodotto finale i singoli compiti Visualizzare il progetto nella sua interezza evidenziandone la complessità Il PBS-WBS costituisce un valido strumento di comunicazione della complessità e della struttura di un progetto 11 Le attività L analisi che porta al PBS-WBS deve essere condotta con tutti gli attori coinvolti nella realizzazione del progetto, allo scopo di raggiungere la piena consapevolezza, per ogni subcomponente, su Responsabile e team affidatari della realizzazione Stime e budget delle risorse impiegate Eventuali apporti esterni Deliverable, Milestone ed evoluzione temporale 12 6

7 Le attività L elemento fondamentale del WBS è il Work Package (WP), per ogni WP devono essere noti: Durata in tempo solare con data inizio e fine (Elapsed Time) Durata in Tempo/Persona (da cui dipende la quantità di risorse umane coinvolte) Obbiettivi da conseguire Descrizione del lavoro con organizzazione dei attività (task) e sotto attività (subtask) di cui si compone il WP Deliverables da presentare Milestones 13 Le attività La durata in Tempo Solare (elapsed time) costituisce una delle linee guida per la scomposizione in sotto attività La durata in Tempo/Persona individua l ammontare di risorse umane da allocare affinché si riesca a portare a termine il WP entro il tempo stabilito nella durata in tempo solare Gli obiettivi riguardano il singolo WP identificato e constano di una descrizione di massima di ciò che si vuole ottenere attraverso le attività del WP 14 7

8 Le attività La struttura gerarchica delle attività e sottoattività I deliverable sono costituiti da documenti, software, prototipi che vengono rilasciati in un dato momento della realizzazione del WP. Vanno pianificati all inizio e costituisco degli obbiettivi temporali da rispettare Le milestone sono dei punti di verifica che vengono inseriti in momenti critici del WP ai fine di valutare l andamento delle attività e dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati 15 Schedulazione e bilanciamento dei vincoli Le attività TIME COSTS FUNCTIONS La diminuzione di un fattore aumenta gli altri Progetto vincolato dal tempo: analisi cosa succede se modifico le specifiche le precedenze l allocazione risorse Progetto vincolato dai costi: - riallocazione risorse - allungamento tempi Spesso per cattiva schedulazione ci si accorge tardi che il progetto durerà di più o costerà troppo TAGLIO DELLE FUNZIONI INDEBOLIMENTO DELLE SPECIFICHE 8

9 Pianificazione, gestione e controllo: il tempo Diagrammi PERT PERT - Project Evaluation Review Technique Is a network model that allows for randomness in activity completion times. PERT was developed in the late 1950's (1957) for the U.S. Navy's Polaris project having thousands of contractors. It has the potential to reduce both the time and cost required to complete a project 9

10 Il reticolo delle precedenze (PERT) Diagrammi PERT Dice quali sono i legami logici fra le attività (le precedenze) Un aiuto per calcolare la durata totale di un progetto (o di un gruppo di attività) Un aiuto per riconoscere i cammini critici Un aiuto nella revisione delle attività per accorciare la durata del progetto Diagrammi PERT Input Unita di misura dei tempi Giorni di riposo settimanale Giorni festivi Giorni di fermo progetto e, inoltre: Orario di lavoro Produttivita delle persone Disponibilita completa o parziale delle persone Ferie... 10

11 Diagrammi PERT Il reticolo delle precedenze Data questa scomposizione COD. DESCR. DURATA PREDEC. ATT. (mesi) A xxxxxx 14 INIZIO B xxx 3 INIZIO C xxxx 3 A, B D xx 7 B E xxxxx 4 C, D F xxxx 10 E Quanto durerà l intero progetto? Quando devo impegnare le persone? Il reticolo delle precedenze (PERT) Diagrammi PERT A 14 C 3 = ATTIVITA INIZIO E 4 F 10 FINE = RELAZIONE DI PRECEDENZA B 3 D 7 Il PERT semplifica il calcolo della durata di un progetto: - per le attività in parallelo la durata totale è minore della somma - ACEF = 31 mesi BCEF = 20 mesi BDEF = 24 mesi Tutte le attività saranno completate in 31 mesi 11

12 Diagrammi PERT I cammini critici A 14 C 3 INIZIO E 4 F 10 FINE B 3 D 7 ACEF = CAMMINO CRITICO Determina la durata del progetto Un ritardo su una qualsiasi attività ritarda l intero progetto Per ridurre la durata del progetto bisogna agire sul cammino critico Riduzione del cammino critico Diagrammi PERT A 14 C 3 INIZIO E 4 F 10 FINE B 3 D 7 Vedere se un attività sul cammino critico può iniziare prima 12

13 Riduzione del cammino critico Diagrammi PERT A1 4 A2 4 A3 6 INIZIO C 3 E 4 F 10 FINE B 3 D 7 - A1, A2, A3, E, F = 28 mesi NUOVO CAMMINO CRITICO Vedere se si possono ridurre i tempi di un attività - con una diversa tecnologia - con un aumento di personale... Diagrammi GANTT Il Diagramma di GANTT, dovuto all Ing. Henry Gantt che li ha introdotti nel 1917, si basa sulla semplice idea che un progetto può essere scomposto in un insieme di subcomponenti aventi ognuna una data di inizio ed una data di fine Un diagramma di Gantt consiste di un diagramma cartesiano con in ascissa i tempi e in ordinata le subcomponenti Questo tipo di diagramma rende possibile rappresentare sinteticamente, per via grafica, la posizione di una sub componente rispetto alla durata totale e le interazioni tra le diverse subcomponenti 26 13

14 Diagrammi GANTT Un diagramma di Gantt costituisce un semplice e potente strumento di ausilio alla pianificazione di un progetto La sua forma grafica è semplice e di immediata leggibilità Per ogni subcomponente è specificato un codice univoco, la posizione occupata nel PBS-WBS, la data di inizio e fine, la durata solare, le risorse allocate nelle diverse tipologie, le subcomponenti da cui quella specificate dipende e quelle ad essa subordinate 27 Diagrammi GANTT 28 14

15 Il diagramma a barre (GANTT) Diagrammi GANTT A B C D E F G - Per visualizzare la schedulazione del progetto - Per ogni attività: A B C A - L inizio al più presto (early start) - L inizio al più tardi (late start) B - La fine al più presto (early finish) C - La fine al più tardi (late finish) - Per le attività che non sono nel cammino critico lo slittamento possibile (slack) - Non mostra le relazioni di precedenza Il diagramma a barre Diagrammi GANTT - Il cammino critico Le attività già svolte 15

16 Il diagramma a barre: un esempio Diagrammi GANTT Analisi dei requisiti utente Disegno delle interfacce avanzamento cammino critico Disegno tecnico Procedure utente Requisiti di qualita System test early start early finish late finish Pianificazione, Gestione e controllo: le risorse 32 16

17 Il Team di progetto Il fattore critico di successo di un progetto è senza ombra di dubbio il team di progetto costituito dall insieme delle risorse umane chiamate a cooperare per produrre lo sforzo congiunto e integrato necessario alla realizzazione del progetto Nel team di progetto possono essere presenti differenti figure ognuna delle quali caratterizzata da un insieme di competenze (skill) distintivo L attività di costruzione del team di progetto è detta Team Building 33 Il Team Building Per definire correttamente il team di progetto occorre innanzi tutto identificare in maniera chiara e puntuale i diversi compiti (manageriali, di supporto organizzativo, tecnici, logistici, ecc.) che le risorse umane saranno chiamate a svolgere Individuati i compiti si passa ad: associare ad ogni compito l insieme di competenze necessarie per portarlo a termine (skill management) individuare la responsabilità da attribuire per il coordinamento ed il controllo finalizzato alla realizzazione del compito stesso 34 17

18 Il Team Building Ogni individuo è caratterizzato da un insieme di competenze (tecniche, manageriali, organizzative), più o meno consolidate dall esperienza, e da un insieme di caratteristiche umane (leadership, assertività, proattività, autonomia, inventiva, talento, ecc.) Operare il team building significa associare ad ogni attività richiesta dal progetto l insieme di competenze e caratteristiche necessarie per realizzarla. Notare che a questo stadio si stabilisce solo la tipologia delle risorse umane e non la quantità Lo skill management consiste nel mapping degli skill delle risorse umane in modo da poter gestire l attività di team building in maniera ottimale (anche per via automatica) 35 Ambiente di progetto Serve un ambiente di progetto positivo, all interno del quale siano ridotti al minimo gli elementi di conflitto a tutti i livelli decisionali ed operativi La creazione di un appropriato clima di progetto è frutto di una opportuna attività di team building ed funzione delle capacità di leadership del project manager e dei responsabili delle diverse attività 36 18

19 Contributi esterni La realizzazione di un progetto richiede spesso il ricorso a consulenze (Outsourcing) che apportano competenze tecnologiche, organizzative, logistiche ecc. non disponibili all interno del team di progetto Anche in questo caso la corretta integrazione dei contributi esterni al progetto dipende dalla loro corretta gestione operata dal project manager 37 Il personale e i diagrammi di GANTT La schedulazione del personale Il Gantt è utile anche per visualizzare la schedulazione del personale A B C D E F Numero di persone Tempo, mesi Programmatori Tempo, mesi - Numero di programmatori per ogni attività - Numero di programmatori impiegati nel tempo 19

20 Il personale e i diagrammi di GANTT La schedulazione del personale Tempo, mesi Mesi, persona - Distribuzione cumulativa di programmatori nel tempo - MESI/PERSONA = DANARO! Il personale e i diagrammi di GANTT Schedulazione del personale: abbassamento dei picchi A B C D E F Numero di persone Tempo, mesi Programmatori Tempo, mesi - Nei mesi 8-12 servono 12 programmatori ma non sono disponibili Programmatori Tempo, mesi Spostamento di F, che non è nel cammino critico, nel mese 12 20

21 Pianificazione, gestione e controllo: i costi 41 La stima dei costi di progetto La classificazione dei costi dei sistemi informativi può essere fatta in base a diversi criteri: Per tipo di risorsa Per missione Per provenienza (interni ed esterni) 42 21

22 La stima dei costi di progetto I costi per tipo di risorsa riguardano: costi delle tecnologie hardware: stazioni di lavoro, elaboratori periferici, elaboratori centrali, periferiche, apparati di telecomunicazione costi delle tecnologie software: software di base, middleware, pacchetti applicativi costi del personale informatico dedicato ad attività di gestione operativa, di sviluppo e manutenzione delle applicazioni, di assistenza utenti, di pianificazione, amministrazione e di supporto 43 La stima dei costi di progetto costi dei servizi esterni: manutenzione hardware, software e delle reti; sviluppo e manutenzione software applicativo; consulenze applicative e sistemistiche; servizi di elaborazione dati; data entry; help desk e assistenza utenti; outsourcing totale o selettivo, ecc. altri costi per immobili, materiali di consumo, telefoni e altre strumentazioni 44 22

23 La stima dei costi dei sistemi informativi I costi per missione possono essere suddivisi in: Costi di sviluppo: costruzione del sistema ed avviamento all esercizio Costi di esercizio: costi per il mantenimento dell operatività del sistema Costi per provenienza possono essere distinti in interni ed esterni e riguardano: il costo del personale interno dedicato allo sviluppo e all esercizio del sistema, i costi per l acquisto dell hardware e del software, per le consulenze, per l outsourcing, ecc. 45 La stima dei costi dei sistemi informativi Le voci di costo previste dalla Ex Autorità per l Informatica nella Pubblica Amministrazione (AIPA) per lo sviluppo e l esercizio di un sistema informativo sono: prestazioni professionali studio fattibilità prestazioni professionali analisi e Progettazione hardware mainframe dipartimentali, pc/ws, altre apparecchiature, altro hardware software di base e d ambiente, pacchetti applicativi, prestazioni professionali realizzazione software, altro software 46 23

24 La stima dei costi dei sistemi informativi rete apparecchiature rete e cablaggio, software rete, prestazioni professionali per rete, altro rete formazione utenti prestazioni collaudo messa in produzione acquisto locali, acquisto impianti tecnologici, prestazioni messa in produzione, altro per messa in produzione prestazioni monitoraggio altri costi 47 La stima dei costi dei sistemi informativi Il processo di stima dei costi di un progetto informatico richiede: la quantificazione delle risorse necessarie la valorizzazione delle risorse individuate la stima varia a seconda del tipo di costo considerato 48 24

25 La stima dei costi dei sistemi informativi Costi hardware: Quantificazione: Costi hardware Dimensionamento degli impianti richiesti (elaboratori, linee di trasmissione, posti di lavoro, periferiche) a partire dalle caratteristiche funzionali, dai volumi elaborativi e dalle prestazioni richieste dal sistema (capacity planning) Valorizzazione: Valore di listino per fascia o per specifica configurazione + sconti. Volume Prezzo di mercato per unità prestazionale (ad es. MIPS, GB) 49 La stima dei costi dei sistemi informativi Costi gestione, progettazione e sviluppo software: Quantificazione: Dimensionamento dell impegno in tempo persona a partire dalle caratteristiche qualiquantitative del sistema da realizzare (dimensione applicazione in FP/ produttività) Valorizzazione del tempo persona impegnato a costi standard o a tariffe di mercato 50 25

26 La stima dei costi dei sistemi informativi Costi di avviamento: Quantificazione: Dimensionamento dell impegno in tempo persona a partire dalla analisi delle singole attività pianificate Valorizzazione del tempo prsona impegnato a costi standard o a tariffe di mercato 51 La stima dei costi dei sistemi informativi Costi gestione sistemi: Quantificazione: dimensionamento dell impegno in tempo persona a partire dalle attività pianificate sulla base delle caratteristiche quali-quantitative dei sistemi da gestire e dei livelli di servizio richiesti + altre risorse usate nell erogazione del servizio (tecnologie, locali, materiali di consumo, ecc.) Valorizzazione del tempo uomo impegnato a costi standard o a tariffe di mercato + valorizzazione altre risorse utilizzate Costi manutenzione: hardware e software % del prezzo dell hardware e del software in manutenzione 52 26

27 La stima dei costi di progetto Le voci di costo per la realizzazione di un progetto sono diverse da quelle da considerare in caso di possesso e gestione di un sistema informativo Nel caso della realizzazione di un progetto bisogna individuare il corretto mix di risorse necessarie per la costruzione del sistema e la gestione del progetto stimandone i relativi costi Nello stimare i costi bisogna definire ed esplicitare le metriche di valutazione usate 53 Costi di progetto Nella caso di un progetto per lo sviluppo di un sistema informativo le voci di costo riguardano: Studi di fattibilità (di solito non più del 10% del budget complessivo). Costo riconosciuto fatture o ore di lavoro del personale dipendete impiegato Personale dipendente Personale non dipendente (Prestazioni di terzi) Costi indiretti (Spese generali) Strumenti e attrezzature Servizi di consulenza Materiali 54 27

28 Costi di progetto Costo per il personale dipendente impegnato in attività di sviluppo, di ricerca, di gestione tecnico-scientifica. Il costo è determinato in base alle ore lavorate: retribuzione effettiva annua lorda, con esclusione dei compensi per lavoro straordinario e diarie, maggiorata degli oneri di legge o contrattuali, anche differiti Il costo orario è computato per ogni persona dividendo il tale costo annuo lordo per il numero di ore lavorative contenute nell'anno per la categoria di appartenenza, secondo i contratti di lavoro e gli usi vigenti per l impresa, dedotto dal numero delle ore il 5% per assenze e 20 giornate di ferie dovute a cause varie (per esempio, per il personale universitario convenzionalmente le ore lavorative annue si assumono pari a 1560, per i metalmeccanici 1760) Si deve tenere conto dei meccanismi contrattuali legati allo straordinario 55 Costi di progetto L unità di misura del costo del personale è il Tempo/Persona (Ora/Persona) il cui calcolo parte dalla determinazione del costo aziendale per anno delle diverse figure professionali Il costo aziendale è data da: lordo versato al lavoratore 69,7% gli oneri sociali/previdenziali 23,8% TFR 6,5% Fonte federmeccanica

29 Costi di progetto Ai fini della pianificazione dei costi del progetto deve essere definito il costo delle diverse figure coinvolte che dipende dal tipo di contratto e da altri fattori che possono variare da azienda ad azienda, quali: Fringe benefit Disponibilità di sgravi fiscali Ecc. Al momento della pianificazione si usa in genere un costo medio ponderato ottenuto come media delle medie dei costi delle varie figure coinvolte nel progetto 57 Costi di progetto Tipiche tariffe per consulenza da diverse figure professionali a fine fonte AIPA 58 29

30 Costi di progetto Costo del personale non dipendente: Riguarda il costo di personale non dipendente dell azienda ma che svolge compiti assimilabili a quelli del personale dipendente all interno del progetto (collaborazione coordinata e continuativa, altre forme contrattuali) titolari di assegni di ricerca, borse di studio, ecc. Il costo è determinato in base alle ore lavorate per il progetto Il personale con contratti CO.CO.PRO è assimilato a personale dipendente 59 Costi di progetto Costi indiretti (spese generali: 60% dell ammontare dei costi del personale): personale indiretto (fattorini, magazzinieri, segretarie, ecc.) funzionalità ambientale (vigilanza, pulizia, riscaldamento, energia, illuminazione, acqua, lubrificanti, gas vari, ecc.) funzionalità operativa (posta, telefono, telex, telegrafo, cancelleria, fotoriproduzioni, abbonamenti, materiali minuti, biblioteca, assicurazioni dei cespiti di ricerca, ecc.) assistenza al personale (infermeria, mensa, trasporti, previdenze interne, antinfortunistica, copertura assicurativa, ecc.) funzionalità organizzativa (attività di presidenza, direzione generale e consiglio di amministrazione; contabilità generale e industriale; acquisti; ecc.) Ecc

31 Costi di progetto Costo per le attrezzature: Riguarda la quota di ammortamento relativa al periodo di utilizzo nel progetto delle attrezzature di nuovo acquisto I beni materiali sono le materie prime, i componenti, i semilavorati ecc. I beni immateriali sono il software, diritti di licenza, brevetti, l acquisizione di risultati di ricerca, know-how, ecc. 61 Costi di progetto Costi per prestazioni di terzi, riguardano il personale con mansioni collatarali, per es. Data entry, montaggio di reti hardware e software, ecc. Costi per consulenze riguardano i contributi tecnico scientifici provenienti da persone esterne all organizzazione (Professori universitari, esperti di diverse discipline scientifico-manageriali, Esperti di mercato, ecc.) 62 31

32 Costi di progetto Investimenti: Riguardano l eventuale necessità di dotarsi ai fini del progetto, di aree e fabbricati, opere edili e infrastrutture 63 L analisi delle varianze Costi di progetto - Le deviazioni sui costi e sul progresso del progetto BUDGET EFFETTIVO Ogni mese o quindicina Dall inizio del progetto Sul periodo contabile Sui costi Sulla schedulazione - Previsioni: Sui costi finali Sulla data di completamento Earned Value Analysis 32

33 Il budget - la stima dei costi Processo complesso Eseguito nella fase di pianificazione 1) - Scomposizione delle attività (WBS) Costi di progetto Attività Attività Fig. Prof. Costo/MM Mesi 2) - Determinazione delle figure professionali necessarie e relativi costi Tecnico Programm Programm Analista Programm Analista (cont.) Il budget - la stima dei costi Costi di progetto 3) - Distribuzione dei costi nel tempo Costi mensili Costi cumulativi 4,550 4,550 5,300 7,600 5,300 3,000 XXX 9,850 17,450 22,750 25,700 XXX 30 MILIONI

34 Costi di progetto Il budget - la stima dei costi 4) - Distribuzione delle attivita nel tempo Attività P 1 - T 1 - A 1 - P 1 - P 1 - P 1 - A 1 - P 1 - A 1 - A Mesi Costi di progetto Riepilogo dei costi I costi elementari di progetto possono essere riepilogati per: 1. attività - secondo gli elementi della WBS 2. classi di costo - secondo gli elementi della CBS 3. centri di responsabilità - secondo gli elementi della OBS 34

35 Rilevazione delle attività svolte Compilazione dei rapportini Costi di progetto Costi effettivi per il lavoro svolto Attività effettivamente svolte Attività completate (al 100%!) Earned Value Analysis Costi di progetto 1 - Budget value costo programmato inizialmente per un determinato periodo 2 - Actual value costo effettivo sostenuto in un determinato periodo 3 - Earned value costo di budget delle attività effettivamente svolte in un determinato periodo 35

36 Costi di progetto Earned Value Analysis TIMENOW Avanzamento fisico Avanzamento costi Budget iniziale Budget aggiorn. da Budget Effettivo B E A costo peso costo diff. cto % attesa %tot. % rilev. % tot. budget earned actual attività (a) (p) (b) (b-a) (c) (p*c) (d) (p*d) (a*c) (a*d) (b*d) PA , ,00 21, , PA , ,33 2,67 33,3 2, PB , ,00 17, , PC , ,66 10,62 25,0 4, SST ,00 50, tot , ,59 45, Altre , Totale , ,59 45, (BAC) (EAC) Earned Value Analysis Costi di progetto giorni 1 11 timenow previsione iniziale previsione aggiornata budget iniziale CONSUNTIVO PREVENTIVO RIMANENTE base scope extra work BCWS BCWP ACWP varianze feed back feed forward analisi scostamenti azioni correttive simulazioni 36

37 Earned Value Analysis Costi di progetto BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled The baseline value of a defined portion of the project's Budget at Completion (BAC). This portion is defined as a time period from the Project Start date up through the Project As-of date. ACWP = Actual Cost of Work Performed The cost of the completed portion of tasks based on the Actual usage (quanto effettivamente speso alla data) BCWP = Budgeted Cost of Work Performed The cost of the completed portion of tasks based on the baseline usage data. Also called Earned Value. Costi di progetto Earned Value Analysis BAC BAC = Budget At Completion TAC = Time At Completion BCWS ACWP CV SV BCWP OGGI TAC CV = BCWP - ACWP = Cost Variance SV = BCWP - BCWS = Schedule Variance (cont.) 37

38 Earned Value Analysis Costi di progetto CV : Ho fatto del lavoro valutato BCWP soldi ed ho invece speso ACWP. SV : Ho fatto del lavoro valutato BCWP soldi, invece avrei dovuto fare lavoro per BCWS. Per riallinearmi con BCWS dovrò spendere SV soldi in più. Earned Value Analysis Costi di progetto ECAC = Estimated Cost At Completion ETAC = Estimated Time At Completion ECAC = ACWP BCWP x BAC ETAC = BCWS BCWP x TAC ECAC sara maggiore di BAC (budget al completamento) se stiamo spendendo di più, cioè se ACWP (costi effettivi) e già maggiore di BCWP (budget per lavoro effettivamente eseguito). ETAC dice di quanto il progetto sarà in ritardo quando BCWP èminoredi BCWS (budget schedulato inizialmente). 38

39 Pianificazione, Gestione, Controllo: Il rischio 77 Risk Management Durante l esecuzione di un progetto possono verificarsi eventi avversi di diversa natura: Tecnica (p.e. scelte tecnologiche errate, indisponibilità di una tecnologie nei tempi dovuti, errori di progettazione e di test) Economico/finanziaria (p.e. difficoltà nei flussi di cassa, crescita della spesa, mancanza di fonti di copertura) Gestionale, organizzativa, operativa (p.e. mancanza di risorse umane, venir meno di fornitori) 78 39

40 Risk Management Il risk management si pone l obiettivo di: analizzare e prevedere i possibili fattori di rischio porre in essere le dovute azioni che consentano di disporre delle necessarie contromisure nel caso in cui un evento avverso dovesse concretizzarsi Esistono strumenti che consentono l analisi e gestione del rischio Uno di questi strumenti è la metodologia di gestione del rischio FMEA Failure Mode and Effects Analysis 79 Risk Management la metodologia FMEA Failure Mode and Effects Analysis è nata dalle ricerche della NASA ed è stata originariamente applicata alla safety analysis and failure detection of systems ovvero all analisi del rischio connesso ai malfunzionamenti di dispositivi tecnologici usati nei programmi spaziali Con il tempo la FMEA è stata applicata al project management in generale 80 40

41 Risk Management L applicazione della metodologia FMEA al project management consiste nella identificazione e classificazione delle potenziali fonti di rischio per il progetto individuazione dei fattori di rischio (complessità gestionale e dimensionale, incertezza su requisiti e su nuovi strumenti tecnologici, rischio organizzativo, rischi tecnici, rischi finanziari) 81 Risk Management Valutazione sistematica di tutti i fattori di rischio (attribuire ad ogni fattore di rischio un coefficiente quali-quantitativo per es. alto, medio, basso) Definizione di una strategia di riduzione del rischio, (contromisure: segmentazione del progetto, inserimento di punti di verifica, milestones) Opportune strategie di testing possono essere un efficace strumento per la riduzione del rischio nei progetti informatici 82 41

42 Il rapporto sullo stato del progetto Reporting Il miglior rapporto è quello che il MGMT vorrà leggere e comprendere Dati in forma di sommario Problemi di interesse per il MGMT e le possibili cause Azioni che il MGMT può intraprendere per risolvere i problemi Discrepanze sul piano Curve sui consumi (budget, risorse) Schedulazione delle macro-attività Controllo sulla documentazione del progetto Un valido controllo di progetto include il controllo sui suoi diversi documenti Reporting Le comunicazioni ufficiali e condivise da molti: - - descrizione del prodotto - - rapporti sullo stato del progetto - - richieste e autorizzazioni di modifiche - - norme sul controllo qualità - - documentazione tecnica Libreria del progetto: - - documenti sul progetto vero e proprio (specifiche, standard),...) - - documenti correlati al progetto (autorizzazioni, stato, contratti,...) Progetto XYZ? Progetto XYZ 42

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