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1 Piano della Performance Triennio

2 Sommario 1. Presentazione del piano Sintesi delle informazioni d interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni Chi siamo Cosa facciamo Identità L amministrazione in cifre Mandato istituzionale Missione Albero della performance Analisi del contesto Analisi del contesto esterno Analisi del contesto interno Obiettivi strategici Obiettivi operativi ALLEGATI TECNICI

3 1. Presentazione del piano Autorità, cari colleghi ed amici, cari cittadini, il Piano Triennale della Performance (PTP) , elaborato ai sensi dell art. 10 del D.L.vo 150/09 ed in conformità delle delibere CIVIT, aggiorna il medesimo , adottato lo scorso anno in chiave sperimentale, allo scopo di rafforzare l accountability dell AORN Cardarelli tanto all esterno quanto all interno dei confini aziendali. Ci ponevamo due macro-obiettivi: 1. l integrazione tra dimensione strategica e dimensione operativa degli obiettivi e delle responsabilità. Aspetto in gran parte raggiunto, che nella versione del PTP che in queste pagine si presenta è maggiormente enfatizzato e visibile; 2. innestare una concreta, persistente ed efficace cultura dei risultati. Si tratta di un processo lungo ed articolato che diventa ancor più complesso in contesti pluralistici come le aziende sanitarie, dove diversi soggetti, interni ed esterni, concorrono tanto a definire quanto a realizzare gli obiettivi aziendali. Su questo fronte c è ancora molto da lavorare, ma i risultati aziendali, come si vede nel piano, ci confortano nel pensare che si continuerà a migliorare nel solco di un percorso virtuoso, già intrapreso da tre anni. Ci poniamo l obiettivo di rendere i nostri dipendenti più consapevoli degli indirizzi strategici e di come il contributo dei singoli è un fondamentale tassello per il perseguimento degli obiettivi aziendali. Da questo piano traspare una profonda coerenza con il quadro di tendenze e di indirizzi che il piano di rientro della Regione Campania pone alle Sue aziende sanitarie, che coniuga il difficile tentativo di riduzione del disavanzo sanitario con il miglioramento dei processi clinici, in un quadro multidimensionale, sostenibile proprio perché non multidimensionale e votato esclusivamente al ridimensionamento. L AORN Cardarelli continua, ed in modo consistente, ad indirizzarsi all equilibrio economico, rimanendo il massimo riferimento per il sistema dell emergenza dell area metropolitana di Napoli e per molte aree di eccellenza clinica per una platea di utenza anche sovraregionale. Orgogliosi dei risultati raggiunti, consapevoli che molto deve ancora farsi, specie per il rafforzamento del livello specialistico delle strutture, per l innalzamento dei livelli di appropriatezza ed umanizzazione dei servizi, per il miglioramento dei sistemi operativi aziendali e il consolidamento della cultura manageriale. Misurare i nostri risultati, in modo continuo e sistematico, ci aiuterà a non smarrire mai la strada per il miglioramento ed il cambiamento che l Ospedale più grande del Mezzogiorno deve assicurare ai suoi utenti e ai loro familiari, alla sua comunità di riferimento, ai suoi clinici ed operatori. A questi ultimi rinnovo il sentimento di profonda stima e rispetto, per quanto fanno quotidianamente con grande competenza, dedizione, senso del dovere, umanità ed attenzione alle persone, che ogni giorno vivono, con sofferenza, la nostra realtà. Il Direttore Generale Avv. Rocco Granata 3

4 2. Sintesi delle informazioni d interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni 2.1 Chi siamo L Azienda Ospedaliera di rilevanza nazionale Cardarelli è la prima Azienda Ospedaliera per dimensione della Campania ed è tra le più grandi del Meridione. Concorre a formare la rete ospedaliera della Provincia di Napoli con una dotazione complessiva di 906 posti letto e funzioni di: - III livello della rete dell emergenza di riferimento per tutto l ambito provinciale di Napoli - Hub di 2 livello per l ictus cerebrale - Hub di 1 livello per la rete cardiologica - Centro trauma di zona (CTZ) per l ambito territoriale della provincia di Napoli - Polo trapiantologico, con le seguenti attività: - chirurgia laparoscopica epatica e centro trapianto di fegato - chirurgia epatobiliare e centro trapianto di fegato - trapianti di fegato in emergenza ed urgenza trapiantologica - epatologia - anestesiologia e terapia intensiva trapiantologica - centro trapianti rene oltre che sede dei seguenti - Centri di Emergenza Regionali: - Centro Grandi Ustionati - Centro Antiveleni - Centro per i Trapianti Epatici oltre che sede di: - Centro di Terapia Iperbarica - CORE COT - Centrale Operativa Emergenza 118 della Provincia di Napoli, con base per l Elisoccorso. L assetto organizzativo attuale è stato definito con il nuovo Piano Attuativo Aziendale di riorganizzazione, riconversione e di concentrazione di funzioni approvato in data che ha disegnato un articolazione formata da 9 Dipartimenti e 2 Aree cui afferiscono 63 Unità operative complesse (UOSC) e 35 Unità operative semplici dipartimentali (UOSD), a cui fanno complessivamente capo Strutture semplici (UOS). Per maggiori approfondimenti si rinvia all organigramma completo allegato Cosa facciamo L Azienda Ospedaliera Cardarelli eroga prestazioni sanitarie di diagnosi e cura in regime di ricovero in area medica ed in area chirurgica, in elezione e da pronto soccorso, in regime di day surgery e day hospital e prestazioni ambulatoriali. Nell ambito della programmazione sanitaria della Regione Campania, l Azienda: - ha competenze di alta specializzazione nelle seguenti discipline: 1. cardiologia; 1 Dati aggiornati al 31 gennaio

5 2. chirurgia generale; 3. chirurgia maxillo facciale 4. chirurgia plastica 5. chirurgia toracica 6. chirurgia vascolare 7. ematologia 8. medicina generale 9. nefrologia 10. neurochirurgia 11. neurologia 12. oculistica 13. odontoiatria e stomatologia 14. ortopedia e traumatologia 15. ostetricia e ginecologia 16. otorinolaringoiatria 17. urologia 18. grandi ustionati 19. terapia intensiva 20. unità coronarica 21. dermatologia 22. recupero e riabilitazione 23. gastroenterologia 24. oncologia 25. pneumologia 26. terapia intensiva neonatale 27. detenuti - è centro trauma di zona - è sede di Dipartimento di emergenza e accettazione di III livello - è sede di CORE COT - è sede di Centro di Terapia Iperbarica - è sede di Centrale Operativa Emergenza 118 della Provincia di Napoli, con Base per l Elisoccorso - è sede dei Centri di Emergenza Regionali Grandi Ustionati, Antiveleni, Trapianti Epatici 5

6 3. Identità 3.1 L amministrazione in cifre In questa sezione vengono illustrati alcuni dati significativi in ordine al profilo dell Azienda, alle risorse umane ed ai risultati economici e patrimoniali conseguiti. Anno di fondazione 1934 Mq di superficie Direzioni 3 Dipartimenti 9 Aree funzionali 2 Strutture complesse 63 Strutture semplici dipartimentali 35 Posti letto Ricovero Ordinario 771 Posti letto Day Hospital 135 In relazione alle Risorse Umane si riportano di seguito i dati dei dipendenti dell anno Complessivamente hanno prestano servizio presso l Azienda nell anno 2012 n ,68 addetti Full Time Equivalent 2 (FTE) con un anzianità di servizio media di 19,21 anni. Alla data del 31 dicembre 2012 risultano occupati n addetti. Nel corso dell anno 2012 hanno cessato il rapporto di lavoro n. 131 addetti Rapporto di lavoro 2012 Personale di ruolo 3052 In relazione ai risultati economici conseguiti si riportano i principali aggregati degli ultimi 3 bilanci approvati e le relative incidenze percentuali sul valore della produzione. 2 FTE = "Full Time Equivalent": personale conteggiato per le ore effettivamente lavorate e/o pagate dall'azienda presso cui presta servizio. 6

7 Inc % 12 Inc %11 Inc.%10 Valore della produzione , , ,00 100,00 100,00 100,00 Consumi Beni e Servizi , , ,00 37,92 38,32 37,38 Margine di Contribuzione , , ,00 62,08 61,68 62,62 Manutenzione e riparazione , , ,00 3,86 4,14 4,09 Godimento di beni di terzi ,00 1,00 1,06 1,22 Personale ,00 50,43 53,53 55,71 Oneri diversi di gestione ,00 0,47 0,76 0,58 Margine operativo lordo (Ebitda) , , ,00 6,32 2,18 1,03 Ammortamenti ,00 6,93 0,47 1,84 Accantonamenti , , ,00 2,58-24,94 1,47 Risultati operativi (Ebit) , , ,00 3,21-0,86-2,28 Proventi e oneri finanziari , , ,00-0,52-0,89-0,41 Risultato della Gestione ordinaria , , ,00 2,69-1,75-2,69 Proventi e oneri dell'impresa , , ,00 0,07 0,43 4,93 Risultato delle imposte , , ,00 2,76-1,32 2,24 Imposte ,00 3,50 3,71 3,84 Risultato netto (Nopat) , , ,00-0,74-5,03-1,59 Immobilizzazioni immateriali nette var '12vs11 var 11vs , Immobilizzazioni materiali nette , Immobilizzazioni finanziarie , , , Immobilizzazioni nette , , , Rimanenze , , , Crediti , , , altre attività Debiti vs fornitori , , , Altre passività , , , Capitale circolante netto , , , Fondo TFR - - Fondi per rischi e oneri , , , Totale Fondi , , , Capitale investito netto , , , Fondi , , , Utili (perdite)portati al netto dei - contr , , , Utili (perdite) dell'esercizio , , , Patrimonio netto , , , Debiti vs Tesorerie , , Disp. Liquide , , , Posizione netta finanziaria , , , Totale Fonti , , ,

8 3.2 Mandato istituzionale 364 L Azienda Ospedaliera di Rilievo Nazionale Antonio Cardarelli è un ente pubblico, senza scopi di lucro, che risponde ai bisogni di salute della popolazione attraverso l offerta di prestazioni sanitarie finalizzate a garantire la prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione delle patologie che si caratterizzano anche per la loro connotazione in termini di alta specialità. Le scelte sanitarie sono effettuate in coerenza con le politiche regionali e gli atti di programmazione nazionale e regionale. L azione dell Azienda si ispira ai criteri di efficacia ed appropriatezza, di efficienza, di equità e di professionalità in un quadro di compatibilità con le risorse disponibili. E vincolata al principio della trasparenza ed in tal senso rende visibili gli impegni e i risultati. I principi istituzionali su cui si basa sono: - la tutela della salute - la centralità della persona - l universalità, l eguaglianza e l equità di accesso alle prestazioni e ai servizi - i livelli essenziali di assistenza e l appropriatezza delle prestazioni - la valorizzazione delle risorse umane e professionali degli operatori 3.3 Missione La mission dell azienda si fonda sui seguenti capisaldi: - operare nel pieno rispetto delle norme legislative e delle Linee Guida regionali, anche attraverso l applicazione di standard internazionali di eccellenza specifici del settore sanitario, sia nelle singole specialità che a livello aziendale - generare e alimentare costantemente una cultura della qualità centrata sulle persone, siano essi pazienti o operatori, lavorando per la tutela di entrambi attraverso l implementazione di sistemi di controllo del rischio e attraverso strumenti di garanzia della qualità dei servizi erogati - garantire un ottimale rapporto tra risorse assegnate dal livello regionale e quindi risorse impegnate, attività progettata e attività svolte, risultati progettati e risultati ottenuti - coinvolgere, motivare e valorizzare il personale, per il quale si rendono essenziali interventi di informazione, formazione ed aggiornamento professionale, quali strumenti di crescita professionale e di supporto tecnico-professionale finalizzati al miglioramento della qualità delle prestazioni erogate perseguendo così il miglioramento continuo delle attività svolte - garantire la dovuta attenzione all Utente attraverso il monitoraggio periodico del suo livello di soddisfazione e l impegno a fornire costantemente informazioni chiare, corrette e documentate sui servizi offerti - realizzare una fattiva collaborazione con tutte parti interessate e coinvolte nei processi dell Azienda La mission prevede che il conseguimento degli obiettivi si realizzi attraverso una serie di passi fondamentali: - assunzione di precise responsabilità da parte di tutti gli operatori - garanzia, in ogni circostanza, dell appropriatezza e dell efficacia delle prestazioni fornite - tempestività delle prestazioni - sviluppo di processi di comunicazione con i clienti interni ed esterni - attenzione costante al livello di sicurezza per clienti e operatori - ottimizzazione dell uso delle risorse organizzative, tecnologiche e finanziarie - promozione della formazione permanente di tutti gli operatori e dello sviluppo delle competenza per un miglioramento continuo del servizio - ascolto e recepimento dei bisogni degli utenti ed adeguarsi ad essi nel tempo 8

9 - approccio multidimensionale alla valutazione delle performance - definizione delle procedure fondamentali per la conduzione delle attività svolte - definizione di metodologie per valutare i risultati raggiunti - comunicazione e coinvolgimento di tutte le parti coinvolte - raffronto continuo con il tessuto sociale del bacino di interesse aziendale per avere un costante monitoraggio dei fabbisogni di salute della popolazione. 3.4 Albero della performance Il presente piano della performance prevede tre macro-ambiti di valutazione della performance organizzativa, a partire da quelli indicati all art. 8 del d.lgs. 150/2009, coerentemente con quanto suggerito anche dalla Commissione indipendente per la valutazione, la trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche (Civit) nelle delibere 104 e 112/2010. In via preliminare, è opportuno segnalare che la metodologia adottata nel Sistema si ispira ai modelli presenti in letteratura, tenendo conto delle specificità del contesto ospedaliero che hanno comportato necessariamente delle personalizzazioni. In particolare, il modello di riferimento è quello della Balanced Scorecard (BSC), adattato al fine di inserire una prospettiva specifica incentrata sugli stakeholder. La BSC si caratterizza precipuamente per una visione multidimensionale che risulta particolarmente efficace nella misurazione e valutazione dell attività di ospedale, evitando di concentrarsi unicamente sulla prospettiva economico finanziaria e introducendo misure che considerano anche l orientamento all utente, la gestione dei processi e lo sviluppo futuro dell organizzazione. Le quattro prospettive della BSC (creazione del valore, orientamento all utente, gestione per processi e sviluppo futuro dell organizzazione) sono state adattate a quello specifico dell Ospedale, individuando quindi delle prospettive diverse attraverso cui può essere misurata e valutata la performance ai vari livelli (Ospedale nel suo complesso, Direzioni, Dipartimenti ed Aree, Unità Operative Complesse e Semplici dipartimentali, Unità Operative Semplici, Persone). In particolare le prospettive che, partendo da quelle previste dalla BSC, sono state adottate per la misurazione e la valutazione della performance organizzativa sono: - Controllo strategico, attraverso cui monitorare l attuazione di piani e programmi, ovvero misurare l effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse, puntando, attraverso l opportuna valutazione dei feed-back, alla progressiva modernizzazione e al miglioramento qualitativo dell Azienda e delle competenze professionali e delle capacità di attuazione di piani e programmi; - Portafoglio delle attività e dei servizi, attraverso cui misurare e valutare la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati, nonché rilevare il grado di soddisfazione dei destinatari, anche attraverso modalità interattive; - Stato di salute dell Azienda, nel cui ambito misurare e valutare l efficienza nell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento dei costi; 9

10 Il sistema della performance dell AORN Cardarelli pertanto è rappresentato dallo schema che segue. Controllo strategico 1. Definire ed attuare adeguati percorsi di miglioramento organizzativo 2. Migliorare i sistemi di pianificazione e controllo e di gestione per obiettivi 3. Migliorare la capacità e la tempestività dell'analisi delle informazioni aziendali, di contesto e di misurazione della performance 4. Migliorare il sistema di internal auditing Portafoglio attività e servizi 5. Consolidare le attività finalizzate all'incremento dell'appropriatezza dei setting assistenziali, prescrittiva, del triage 6. Perseguire l'efficienza organizzativa 7. Promuovere il ricorso a moderne tecniche di informatizzazione al fine di migliorare la fruibilità, la disponibilità e più in generale la gestione dei servizi Stato di salute dell Azienda 8. Assicurare il regolare funzionamento delle attività aziendali sviluppando modelli gestionali innovativi idonei a ridurre i costi consentendo il mantenimento dei livelli di attività 9. Attuare idonei programmi di razionalizzazione dell'uso delle risorse Le aree strategiche, non potendo oggettivamente distinguersi per outcome in sanità, sono state articolate secondo il criterio dei macro-ambiti di performance, a cui sono correlati gli obiettivi strategici. Da questi ultimi, in una logica a cascata, derivano gli obiettivi operativi di ciascun centro di responsabilità. 10

11 4. Analisi del contesto I processi ed i contenuti della strategia sono significativamente influenzati dalla natura e dalle dinamiche del contesto esterno ed interno in cui si opera. Le Aziende Ospedaliere, specie quelle specialistiche, sono contesti ad elevato grado di pluralismo, per il combinarsi della loro natura pubblica e professionale, che rendono rilevanti tanto gli stakeholder esterni quanto quelli interni, la cui profonda diversità rende, sovente, ambigua la loro strategia. Una curata e condivisa analisi del contesto è una determinante positiva di un ampio e condiviso consenso strategico. In questa sezione il campo di indagine è stato delimitato alle condizioni, ai fenomeni ed agli stakeholder che influenzano significativamente le strategie allo scopo di fornire non un quadro informativo generico e indistinto, bensì un quadro conoscitivo direttamente associabile alle strategie perseguite dall'ao Cardarelli. 4.1 Analisi del contesto esterno L analisi del contesto esterno è stata redatta sulla base della discussione tra i soggetti che hanno redatto il Piano Triennale della Perfomance, sulla base degli incontri formali ed informali che i medesimi hanno avuto con i portatori di interesse esterni ed interni, sulla base dei dati e delle riflessioni dei rapporti annuali sulla sanità che Ministero, Agenzie e centri di ricerca universitari sistematicamente rilasciano. Si basa su alcune variabili del contesto che riescono a tratteggiare lo scenario esistente nell'ambiente in cui opera l'azienda (analisi statica), al fine di individuare quali fattori possono essere rilevanti nel processo decisionale aziendale, nelle scelte strategiche e operative dell'azienda. Le riflessioni su tali variabili sono sviluppate anche in chiave prospettica (analisi dinamica) con l'intento di individuare i principali elementi di discontinuità con i quali ci si vuole confrontare. Questa analisi consente di poter identificare i fattori positivi e negativi, ovvero le opportunità e le minacce incombenti. Per renderla chiara ed intellegibile, l analisi è qui riportata in forma ridotta e sintetizzata in 2 parti: 4.1.a Tendenze politico-economico-normative Nelle aziende sanitarie italiane rimane centrale la dimensione economico-finanziaria, che condiziona fortemente le scelte di politica sanitaria e i comportamenti aziendali. Contenimento dei costi e razionalizzazioni sono orientamenti più marcati nelle Regioni sottoposte a Piani di rientro come la Campania, ma in generale in tutta Italia scarso spazio sembrano avere le iniziative di sviluppo e innovazione. L intensità dei vincoli finanziari ha significative implicazioni sia per la spesa pubblica sia per quella privata il 2010 si è caratterizzato per una crescita molto contenuta della spesa (+0,9%): l Italia si mantiene al di sotto della media UE-15 sia in termini pro-capite, sia (malgrado l incapacità di crescere dell economia italiana) in rapporto al PIL I disavanzi permangono, ma sono ormai ridotti a livelli molto circoscritti, almeno in termini di valori medi nazionali (nel 2010, circa 2% del finanziamento e 0,15% del PIL). Tutto ciò riflette e sintetizza un profondo mutamento negli atteggiamenti delle aziende rispetto ai vincoli economico-finanziari: se in passato i vincoli venivano spesso giudicati irrealistici e non incidevano quindi sugli effettivi comportamenti aziendali, generando circoli viziosi di generazione e copertura dei disavanzi, oggi gli stessi vincoli sono giudicati pienamente credibili e condizionano fortemente le scelte gestionali. 11

12 Sotto il profilo degli equilibri economici di breve periodo, la Campania, con Lazio e Sicilia, che da sole hanno prodotto il 69% sia del disavanzo 2010, sia del disavanzo cumulato rimane ancora un elemento di forte preoccupazione a livello nazionale. Sebbene il dato puntuale 2010 del loro disavanzo complessivo (1,6 miliardi di Euro) sia ben al di sotto del massimo storico di 4 miliardi raggiunto nel 2005, proprio l identità tra il dato puntuale 2010 e quello cumulato del decennio, tra l altro, riflette in modo molto efficace la natura strutturale delle criticità istituzionali, organizzative e gestionali di queste tre regioni Continuano ad essere fonte di preoccupazione il dilatarsi dei tempi di pagamento dei fornitori e la probabile accumulazione di ampi «debiti impliciti», di cui dovranno farsi carico le future generazioni sotto forma di maggiori spese e/o minori servizi. Ad esempio, il sostanziale blocco degli investimenti, per l effetto congiunto della limitatissima disponibilità dei fondi pubblici, dell incapacità di spendere bene i fondi esistenti. Oppure, ancora, ma soltanto in termini presunti, l impatto che le iniziative di contenimento della spesa potrebbero avere sullo stato di salute dei cittadini. In linea di principio, tali iniziative dovrebbero identificare e incidere su situazioni di inefficienza e quindi salvaguardare gli attuali livelli di servizio. Laddove invece il contenimento dei costi sia ottenuto riducendo i servizi offerti, si potrebbe generare un impatto negativo di medio periodo sulle condizioni di salute della popolazione. Si creerebbe, quindi, un debito implicito, dal momento che tutti gli studi sui costi sociali delle malattie mostrano quanto sia significativo il peso economico della mancata salute. Naturalmente, il rischio è più accentuato nelle regioni assoggettate a piano di rientro dai disavanzi, dove le iniziative di contenimento della spesa sono più intense. A livello regionale, si evidenzia un ampia gamma di iniziative: 1. Un primo gruppo di iniziative si può ricondurre all idea di «razionalizzazione produttiva». Esse includono, in particolare, le scelte di riduzione dei posti letto, soprattutto in regime ordinario e nelle strutture pubbliche, nonché, seppur in misura molto più contenuta, di riduzione del personale (in termini di numero e di incidenza sulla spesa), con la conseguente riduzione dell attività ospedaliera (ricoveri e giornate di degenza). 2. Parallelamente molte regioni hanno proseguito iniziative di «razionalizzazione istituzionale», nella duplice veste di reintegrazione (accorpamento di ASL e AO) e di riconnessione (definizione di meccanismi che legano fra loro le diverse aziende). Con riferimento alla reintegrazione, il totale di ASL e AO è sceso a 227 e il modello della ASL sistematicamente sub-provinciale resiste solo nel Veneto e nel Friuli VG. Con riferimento invece alla riconnessione, le principali iniziative riguardano la centralizzazione degli acquisti, eventualmente estesa anche ad altre funzioni amministrative quali la gestione della logistica e l amministrazione del personale. 3. A fianco di «razionalizzazione produttiva» e «razionalizzazione istituzionale», le regioni hanno messo in atto una terza classe di iniziative, sinteticamente riconducibili al concetto di «accentramento decisionale a livello regionale». 4. Una quarta ed ultima classe sono le iniziative specifiche su singole voci di spesa, specie sulla farmaceutica Queste considerazioni sono avvalorate da un sensibile rallentamento del tasso di crescita della spesa sanitaria, specie nelle Regioni con Piano di Rientro Si tratta di una tendenza che perdurerà, anche perché, come nel caso Campano l incidenza della spesa sanitaria sul PIL regionale è del tutto insostenibile in futuro in assenza di un riequilibrio strutturale. 12

13 4.1.b Tendenze competitive e tecnologiche Il sistema di offerta ospedaliero è da anni caratterizzato da alcune tendenze nazionali, di seguito sintetizzate: 1. Razionalizzazione dell offerta assistenziale ospedaliera. Le esigenze di contenimento della spesa sanitaria e di riqualificazione del SSR hanno comportato una progressiva e costante azione di razionalizzazione dell offerta e di potenziamento dell assistenza territoriale. L obbligo di razionalizzazione della rete viene ripreso dal Piano Sanitario Nazionale e dal Patto per la Salute che, tra gli obiettivi prioritari, individuano la riorganizzazione della rete ospedaliera attraverso la dismissione degli istituti minori, a favore di una maggiore offerta di assistenza territoriale e di Centri di Eccellenza. 2. Rimodulazione del mix posti letto (pl) in ricovero ordinario (RO) e diurno (DH). Per quanto attiene specificatamente al ricovero in degenza ordinaria si è registrata una forte diminuzione dei posti letto pubblici ed equiparati, ridottisi dal 1997 al 2007 del 34%. Per quanto riguarda invece la dotazione di posti letto per ricoveri in regime diurno, si è registrato, nell arco dei dodici anni, un incremento significativo (+90% nelle strutture pubbliche), anche come conseguenza delle esigenze di contenimento della spesa e di incremento dell appropriatezza del regime di ricovero; 3. Mix ricoveri ordinari/diurni: i 12 milioni di ricoveri ospedalieri realizzati nel 2008 si compongono per quasi il 96% di ricoveri per acuti. Considerando il totale dei ricoveri per acuti ( ), il 70% viene erogato in regime di degenza ordinaria ed il restante 30% in regime diurno. 4. Riduzione nel numero dei ricoveri: si evidenzia una riduzione nel numero delle dimissioni pari a 3,7%, con un andamento annuo variabile (compreso tra 4% e +2%); nel 2008 i ricoveri sono diminuiti del 2% rispetto al 2007; 5. Aumento delle attività di ricovero diurne: le prestazioni totali erogate in regime di day hospital sono aumentate progressivamente (+50% dal 1998 al 2008), malgrado, una diminuzione del 3% tra il 2007 e il Le prestazioni in regime ordinario registrano una lieve diminuzione dal 2007 al 2008 ( 2%) ma con un rapporto maggiore del doppio tra giornate in DH e RO nel 2008 rispetto al 1998; 6. Riduzione della degenza media: degenza media per acuti in regime ordinario si è progressivamente ridotta fino al 2002 (da 7,1 del 1998 al 6,7 del 2002), per poi stabilizzarsi a 6,7 nel periodo e lievemente aumentare a 6,8 nel Mix DRG medici e chirurgici: a livello nazionale i DRG medici presentano percentuali più alte rispetto a quelli chirurgici (59% contro 41%). Si evidenzia però una forte differenziazione regionale; 8. Tassi di ospedalizzazione: il dato effettivo nazionale standardizzato al 2008 risulta pari a 123,39 ricoveri ordinari e 57,15 ricoveri in day hospital per acuti ogni abitanti. evidenzia chiaramente tale variabilità, con le regioni del Sud che registrano i tassi più elevati (con un massimo di 227 per in Campania). Se si considerano i soli tassi di ospedalizzazione in regime ordinario, sono Puglia, Campania, Molise e PA di Bolzano a presentare i valori più elevati (rispettivamente 154, 147, 144 e 141 ricoveri per abitanti); invece, con riferimento ai tassi in regime diurno, ciò avviene per Liguria, Sicilia e Campania (rispettivamente 87, 82 e 79 ricoveri per abitanti); 9. Complessità, che analizzano il case-mix trattato, il peso medio, la percentuale dei casi complicati Peso medio RO per acuti Indice di case mix % di casi complicati Campania 0,95 0,89 23,87 Italia 1,06 1,00 30,50 % del GAP 10% 11% 22% 13

14 10. Efficacia e appropriatezza, che verificano se le prestazioni sono erogate a quei pazienti che realmente ne possono beneficiare, al livello di assistenza più adatto e con la tempestività necessaria a garantirne l utilità. % dimessi da reparti chirurgici con DRG medico % parti cesarei su parti totali % ricoveri di un giorno per acuti in regime ordinario % ricoveri oltre valore soglia per acuti in regime ordinario per over Campania 53,35 44,86 48,03 62,24 19,9 27,35 2,95 2,81 Italia 44,91 34,68 31,38 38,43 12,8 12,09 4,57 4,85 % del GAP -19% -29% -53% -62% -55% -126% 35% 42% Le tendenze nazionali lasciano emergere punti di riferimento precisi, utili per fissare obiettivi di convergenza, lì dove possibili, anche per l AO Cardarelli. Con riferimento invece al contesto esterno diretto, ovvero regionale, considerato lo specifico posizionamento strategico dell AO Cardarelli, l unico fenomeno degno di nota riguarda il riassetto della rete ospedaliera e ( ) - Decreto 49 del 27 settembre 2010 del Commissario ad Acta per la prosecuzione del Piano di Rientro del Settore Sanitario (Deliberazione Consiglio dei Ministri ). La riorganizzazione della rete ospedaliera campana ha la finalità di ristrutturare e riqualificare l offerta di assistenza ospedaliera in coerenza con l attuale quadro epidemiologico e i nuovi criteri quali-quantitativi che indirizzano verso strutture più grandi dimensionalmente, più qualificate dal punto di vista organizzativo, connesse in rete. Tale impostazione, volta ad assicurare complessivamente un offerta più adeguata ai bisogni dei cittadini, si traduce in termini operativi in: 1. riduzione dei pl, mediante la riduzione delle attività ospedaliere ritenute inappropriate; 2. riconversioni ed accorpamenti attraverso la riorganizzazione funzionale ed operativa delle strutture ospedaliere finalizzata ad aumentare le dimensioni di alcuni presidi tramite la confluenza delle strutture contigue territorialmente o l accorpamento di unità operative della medesima disciplina. Più specificamente con riferimento all impatto che tale riassetto avrà sulle nostre strutture, la ristrutturazione della Rete Ospedaliera, nella provincia di Napoli, prevede la riorganizzazione delle reti assistenziali, con rimodulazione del sistema e della rete dell emergenza urgenza. La riorganizzazione è attuata attraverso la differenziazione funzionale, organizzativa e tecnologica dei presidi ospedalieri pubblici in tre distinti livelli. L Azienda Ospedaliera Cardarelli rappresenta il III livello della rete dell emergenza di riferimento per tutto l ambito provinciale ed è individuata quale hub di 2 livello per l ictus cerebrale e hub di 1 livello per la rete cardiologica. Inoltre, presso l'azienda Ospedaliera Cardarelli sono programmati: un Centro traumi di zona (CTZ) per l ambito territoriale della provincia di Napoli; la realizzazione di un polo trapiantologico, con le seguenti attività: chirurgia laparoscopica epatica e centro trapianto di fegato; chirurgia epatobiliare e centro trapianto di fegato; - trapianti di fegato in emergenza ed urgenza trapiantologica; epatologia; anestesiologia e terapia intensiva trapiantologica; centro trapianti rene (con trasferimento delle relative attività già svolte presso l Azienda Ospedaliera Universitaria Federico II). 14

15 Per rendere operativo il centro trapianti di rene la Regione promuoverà la sottoscrizione di una specifica intesa tra l Università degli Studi di Napoli Federico II e l Azienda Ospedaliera Cardarelli. Il piano di riassetto ospedaliero prevede, inoltre, la razionalizzazione della rete ospedaliera nella zona collinare di Napoli, dove è sita l AO Cardarelli. Nell area collinare del capoluogo di regione sono concentrate, in un territorio di circa 6 km quadrati, ben cinque strutture ospedaliere pubbliche di grandi dimensioni: 3 PO di AO (AO Cotugno-Monaldi, vocata alle malattie infettive e a prevalente indirizzo pneumo---cardiologico; AO Cardarelli); 1 IRCCS di diritto pubblico oncologico, 1 AOU (Università Federico II di Napoli). In questa area dovranno realizzarsi importanti sinergie operative sul piano delle attività di supporto ed in particolare dei: laboratori di analisi, garantendo per ogni struttura aziendale le emergenze e accentrando i processi legati all elezione; servizi di diagnostica per immagini, implementando processi tecnologicamente avanzati di trasferimento delle immagini per la lettura centralizzata; -servizi di farmacia, concentrando e riqualificando la logistica, la gestione di magazzino e la distribuzione. 4.2Analisi del contesto interno L AORN A. Cardarelli rimane ancora l unico polo dell emergenza della zona collinare; svolge un ruolo strategico per la rete dell emergenza ospedaliera dell area metropolitana di Napoli ed il pronto soccorso registra più di 300 accessi/die per un totale annuo di poco superiore ai legati anche ad una insufficiente rete territoriale di filtro. E stato pertanto necessario, a causa dell ingente e costante aumento dei volumi di accesso al Pronto Soccorso, ricorrere alla riorganizzazione di questa area, con l attivazione della Osservazione Breve Intensiva al Piano -1 del DEA in contiguità con l area del Pronto Soccorso stesso. Gli obiettivi prioritari, attraverso una accurata selezione del paziente, della Osservazione Breve sono quelli di: - assicurare condizioni di maggior comfort e sicurezza per l osservazione a termine di pazienti con condizioni non critiche; - ridurre i ricoveri non necessari o inappropriati; - ridurre le dimissioni inappropriate dal Pronto Soccorso. Tale area accoglie pazienti che non possono essere dimessi in tempi brevi (circa 4-6 ore) per una ulteriore necessità di trattamento o di definizione diagnostica, ma che hanno una elevata probabilità di poter tornare al proprio domicilio entro 24 ore. Per quanto riguarda l attività libero-professionale intramoenia, in ottemperanza alla normativa in continua evoluzione si è provveduto alla chiusura delle convenzioni con le Case di Cura per l intramoenia allargata ed alla progressiva attivazione della struttura dedicata ( Padiglione M), nonché alla approvazione del Regolamento per l espletamento della ALPI. 15

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18 Analisi del contesto interno Analisi del contesto esterno Punti di forza 1. Ampiezza dell offerta specialistica; 2 Rilevanza delle dimensioni operative in ambito regionale ed extra regionale; 3. Focus sull emergenza; 4. Orientamento alla qualità con rafforzamento dell immagine aziendale. Punti di debolezza 1. Storico disequilibrio economico; 2. Assetto logistico strutturale obsoleto; 3. Sovraccarico del Pronto Soccorso; 4. Difficoltà operative conseguenti al blocco del turn - over; 5. Sistemi operativi aziendali non completamente integrati e sviluppati. Opportunità 1. Nuovo patto sulla sanità e Accordo Stato Regione (accesso ai finanziamenti integrativi a carico dello Stato); 2. Strumenti straordinari di governo e gestione del sistema; 3. Partenariato con altre Regioni; 4. Riorganizzazione dell intera rete del SSR; 5. Sviluppo nuove tecnologie della comunicazione e della società dell informazione, implementazione dell e governement, sia nei processi di regolazione e di governance che nei sistemi operativi organizzativo/gestionali; Minacce 1. Frammentazione, localismo, conflittualità possono ostacolare una visione unitaria e coesa del futuro e condizionare negativamente le possibili sinergie tra sottosistemi territoriali; 2. Reazione delle categorie interessate agli interventi di razionalizzazione (blocco turn- over ed interventi di riduzione delle indennità accessorie e del salario variabile). 6. Sviluppo di una cultura pragmaticamente orientata all analisi di costi e benefici ed alla valutazione dei risultati e degli impatti. 5. Obiettivi strategici Il processo di pianificazione strategica si conclude con l indicazione, da parte della Direzione Generale, degli obiettivi per l attività amministrativa e la gestione, riportati in calce all albero della performance (par. 3.4). Le fasi e i soggetti coinvolti sono dettagliatamente descritti nel capitolo 7. In questa sede è utile evidenziare che gli obiettivi strategici definiti dalla Direzione Generale sono stati definiti coerentemente con le linee programmatiche presentate nel 2010 alla Giunta Regionale e con le direttive successivamente emanate dalla Regione Campania e contenute nei Decreti Commissariali. Gli obiettivi strategici sono da intendersi quali obiettivi di particolare rilevanza rispetto ai bisogni e alle attese degli stakeholder, programmati su base triennale, aggiornati annualmente sulla base delle priorità politiche dell'amministrazione. In riferimento, alle modalità di coinvolgimento degli stakeholder nella predisposizione del Piano, si specifica che, per ragione connesse agli innumerevoli impegni dei soggetti interessati e dei tempi ristretti, non è stato possibile attivare forme di interazione con tutti i portatori di interesse. La formulazione della strategia, tuttavia, deve essere in grado di contemperare le esigenze dei vari portatori di interesse, bilanciando tutti gli interessi in gioco. Pertanto, a monte della definizione del Piano è necessario identificare tutti i gruppi di individui che posseggono interessi connessi all esercizio dell attività dell amministrazione, sviluppando la mappatura degli stakeholder. Tale mappatura individua i soggetti dotati di maggiore potere di influenza per poi individuare le rispettive attese nei confronti dell attività amministrativa. Proprio allo scopo di effettuare una prima mappatura, è stata avviata una specifica rilevazione. 18

19 In questa sede si rappresenta come l identificazione degli stakeholder rispetto ad attività programmate e realizzate dalla DD.GG. e dai Dipartimenti rappresenta un processo dinamico nel tempo con un evoluzione sia per quanto attiene la qualificazione delle categorie che la numerosità delle stesse. In merito alle modalità di rilevazione dei dati ai fini del monitoraggio degli obiettivi strategici, verrà impiegata un applicazione informatizzata accessibile on-line appositamente configurata in grado di consentire un flusso continuo e una lettura bi-direzionale delle informazioni fornite di Centri di responsabilità. L elenco degli obiettivi strategici riportato in calce all albero della performance (par. 3.4) va integrato con i rispettivi target, mentre per ciascuno di essi l indicatore è costituito dal grado di realizzazione dei correlati obiettivi operativi. Cod. Ob. Descrizione obiettivo Valore Atteso Controllo strategico Definire ed attuare adeguati percorsi di miglioramento 1. organizzativo >= 80% >= 85% >= 85% Migliorare i sistemi di pianificazione e controllo e di gestione per obiettivi Migliorare la capacità e la tempestività dell analisi delle Informazioni aziendali, di contesto e di misurazione della performance >= 85% >= 90% >= 90% >= 85% >= 90% >= 90% 4. Migliorare il sistema di internal auditing >= 85% >= 90% >= 90% Portafoglio attività e servizi 5. Consolidare le attività finalizzate all incremento dell appropiatezza dei setting assistenziali, prescrittiva, del triage >= 85% >= 90% >= 90% 6. Perseguire l efficienza organizzativa >= 85% >= 90% >= 90% Perseguire il ricorso a moderne tecniche di informatizzazione al fine di 7. migliorare la fruibilità, la disponibilità e più in generale la gestione dei servizi Stato di salute dell Azienda 8. Assicurare il regolare funzionamento delle attività aziendali sviluppando modelli gestionali innovativi idonei a ridurre i costi consentendo il mantenimento dei livelli di attività >= 85% >= 90% >= 90% >= 100% 100% 100% 9. Attuare idonei programmi di razionalizzazione dell'uso delle risorse >= 85% >= 90% >= 90% 19

20 6. Obiettivi operativi All interno della logica di albero della performance, ogni obiettivo strategico è articolato in obiettivi operativi per ciascuno dei quali è stato definito un indicatore, le responsabilità organizzative (Unità operative di struttura complessa e Semplice dipartimentale) connesse al loro raggiungimento, i relativi target assegnati, e, distintamente per ciascuna unità organizzativa, i pesi assegnati nell ambito della complessiva valutazione di carattere organizzativo. Controllo strategico Cod. Descrizione obiettivo strategico Cod. Descrizione obiettivo operativo 1. Definire e attuare adeguati percorsi di miglioramento organizzativo 13 Organizzazione corsi di aggiornamento e formazione ECM per il personale sanitario di centrale e non 2. Migliorare i sistemi di Pianificazione e Controllo 10 Adozione Atto Aziendale ai sensi decreto Commissariale n.18/2013 -Proposta Atti propedeutici e conseguenti 3. Migliorare la capacità e la tempestività dell'analisi delle informazioni aziendali, di contesto e di misurazione della performance Rispetto del debito informativo per trasmissione dati di attività al Sevizio Epidemiologia Clinica e 1 Valutativa ed al Controllo di Gestione; trasmissione delle SDO entro i termini previsti; Precisa e puntuale compilazione SDO sia nella parte anagrafica che clinica, conformemente alle 2 Linee Guida (DCA n. 6 del ) al Sevizio Epidemiologia Clinica e Valutativa. 11 Rispetto del debito informativo File Emur 17 Analisi impatto prescrittivo sul territorio di Biosimilari e Generici 4. Migliorare il sistema di internal auditing 18 Rispetto equilibrio istituzionale prestazioni Alpi 19 Centralizzazione prenotazioni ambulatoriali Alpi attraverso informatizzazione 20 Predisposizione nuovo regolamento Alpi conformemente alle linee guide / autorizzazioni Regione Campania 24 Monitoraggio infezioni ospedaliere vs consumo degli antibiotici ed elaborazione piano di intervento 25 Monitoraggio corretta adesione alle procedure di Camera Operatoria ed elaborazione piano di intervento 26 Monitoraggio attività di trasporto infermi ed elaborazione piano di intervento 28 Aggiornamento della normativa in materia di governo delle visite fiscali 29 Aggiornamento del regolamento interno per la gestione delle visite fiscali 30 Monitoraggio tempi di attesa per la liberatoria salme e cremazione Portafoglio attività e servizi 5. Consolidare le attività finalizzate all'incremento dell'appropriatezza dei setting assistenziali, prescrittiva, del triage 3 4 Appropriatezza dei ricoveri DH: Indicazione delle motivazioni a supporto della scelta di erogazione di prestazioni in regime di Day Hospital, con eliminazione dei ricoveri DH medici ex Delib. ACG 19 Reg. Cam. n. 546 del , del DCA n. 58 del e Nota DcA n. 3915/c del Incremento appropriatezza dei ricoveri ordinari in ottemperanza al DCA n.58 del 30/09/2010 e DCA n. 6 del 17/1/

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