Ottimizzazione delle scorte in Tecnolaser S.r.l. secondo i principi della Lean Manufacturing

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale Tesi di Laurea Ottimizzazione delle scorte in Tecnolaser S.r.l. secondo i principi della Lean Manufacturing Relatore Ch.mo Prof. Roberto Panizzolo Laureando Michele Pierobon Anno Accademico: 2013/2014

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3 SOMMARIO SOMMARIO: Questa tesi di laurea approfondisce un metodo teorico che consente di ottimizzare le performance di gestione del magazzino: la Cross Analysis. L elaborato, frutto di un periodo di stage presso Tecnolaser S.r.l., presenta una prima parte che descrive la storia aziendale, i principali processi che la compongono ed i servizi che essa offre al cliente. La parte centrale introduce i principi fondamentali del Toyota Production System, sposati da Tecnolaser S.r.l., ed elenca i fattori che esso considera degli sprechi sui quali concentrarsi, approfondendone uno in particolare, ossia le scorte a magazzino. Viene sottolineato il ruolo che esse ricoprono in un sistema produttivo, i costi da sostenere per il loro mantenimento a magazzino, i principali metodi gestione e gli indicatori che decretano la bontà, o meno, della politica di gestione scelta per ogni prodotto. Nell ultima parte si illustrano i risultati ottenuti dall applicazione, in azienda, della Cross Analysis, uno dei più diffusi metodi per l ottimizzazione della gestione delle scorte e per un monitoraggio, continuo e costante, delle performance del magazzino e delle parti contenute in esso. A conclusione del periodo di stage, si sottolinea come tale progetto abbia garantito a Tecnolaser S.r.l. un risparmio in termini di capitale circolante ed un miglioramento sia nella qualità del dato aziendale, sia nella valutazione della strategia di gestione delle scorte a magazzino più opportuna.

4 SOMMARIO

5 INDICE INDICE: INTRODUZIONE... pag. 1 Capitolo 1: IL MONDO TECNOLASER 1.1 CENNI STORICI E LA FILOSOFIA AZIENDALE pag La filosofia aziendale... pag Il flusso delle attività... pag LA GESTIONE DEGLI ORDINI. pag Ordine chiuso... pag Ordine aperto o a programma... pag LA REALIZZAZIONE DI PRODOTTI... pag Il layout e le tipologie di prodotti... pag Le fasi della produzione... pag IL SERVIZIO OFFERTO. pag. 25 Capitolo 2: IL LEAN THINKING 2.1 LA RIVOLUZIONE SNELLA pag PRINCIPI DEL LEAN THINKING pag. 33 I

6 INDICE Capitolo 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO 3.1 IL CONCETTO DI SCORTA. pag CLASSIFICAZIONE DELLE SCORTE.. pag COSTI DELLE SCORTE.. pag GESTIONE DELLE SCORTE. pag MODELLI DI GESTIONE A SCORTA... pag Metodo a tempo fisso... pag Metodo a quantità fissa... pag MODELLI DI GESTIONE A FABBISOGNO... pag Material Requirements Planning... pag Just In Time... pag INDICATORI DI PERFORMANCE pag. 72 Capitolo 4: IL CASO TECNOLASER 4.1 PROGETTO CROSS ANALYSIS.. pag Costruzione della matrice ABC incrociata... pag Problematiche riscontrate... pag Concretizzazione della Cross Analysis... pag. 85 CONCLUSIONI... ppag.107 BIBLIOGRAFIA... ppag.113 SITOGRAFIA... ppag.115 RINGRAZIAMENTI... ppag.117 II

7 INTRODUZIONE INTRODUZIONE: Scorte nulle. Questo è uno degli assiomi sul quale Toyota ha costruito il proprio successo nel mercato automobilistico mondiale. Nella cultura aziendale giapponese, infatti, questi immobilizzi di materiale a magazzino sono intesi come un peccato e uno spreco utili solamente a coprire le inefficienze dei processi. Nel tempo il cambiamento delle caratteristiche della domanda di mercato ed una concorrenza sempre più numerosa e competitiva, ha condotto molte aziende occidentali a rivedere la propria politica aziendale a favore del Toyota Production System, metodo di organizzazione della produzione, alternativo alla produzione di massa, derivato dalla omonima casa automobilistica nipponica. Ciò nonostante, per i sistemi produttivi occidentali, questa nuova concezione di azienda costituisce un punto d arrivo ideale cui tendere. Le scorte a magazzino rappresentano ancora per gli standard produttivi Europei, zavorrati dalla vecchia filosofia dei grandi lotti e dalla logica push, un ingannevole risposta alla sempre più variegata e complessa richiesta del mercato. In linea con la propria storia, densa di successi e di continuo miglioramento, Tecnolaser S.r.l. ha scelto di sposare i principi del T.P.S. (Toyota Production System) partendo da una spietata caccia allo spreco. Il processo di rinnovamento culturale aziendale attuato, volto ad aumentare la propria competitività e immagine nel mercato, vede nel lavoro di tesi un progetto che tocca uno degli argomenti cruciali per la redditività e la buona salute economico-finanziaria dell azienda: la gestione dei materiali a magazzino. L elaborato, frutto di una collaborazione con l Ufficio Produzione durante il periodo di stage, si propone di analizzare dettagliatamente le logiche di gestione dei flussi di materiali attuali al fine di ridurre l'investimento in capitale circolante innalzando però, contemporaneamente, il livello di servizio. La tesi di laurea si articola, dunque, in una parte iniziale in cui s introduce l azienda, descrivendo i passaggi storici che ne hanno contraddistinto la crescita costante e graduale negli anni, si illustra il 1

8 INTRODUZIONE flusso delle attività compiute e si approfondiscono le fasi principali che lo costituiscono. Nella parte centrale si espongono i concetti fondamentali alla base del T.P.S., metodo organizzativo sul quale Tecnolaser S.r.l. ha deciso di investire per assicurare in futuro, un servizio alla clientela sempre più efficiente ed efficace. L azienda, conscia del fatto che il processo di rinnovamento avviato deve essere graduale e adattato al tessuto industriale in cui opera, non punta a direttamente all obiettivo scorta zero imposto in Toyota, bensì mira a tendere verso quel traguardo, mantenendo comunque un determinato livello di scorta, in relazione alle caratteristiche del prodotto in termini di giacenza, consumo e frequenza d impiego; conservando, quindi, le scorte a magazzino, si è reso indispensabile spiegare il ruolo che esse ricoprono in un sistema logistico-produttivo, i costi derivanti dal loro mantenimento e gestione a magazzino, i metodi teorici per la loro gestione e degli indicatori che permettano un monitoraggio puntuale, per ogni codice, utile a identificare i prodotti gestiti in modo inadeguato. Lo studio del caso aziendale, presentato nell ultima parte, vede l'applicazione di un metodo avanzato di analisi delle performance di gestione del magazzino: la Cross Analysis. Gli obiettivi che ci si aspetta di raggiungere mediante l applicazione di questo metodo in azienda, con l ausilio di un software dinamico e user-friendly come Qlikview, sono di individuare i codici aventi una politica di gestione delle scorte errata, selezionare per essi la strategia di ripristino più appropriata e monitorare, nel tempo, la bontà di tale scelta al fine di minimizzare il capitale immobilizzato. A conclusione del periodo di stage, si evidenzia come tale progetto abbia consentito all azienda di attivare un processo miglioramento dell informazione aziendale mirato, utile non solo per scopi produttivi ma anche ai fini contabili, fornendo, successivamente, un metodo di analisi delle politiche di gestione dei prodotti, che ha garantito un risultato apprezzabile: la Cross Analysis. Questo elaborato rappresenta, per l azienda, un primo passo verso una gestione del materiale a magazzino ottimizzata, strutturata e monitorata. 2

9 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER Cenni storici e filosofia aziendale Capitolo 1: Il mondo Tecnolaser 1.1 CENNI STORICI E FILOSOFIA AZIENDALE Nata il 01/09/1986 TECNOLASER S.r.l. (vedi figura 1.1) si contraddistingue sin dalla nascita per lungimiranza e oculatezza. Negli anni 80, infatti, le più importanti aziende erano soprattutto integrate verticalmente, ovvero producevano internamente il necessario per la soddisfazione delle proprie necessità. Il terzismo nella lavorazione della lamiera, dunque, non era molto diffuso ma la neonata Tecnolaser S.r.l., compreso che le logiche di mercato stavano mutando, lo vide come un opportunità da cogliere. Figura 1.1: Sede centrale della Tecnolaser S.r.l.. Fu da questa brillante intuizione che ebbe inizio la vita di quest azienda, con un organico di 35 persone e una superficie di 6500 mq. 3

10 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER Cenni storici e filosofia aziendale Inizialmente il ciclo produttivo comprendeva solamente personale dedicato al reparto di taglio e piegatura, mentre il prodotto fornito era semplice e non prevedeva fasi di saldatura e assemblaggio. Dopo appena un anno di attività la forza lavoro fu ampliata da 35 a 49 persone. Determinazione, perseveranza e qualità del lavoro furono le fondamenta sulle quali Tecnolaser S.r.l. conseguì i propri successi e la ragione per cui il numero di clienti crebbe, da qui la scelta nel 92, di acquistare un nuovo fabbricato di 1500 mq per ospitare una sede dedicata interamente alla saldatura e montaggio, processi complementari che la situazione del mercato richiedeva. Nel 94 fu fondata la ditta L.C.M. (Lavorazioni Carpenteria Metallica) in un sito esterno alla sede centrale. A testimonianza degli ottimi risultati ottenuti, nel 97 Tecnolaser S.r.l. ottenne la certificazione del sistema di qualità secondo la norma ISO 9001 (vedi figura 1.2). Figura 1.2: Certificazione del sistema di qualità. Quest ulteriore affermazione si tradusse in un consolidamento d immagine presso la clientela che, per intraprendere rapporti di fornitura duraturi, richiedeva standard di qualità sempre maggiori. L aumento delle attività, e il conseguente incremento del fatturato, portarono alla luce questioni di carattere logistico che condussero la proprietà a costruire una moderna sede centrale per soddisfare le nuove esigenze in termini di spazi. Terminò nel 2001 il trasloco nella sede attuale di via Giuseppe Garibaldi a Curtarolo che costituì non solo un aumento di superficie, ma soprattutto un rinnovamento del parco macchine ed un moderno sistema di asservimento delle stesse tramite un magazzino centrale automatizzato. 4

11 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER Cenni storici e filosofia aziendale Questo passaggio consentì un forte miglioramento della qualità nelle lavorazioni della lamiera e una diminuzione dei tempi di risposta al mercato. Allo scopo di potenziare ulteriormente la logistica aziendale, nel 2007 si decise di dare il via alla costruzione di un nuovo stabilimento, adiacente alla sede centrale, che ospitasse, oltre alle attività legate alla L.C.M., la fase di verniciatura, fino ad allora lasciata a terzi. Il trasferimento nel nuovo stabilimento, concluso nel 2009, portò all eliminazione di una serie di sprechi come i costi dei trasporti tra sedi, il tempo di trasferimento e gli scarti di produzione, oltre ad un conseguente maggior controllo sull intero processo produttivo. Oggi Tecnolaser S.r.l. può vantare una superficie totale di mq, di cui mq coperti, e può avvalersi di un centinaio di dipendenti, per la realizzazione sia di particolari semplici sia di assiemi complessi, ai vari livelli, con esecuzioni di taglio laser, punzonatura, piegatura, saldatura, verniciatura, montaggio e collaudo. L esperienza e la professionalità maturata negli anni consentono di fornire un servizio efficiente, flessibile e completo al cliente che è coinvolto attivamente nella progettazione e realizzazione del prodotto grazie alla piena disponibilità di un team di progettisti in grado di rispondere nel modo migliore a ogni specifica esigenza e richiesta LA FILOSOFIA AZIENDALE I successi e le affermazioni che Tecnolaser S.r.l. ha ottenuto sul mercato in questi anni di vita operativa si possono attribuire a diversi fattori (vedi figura 1.3). Figura 1.3: Punti chiave della filosofia di Tecnolaser S.r.l.. 5

12 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER Cenni storici e filosofia aziendale La capacità di adeguarsi velocemente alle esigenze del mercato è indubbiamente una qualità che, considerata la domanda sempre più complessa e variegata, ha consentito di competere con successo. Altro fattore importante è la sensibilità nei confronti dell ambiente, dimostrata con la dotazione, nel 2010, di un impianto fotovoltaico di 326 KW di potenza (vedi figura 1.4), che ha attestato l attenzione posta da Tecnolaser S.r.l. ai temi d attualità. Figura 1.4: Impianto fotovoltaico installato sopra la sede centrale di Tecnolaser S.r.l.. L eco-sostenibilità della produzione, infatti, è divenuta nel tempo un tema sempre più importante e l azienda si è mossa in tal senso al fine di ridurre l impatto ambientale e produrre energia per l autoconsumo. Un ulteriore elemento che contraddistingue questa realtà è la valorizzazione della risorsa umana, che non è considerata solamente come un mero fattore produttivo; le capacità, maturate in azienda, la professionalità e l impegno del personale occupato sono da sempre gli ingredienti del successo di Tecnolaser S.r.l.. 6

13 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER Cenni storici e filosofia aziendale Questo tipo di approccio aziendale è in perfetta sintonia con i principi del modello produttivo che la ditta ha scelto di sposare, ossia il Toyota Production System (TPS). Infine un ultimo elemento vincente, ma certamente non meno importante dei precedenti, è costituito dalla tecnologia avanzata utilizzata per la realizzazione delle varie fasi di lavorazione. Negli anni l azienda, in un ottica di miglioramento continuo, ha rinnovato costantemente il parco macchine a sua disposizione e ciò le ha consentito di fornire al cliente un prodotto e un servizio sempre più competitivo e all avanguardia IL FLUSSO DELLE ATTIVITÀ Il processo presente in azienda è costituito da sei fasi principali integrate e coordinate tra loro. Ogni attività è organizzata in modo tale da offrire un vantaggio competitivo al cliente e lega la propria crescita a quella dei propri clienti. Il flusso delle attività segue in modo sequenziale le fasi rappresentate in figura 1.5. Figura 1.5: Il flusso delle attività. Nei seguenti paragrafi saranno messe in luce alcune fasi, Gestione dell ordine e Produzione, molto importanti in un ottica di soddisfazione del cliente. <Questo paragrafo è stato redatto grazie alla consultazione del sito e mediante una cortese intervista con gli Amministratori delegati di Tecnolaser S.r.l.> 7

14 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini 1.2 LA GESTIONE DEGLI ORDINI Nella catena di attività svolte in Tecnolaser S.r.l., un ruolo importante lo detiene la gestione dell ordine di vendita (o ordine di acquisto da parte del cliente) che, in base al carattere, testimonia un rapporto di fornitura di breve o lungo termine. Il tipo di cliente e il grado di novità del prodotto richiesto determinano procedure per l inserimento dell ordine e l avvio alla produzione diverse. Inoltre, in base alla durata del rapporto, esistono varie tipologie di ordine che Tecnolaser S.r.l. contempla per i propri clienti. Si possono distinguere dunque in: ORDINE CHIUSO; ORDINE APERTO o A PROGRAMMA ORDINE CHIUSO L ORDINE CHIUSO rappresenta la configurazione di fornitura di breve durata in cui il cliente richiede semplicemente un tipo di prodotto o servizio, come spesso accade in Tecnolaser S.r.l., in determinate quantità e per una data stabilita. In particolare, se si tratta di un acquirente abituale, già presente dunque nel database Anagrafica Cliente di Tecnolaser S.r.l., e di un prodotto nuovo, mai realizzato in precedenza (non codificato), il flusso delle attività seguito è quello rappresentato in figura 1.6. Figura 1.6: Gestione dell ordine di un cliente vecchio per un prodotto nuovo. 8

15 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini In seguito ad una richiesta di offerta di un prodotto/servizio, l Ufficio Commerciale stima un lead-time 1 e un prezzo preventivo. Quest ultimo è composto dalla sommatoria di varie voci, tra le quali il costo della materia prima (acciaio in lamiera), il costo delle singole lavorazioni (basato sul tempo di esecuzione per i rispettivi centri di costo), i servizi offerti in aggiunta (trasporto, gestione in kitting o kanban) e un coefficiente di guadagno (K). Accettata l offerta di fornitura e ricevuto l ordine chiuso dal cliente, con i prodotti richiesti, le relative quantità e la data di consegna, l Ufficio Produzione verifica la disponibilità del materiale utile per realizzare quanto richiesto e vaglia la fattibilità della data di consegna richiesta dal cliente. Conclusasi questa prima parte di contrattazione con il cliente, l Ufficio Tecnico provvede alla creazione del codice in azienda, e ciò consiste sostanzialmente nella generazione di quattro documenti diversi: ANAGRAFICA DEL CODICE: Figura 1.7: Anagrafica del codice. 1 intervallo di tempo necessario a soddisfare la domanda del mercato 9

16 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini contiene le specifiche generali relative al prodotto richiesto, quali la descrizione, la tipologia di prodotto (se è semplice o complesso), il cliente cui è associato, il prezzo di vendita, la tipologia di fornitura (se è in c/vendita 2 o c/lavoro 3 ), scorta, riordino, riferimento al disegno tecnico (vedi figura 1.7). Se invece si tratta di un componente in acquisto, saranno riportate altre informazioni come, per esempio, il costo di acquisto, l eventuale fornitore di riferimento, il lead-time di riordino, ecc; DISTINTA BASE: Figura 1.8: Distinta base del codice. elenca i materiali occorrenti alla produzione del prodotto, il coefficiente d impiego e, se questo è un assieme, identifica quali sono i codici figlio e il codice padre (vedi figura 1.8); 2 Tecnolaser S.r.l. acquista il materiale ed esegue le lavorazioni richieste 3 Il materiale (lamiera) di proprietà del cliente viene affidato a Tecnolaser S.r.l. per la lavorazione 10

17 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini DISEGNO TECNICO Figura 1.9: Disegno tecnico del prodotto. rappresenta graficamente un prodotto attraverso diverse viste, a una o più sezioni, e ne specifica le dimensioni mediante le quotature; oltre a questi particolari grafici, tramite il relativo cartiglio fornisce anche informazioni sul codice, la descrizione, l esponente di modifica, il materiale richiesto e gli elementi che compongono il prodotto (vedi figura 1.9); CICLO DI LAVORO: Figura 1.10: Ciclo di lavorazione del prodotto. 11

18 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini chiarisce quale sia la sequenza di attività da svolgere per ottenere il prodotto finito, distinguendo le risorse impegnate, i tempi di esecuzione previsti ed eventuali note, fondamentali per la diffusione di ulteriori informazioni legate al prodotto o al processo (vedi figura 1.10). A questo punto l articolo richiesto è associato a un codice nel database di Tecnolaser S.r.l., dunque l Ufficio Commerciale può procedere con l inserimento dell ordine chiuso nel software gestionale, Axioma. Nella notte l MRP1 (Material Requirement Planning) utilizzato in azienda (Nicim) calcola i fabbisogni netti dei materiali e pianifica gli ordini di produzione e di acquisto, nel rispetto delle consegne al cliente e tenendo conto della domanda del mercato, della distinta base, dei lead-time di produzione e acquisto e delle giacenze nei magazzini. La pianificazione dei fabbisogni di materiali, che esso restituisce in output, è utilizzata il giorno seguente, dal MRP 2, ovvero Manufacturing Resources Planning (in azienda Nicim Schedule), per definire le risorse aziendali necessarie con una logica a capacità finita. L Ufficio Commerciale, a questo punto, stampa i cicli di lavoro, rilasciati dall Ufficio Produzione, e il disegno tecnico che vengono suddivisi per tipologia, a seconda del tipo di lavorazioni richieste: TAGLIO LASER e PUNZONATURA sono gestiti dall Ufficio C.A.M. (programmazione macchine laser e punzonatrici); LAVORAZIONI ESTERNE (Montaggio, puntatura, verniciatura, imballaggio, saldatura) sono coordinate dall Ufficio Lavorazioni Esterne. Si possono, inoltre, distinguere i codici in semplici, aventi un ciclo di lavoro fine a se stesso, e composti, ossia risultanti dall unione di due o più codici semplici e gestiti dall Ufficio Lavorazioni Esterne. Se il cliente in questione non è presente nel database di Tecnolaser S.r.l., esso viene classificato come nuovo e il flusso delle attività viene organizzato come illustrato nella figura

19 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini Figura 1.11: Gestione dell ordine di un cliente nuovo per un prodotto nuovo. Alla presenza di un cliente estraneo all Anagrafica Clienti, quindi, la sequenza di attività si arricchisce di un ulteriore fase che analizza la solvibilità finanziaria del potenziale cliente. Questa analisi avviene subito dopo aver ricevuto la richiesta d offerta dal potenziale cliente e consente all Ufficio Commerciale di comprendere se sia il caso di procedere con le attività a valle, che rimangono invariate rispetto a quanto già illustrato. Nel caso in cui, invece, il prodotto/servizio sia già stato fornito in passato da Tecnolaser S.r.l., quindi anche il cliente sia conosciuto, la gestione dell ordine segue un iter più snello, omettendo ovviamente fasi inerenti alla registrazione del codice (vedi figura 1.12). Figura 1.12: Gestione dell ordine di un cliente noto per un prodotto conosciuto. In questo caso, ricevuto l ordine chiuso del cliente, si procede con la verifica della fattibilità del termine di consegna richiesto e la disponibilità del materiale. 13

20 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini In seguito l Ufficio Commerciale provvede a inserire l ordine nel software gestionale e successivamente si replicano le fasi illustrate nell iter di un prodotto nuovo ORDINE APERTO o A PROGRAMMA Diversamente dall ordine chiuso, in cui è il tempo di evasione dell ordine a determinare la durata del rapporto di fornitura, l ORDINE APERTO o A PROGRAMMA si basa su un legame di medio - lungo termine tra il cliente e il fornitore. La gestione di questo tipo di ordine, rappresentata nella figura 1.13, è articolata diversamente rispetto all ordine chiuso perché richiede una stretta collaborazione nella pianificazione della produzione. Figura 1.13: Gestione di un ordine aperto o a programma. Il cliente, considerando la partnership di fornitura consolidata negli anni, è ben noto e dunque tutte le fasi di registrazione dello stesso e del codice vengono by-passate. L avvio del flusso di attività avviene nel momento in cui il cliente invia il programma settimanale delle consegne che, come si può notare dalla figura 1.14, contiene diverse informazioni indispensabili: Codice articolo; Quantità richiesta dell articolo; 14

21 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini Variazione di quantità richieste dal cliente rispetto al programma precedente; Data di consegna: suddivisa per settimane; Previsione della domanda. Figura 1.14: Programma settimanale di consegne del cliente. Le quantità espresse nella riga di inizio settimana rappresentano la conferma, da parte del cliente, di ritiro dei pezzi richiesti dagli ordini precedenti, sulla quale era già stato dato il permesso di avvio alla produzione. La Previsione, invece, rappresenta un ipotesi di ordine futuro sulla quale Tecnolaser S.r.l. può iniziare la produzione, e su cui si avrà la conferma settimanalmente. Dall intersezione tra questo documento e i dati presenti in Tecnolaser S.r.l., riguardanti i prodotti considerati, vengono proposti dei lanci di produzione, come visualizzato in figura

22 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini Figura 1.15: Proposta di lancio in produzione seguente all intersezione dei dati. Questa è una fase cruciale affinché ciò che viene ordinato nel programma delle consegne non collida con gli ordini precedenti dello stesso cliente. I dati Tecnolaser S.r.l., incrociati con quelli del cliente, esaminano la giacenza e i pezzi in lavorazione dei codici in questione. Il numero di pezzi proposti in produzione è il risultato del seguente calcolo: (Giacenza + Pezzi in lavorazione) Pezzi richiesti = Numero pezzi proposti nel lancio L Ufficio Commerciale, consapevole a questo punto degli effettivi pezzi da produrre, utilizza una procedura cartacea (foglio internamente chiamato TECL) per inserire un ordine di lavoro in Axioma, il software gestionale in uso. 16

23 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La gestione degli ordini Al suo interno ci sono informazioni riguardo al codice, la data di consegna stabilita e la quantità di pezzi da produrre. Oltre alla funzione di inserimento degli ordini aperti, il TECL può essere impiegato anche per inserire scorte, lanci non supportati da un ordine chiuso del cliente, ecc. Alla fase di inserimento dell ordine aperto nel gestionale seguiranno le fasi di elaborazione dati tramite l MRP e stampa dei cicli di lavoro e disegno tecnico da parte dell Ufficio Commerciale. Assodate le varie procedure di gestione degli ordini, è doveroso sottolineare come la maggior parte dei clienti di Tecnolaser S.r.l. esprima la propria domanda tramite l ordine chiuso, mentre altri abbiano intrapreso da tempo la strada dell ordine a programma. A conclusione di questo paragrafo sulla gestione degli ordini, è interessante dare un breve cenno a una particolare prassi adottata in azienda per una nicchia di prodotti/servizi realizzati in Tecnolaser S.r.l.. La BOLLA GIALLA, così denominata con riferimento al colore della carta su cui è stampata, si distingue dai tradizionali cicli di lavoro perché pensata solo per quella categoria di articoli, aventi alto consumo e alta frequenza di impiego, della quale è stato precedentemente pianificato l impegno delle macchine creando una corsia FIFO (First In First Out) dedicata. Essa considera solamente due settimane successive nel programma settimanale delle consegne, ovvero ordini già confermati con data di consegna e quantità attestate. L ordine di lavoro, lanciato con questa bolla speciale, seguirà le fasi di un tradizionale ordine a programma, ma a differenza di questo verrà processato a flusso, ossia con un indice di flusso molto alto e, perciò, con tempo di attesa sostanzialmente nullo. Questa pratica risulterà molto pertinente nel capitolo dedicato alla Cross Analysis perché essa afferisce a tutti quei prodotti/servizi facenti parte di una determinata classe della matrice incrociata. <Questo paragrafo è stato redatto grazie ad una cortese intervista con l Ufficio Commerciale.> 17

24 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La realizzazione di prodotti 1.3 LA REALIZZAZIONE DI PRODOTTI Conclusasi la prima macro fase di gestione dell ordine si prosegue nella catena di attività con la produzione del prodotto. Grazie all utilizzo di una suite di software internamente sviluppati e appoggiandosi a sistemi ERP completi come Nicim, l Ufficio Produzione può monitorare in real-time l impegno delle risorse aziendali e gli avanzamenti dei semilavorati nel loro ciclo produttivo. Le informazioni, riguardo al carico e allo scarico delle fasi di produzione, fluiscono ai software mediante l impiego di strumentazione a lettura ottica in loco che decretano l inizio e la fine di un attività e danno in output una serie di indicazioni utili alla costruzione di dashboard di produttività IL LAYOUT E LE TIPOLOGIE DI PRODOTTI Come già affermato nella descrizione dei cenni storici, il 2001 fu l anno in cui Tecnolaser S.r.l. si trasferì in quella che ancor oggi è la sede centrale di via Giuseppe Garibaldi a Curtarolo. Questo nuovo insediamento fu costruito non solo per una necessità di espansione degli spazi a disposizione, ma soprattutto fu dettato dall esigenza di un upgrade tecnologico e logistico nella produzione. Analizzando il layout, in figura 1.16, si nota come l intero stabilimento sia stato sostanzialmente suddiviso in tre macro aree: Reparto LASER e PUNZONATURA; Reparto PRESSE; MAGAZZINO SPEDIZIONI. 18

25 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La realizzazione di prodotti Figura 1.16: Layout della sede centrale di Tecnolaser S.r.l.. Nel nuovo fabbricato la divisione predisposta al taglio laser e punzonatura fu dotata di un magazzino centrale automatizzato, della lamiera, illustrato nella figura 1.17, composto di 900 postazioni da 3 tonnellate l una, posto al centro del reparto per ovvie ragioni logistiche. La sua funzione, infatti, è quella di asservire dei fogli di lamiera gli impianti di taglio e punzonatura, per le lavorazioni assegnate loro dall Ufficio C.A.M. (Computer-Aided Manufacturing), al fine di consentire la massima produttività delle singole macchine. 19

26 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La realizzazione di prodotti Figura 1.17: Magazzino centrale automatizzato. Ogni singolo pacco di lamiera depositato è registrato con i relativi dati di fornitura assicurando la tracciabilità dello stesso nel tempo e permettendo, in questo modo, il controllo delle giacenze in tempo reale di ogni singolo codice di materia prima. Interconnessi al magazzino ci sono impianti di taglio laser Salvagnini (vedi figura 1.18) a ottica mobile che utilizzano tecnologia laser sia a CO2 (L , L ) che in fibra ottica (L3). (1) Figura 1.18: Macchina per (1) taglio laser a CO 2 e (2) taglio laser in fibra. (2) 20

27 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La realizzazione di prodotti Quest ultima tipologia di laser coniuga la versatilità nel tipo di materiali lavorabili, alla precisione dei pezzi finiti, senza trascurare l elevato risparmio energetico rispetto alle macchine tradizionali. Oltre ad impianti di taglio sono collegate una macchina combinata Trumpf TC6000 (vedi figura 1.19), che provvede sia alla punzonatura sia al taglio laser, due punzonatrici Trumpf TC2000R e TC7000 e una punzonatrice Salvagnini S4. Figura 1.19: Punzonatrice Trumpf TC6000 combinata. Adiacente alla sezione dedicata ai laser e punzonatrici, il reparto presse offre diverse possibilità di piegatura e stampaggio di particolari in lamiera. Anche in questa divisione nel tempo, sono state apportate alcune innovazioni che hanno consentito il passaggio da una piegatura manuale, supportata in seguito dal controllo numerico, sino alla dotazione di due pannellatrici Salvagnini P4 che forniscono tuttora un servizio di piegatura con attrezzaggio automatico. Oltre a questi moderni impianti, il reparto è fornito anche di presse piegatrici da 50 a 230 tonnellate e presse per le operazioni di stampaggio fino a 320 tonnellate. Altre attrezzature presenti per l esecuzione di ulteriori operazioni sono: una pressa per l inserimento di inserti, una raddrizzatrice, una sbavatrice per le rimozioni di eventuali residui e una calandra, macchina utensile costituita da due o più cilindri che consentono la realizzazione delle curvature sul pezzo. 21

28 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La realizzazione di prodotti Il punto di contatto tra Tecnolaser S.r.l. e il mondo esterno è rappresentato dall ufficio di logistica esterna. Esso, coadiuvato dal vicino magazzino spedizioni, gestisce non solo i prodotti finiti da consegnare ai clienti ma anche semilavorati che necessitano di lavorazioni aggiuntive al taglio e piega. I processi supplementari richiesti ai fornitori consistono nella saldatura/puntatura, verniciatura, piegatura (a sostegno del reparto interno) e trattamenti superficiali (zincatura, cataforesi, ecc). Questo servizio permette alla clientela di evitare onerose attività di gestione del conto lavoro e ridurre i tempi di lavorazione del prodotto finito. Considerata un unità produttiva esterna, ma di proprietà Tecnolaser S.r.l., l L.C.M. svolge anch essa il processo di saldatura/puntatura, verniciatura ma contempla inoltre la fase di assemblaggio per alcuni clienti specifici. Speciale attenzione è riservata al reparto saldatura che può avvalersi di numerose postazioni manuali per saldature MIG-TIG, robot antropomorfi per saldature con sistema di inseguimento laser del giunto e generatore a tecnologia CMT ( cold metal transfer ), sistemi che garantiscono numerosi vantaggi quali la totale assenza degli spruzzi, bassi apporti termici da cui ridotte deformazioni ed elevata velocità di saldatura. Questo sito è dotato inoltre di diverse postazioni di puntatura pensile per rendere più ampia la gamma di lavorazioni su componenti di elevate dimensioni, e un isola robotizzata di puntatura con doppio banco e magazzino porta-utensili per un cambio automatico, ad ampia flessibilità di lavorazione. Nel 2009 l azienda decise di dotarsi di un moderno impianto di verniciatura a polveri per conseguire un ulteriore miglioramento nella qualità e finitura dei propri prodotti. L ampia gamma e le eccellenti caratteristiche dei processi descritti finora costituiscono una parte importante del business intrapreso da Tecnolaser S.r.l.. A suggello della completezza dell offerta fornita da Tecnolaser S.r.l., però, va menzionato il servizio completo chiavi in mano offerta (vedi figura 1.20). 22

29 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La realizzazione di prodotti Esso propone l azienda come diretto collaboratore del cliente nel fornire il prodotto completo di eventuali assemblaggi, cablaggi elettrici, piccoli impianti pneumatici, garantendo la gestione di tutto il materiale in acquisto o conto lavoro. Figura 1.20: Esplosione di un prodotto composto. Il cliente può in questo modo acquisire un prodotto finito nei tempi e nei costi stabiliti e contemporaneamente eliminare tutte quelle attività e costi difficilmente preventivabili (personale, materiali, impianti, processi) a esso connessi LE FASI DELLA PRODUZIONE La struttura aziendale in essere ha lo scopo di connettere i vari comparti produttivi (vedi figura 1.21) per assicurare la riduzione dei tempi di attesa, la qualità di ogni singolo processo, la rintracciabilità del prodotto e una calcolata flessibilità di gestione per venire incontro a ogni necessità del cliente, in sintonia con le moderne filosofie Lean, adottate in azienda. 23

30 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER La realizzazione di prodotti MRP Mag. M/P Lavorazioni esterne Comp. Acquisto Prog. CAM Taglio Laser Punzonatura Piegatura Stampaggio Saldatura Verniciatura Trattamenti Mag. Semilavorato Assemblaggio Montaggio Preparazione kit CLIENTE Mag. Prodotti finiti Figura 1.21: Sequenza delle fasi di lavorazione. Questa sequenza di attività illustra quale sia il percorso che il flusso di materiali e informazioni segue allo scopo di soddisfare la richiesta del cliente nei termini stabiliti dal rapporto di fornitura. 24

31 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER Il servizio offerto 1.4 IL SERVIZIO OFFERTO La ragione del successo ottenuto in questi anni da Tecnolaser S.r.l. risiede non solo negli impianti tecnologicamente avanzati, descritti in precedenza, e nei prodotti realizzati, qualitativamente eccellenti, ma anche per il servizio offerto che ben si allinea con le aspettative dei propri clienti. La prestazione efficiente e completa offerta avvalora l idea che l azienda sia considerata un partner industriale ideale per chi ricerca un'unità produttiva esterna flessibile e integrata. Il cliente, nelle varie fasi di definizione del prodotto, è coinvolto attivamente al fine di ottenere la sua completa soddisfazione. Il flusso delle attività, strutturato grazie alle competenze gestionali acquisite negli anni, permette di modellarsi sulle esigenze specifiche di ogni cliente consentendo di dare al servizio determinate caratteristiche, come: la gestione delle attività produttive e della logistica strutturate secondo le necessità del cliente (programmi di consegna, Kanban, Just in time, Milk-run); il trattamento informatico dei dati da e verso il cliente riservato e basato su elevati standard di sicurezza; la gestione dei semilavorati con lavorazione di gruppi complessi e disponibilità all'immagazzinamento; un modello organizzativo strutturato per area/funzione in grado di interfacciarsi con il cliente nelle varie attività. Il valore aggiunto destinato al cliente non è costituito solamente da competenze tecniche, applicate nella realizzazione di un prodotto, ma comprende anche aspetti qualitativi come trasparenza, affidabilità e collaborazione. Oltre a questi ottimi attributi il partner, affidandosi a Tecnolaser S.r.l., consegue una serie di vantaggi competitivi rilevanti, quali: 25

32 CAPITOLO 1: IL MONDO TECNOLASER Il servizio offerto una consistente riduzione delle attività produttive interne; una riduzione delle attività di gestione e della logistica interne (risparmio sui carrellisti, risparmio sulla superficie commerciale, risparmio sulla superficie del magazzino, ecc); costi competitivi; consegne in tempo e in linea con le proprie esigenze; Free pass in linea. Una breve delucidazione va data a quest ultimo punto che condensa due tipi di servizio offerti. Il Free pass in linea, infatti, consente al cliente di poter usufruire sin da subito del prodotto Tecnolaser S.r.l. senza la necessità di ulteriori certificazioni di qualità, già assicurate dal collaudo effettuato dall Ufficio Qualità interno all azienda. Il vantaggio consistente che ciò comporta riguarda la lunghezza della catena produttiva del cliente, che conterà una fase di collaudo iniziale in meno, con conseguente risparmio di tempo e risorse. Inoltre questo punto comprende il servizio di kitting, ovvero la fornitura non di un tipo di prodotto in stock, bensì un kit provvisto di tutti i pezzi occorrenti per il montaggio di una singola macchina del cliente. Ciò gli consente un risparmio di tempo per la composizione di un kit, una minore necessità di personale e la possibilità di far fluire direttamente in linea il prodotto proveniente dal fornitore. 26

33 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING La rivoluzione snella Capitolo 2: Il Lean Thinking 2.1 LA RIVOLUZIONE SNELLA Alla fine della seconda guerra mondiale il mondo dell industria subì un radicale cambiamento strutturale che decretò il passaggio da una filosofia di pensiero a un altra. Il modello Taylorista-Fordista, o produzione di massa, che si focalizzava su aspetti come la creazione di profitto, la standardizzazione dei compiti e la logica push, iniziò ad andare in affanno. Questo declino, aggravatosi tra gli anni 50 e gli anni 60, fu causato da alcuni fattori che colpevolmente non furono considerati rilevanti all epoca: SCALA DEI BISOGNI: nella scelta tra due prodotti concorrenti la discriminante principale è rappresentata dal grado con cui questi soddisfano dei bisogni. BISOGNO DI AUTOREALIZZAZIONE BISOGNO DI STIMA BISOGNO DI APPARTENENZA BISOGNO DI SICUREZZA BISOGNI FISIOLOGICI Figura 2.1: Piramide dei bisogni di Maslow (Adattata da: Abraham Maslow; 1954). 27

34 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING La rivoluzione snella Nel 1954 Abraham Maslow, nel libro Motivazione e personalità, affermò che i bisogni seguono una gerarchia (vedi figura 2.1) e il passaggio a uno stadio superiore avviene solo dopo la soddisfazione del bisogno sottostante. Questa teoria ben ritraeva il cambiamento che stava avvenendo nel mondo; il benessere consolidato in quegli anni mutò le esigenze dei clienti, sempre più variegate e raffinate. Questo costituì un duro colpo per la produzione di massa, poiché essa fondava le sue fortune sui grandi volumi e sulla bassa varietà della domanda; CONCORRENZA: in quel periodo alcuni dipendenti Ford ostili alle politiche aziendali, in linea con le dinamiche di mercato, scelsero di sposare una filosofia opposta a quella fordista fondando la General Motors, avente sotto il proprio controllo diversi marchi e molti modelli. Il monopolio favorevole a una produzione standardizzata, dunque, cessava di esistere; AVVENTO DI NUOVI PRODUTTORI ORIENTALI: i primi anni 70 e gli anni 80 furono caratterizzati dall invasione del mercato occidentale da parte di diversi prodotti orientali. La competitività di questi nuovi concorrenti, in termini di qualità, costo e varietà, decretò la crisi per molte aziende occidentali e, in alcuni casi, d interi settori industriali. Dal Giappone, sconfitto nella seconda guerra mondiale, partì una nuova corrente di pensiero antagonista a quella adottata da Ford: il LEAN THINKING. Ideatrice di questa filosofia innovativa, la Toyota Motor Corporation nacque nel 1937 come divisione automobilistica della Toyota Automatic Loom, azienda produttrice di telai tessili. Tra gli anni 70 e 80, quando Toyota si fece conoscere anche in Europa e negli Stati Uniti, molti produttori d auto occidentali attribuirono, erroneamente, il successo dell azienda giapponese ad alcuni fattori geo-politici particolari, detti country specific, quali: 28

35 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING La rivoluzione snella Valori socio-politici differenti rispetto al mondo occidentale; Valori culturali diversi: nella scala dei valori di un giapponese la patria ha la priorità assoluta su tutto, a seguire l azienda, la famiglia e poi se stesso, mentre per una persona occidentale molte volte questa scala è inversa; Valori religiosi; Bassa conflittualità sindacale; Sottovalutazione dello Yen rispetto al Dollaro, che agevolava l export del prodotto giapponese. Assodato che sicuramente questi fattori ebbero un loro peso, molti non riuscirono a cogliere la vera essenza della Lean Production. Gli aspetti fondamentali su cui si basa, infatti, sono sostanzialmente due: VALORE PER IL CLIENTE; SPRECO. Nella filosofia Lean il cliente, sia esterno sia interno all azienda, ha un ruolo centrale e determina quale sia il valore, ovvero le caratteristiche che il prodotto finale dovrà avere. Nel concetto di valore Toyota include, inoltre, anche la capacità di soddisfare le esigenze del cliente a un determinato prezzo e in un certo momento. Altro elemento fondamentale in questa filosofia è lo spreco. Una società ricca, com era l occidente, vedeva in esso sicuramente un problema, cui però non era dato molto peso perché il benessere era tale da potersi concedere qualche sperpero. La società giapponese, invece, distrutta dalla seconda guerra mondiale e priva di grandi risorse, lo associava a un peccato da eliminare con il massimo impegno. Il Lean Thinking dunque, figlio di questa situazione, si prefigge di individuare e abbattere questi sperperi per riuscire a produrre con un minor utilizzo di risorse, quindi con maggior efficienza. Taiichi Ohno, padre del T.P.S. (Toyota Production System) e principale fautore della caccia allo spreco, definì questo come tutte 29

36 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING La rivoluzione snella quelle attività che assorbono risorse ma non creano quel valore per il quale il cliente è disposto a pagare. In particolar modo egli individuò sette tipi di Muda, termine giapponese che identifica lo spreco (vedi figura 2.2). Il primo dei Muda, osservando lo schema in senso orario, è la sovrapproduzione che oltre ad essere inutile perché non richiesta dal cliente, assorbe risorse addette alla produzione e movimentazione, tempo, spazio in magazzino e immobilizza un certo capitale che potrebbe essere investito diversamente. Il secondo Muda sono gli spostamenti inutili fatti dagli operatori durante la produzione di un determinato prodotto, che riduce il tempo effettivo di lavorazione, il vero valore aggiunto. Difetti Attese Sovrapproduzione Trasporti MUDA Spostamenti inutili Processi inutili Scorte Figura 2.2: I sette tipi di Muda (Adattata da: J. Womack, D.T. Jones, D. Roos; 1990). Il terzo spreco identificato da Taiichi Ohno sono le scorte, sulle quali dedicheremo un attenzione particolare nei prossimi capitoli, che consistono in materie prime, semilavorati o prodotti finiti tenuti in azienda per nascondere i problemi. Nella metafora degli scogli e il mare le scorte, infatti, rappresentano il livello del mare mentre gli scogli sono tutti i problemi presenti in qualunque azienda. 30

37 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING La rivoluzione snella L approccio tradizionale, usato da molte aziende occidentali, è quello di alzare il livello del mare, ossia le scorte, affinché gli scogli, ovvero i problemi, non ostacolino la navigazione. La Lean Production, invece, non costruisce una soluzione attorno ai problemi ma li affronta consentendo, di conseguenza, di tenere basse le scorte, con l obiettivo finale di annullarle. Altro spreco sono i processi inutili, o privi delle capacità adeguate a una lavorazione di qualità, che richiedono tempo. I trasporti inutili di materie prime, semilavorati o prodotti finiti, sono un altro esempio di attività che vengono svolte senza aggiungere alcun valore al prodotto. Le attese alle quali l operatore è costretto sono un altra dispersione, in termini di tempo, causate dall arrivo ritardato dei materiali, dai settaggi degli impianti e dai guasti verificati alle attrezzature. Infine i difetti nei prodotti realizzati, oltre a causare una serie di dilapidazioni in termini di materiale, tempo e denaro, danneggiano la reputazione aziendale, e ciò comporta un dispendio di risorse allo scopo di riacquistare la fiducia presso il cliente. Alla luce di queste considerazioni la Lean si pone tre obiettivi cruciali: 1. La soddisfazione massima dei bisogni del cliente; 2. La totale eliminazione degli sprechi all interno del processo, anche se in realtà si attua una riduzione parziale considerando che alcune attività fonte di spreco sono essenziali al fine di gestire al meglio il flusso dei materiali; 3. Coinvolgimento attivo dell operatore nella processo di crescita aziendale. Compresi gli obiettivi perseguiti da questo modello innovativo, è utile e interessante capire quali siano i valori rivoluzionari apportati dalla Lean nel mondo industriale. Essa, infatti, ha introdotto una nuova equazione che ha sradicato le certezze del modello fordista e ne ha rivisto lo scopo finale. 31

38 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING La rivoluzione snella Nella vision della produzione di massa il prezzo viene visto come una variabile dipendente, mentre il profitto è considerato una giusta ricompensa. Prezzo = Costo + Profitto La Lean, invece, da al mercato il potere di decidere il prezzo, mentre il profitto è pensato come un privilegio guadagnato grazie alla riduzione dei costi e l adozione di pratiche per la riduzione degli sprechi. Profitto = Prezzo - Costo Ultimo aspetto filosofico che caratterizza il successo ottenuto da Toyota è l introduzione in azienda della cultura della non colpevolizzazione. Al manifestarsi di un problema in una realtà aziendale occidentale, scatta la caccia al colpevole e ciò distoglie il focus sulla soluzione. Il Lean Thinking stravolge questa mentalità e fissa dei punti da cui partire: i problemi sono opportunità di miglioramento; alcuni errori sono comprensibili; i problemi sono esposti grazie ad un clima di fiducia; la gente non crea problemi ma tende a risolverli; si deve porre enfasi sulla soluzione e non sul colpevole. Questi dogmi che Toyota si è imposta fanno comprendere come la Lean non sia soltanto un insieme di tecniche per migliorare l efficienza aziendale, ma sia una vera e propria rivoluzione di pensiero che molte imprese occidentali faticano a comprendere a pieno. Solo nel 1983, quando Taiichi Ohno decise di rivelare al mondo il funzionamento degli stabilimenti produttivi Toyota, l occidente prese coscienza del fatto che i fattori country specific non erano le uniche ragioni del successo della casa automobilistica giapponese. Studi seguenti dimostrarono come quel modello di impresa potesse essere replicato in qualunque altra realtà, diversa da quella nipponica. Il mondo industriale capì allora che il successo del Toyota Production System non era una bolla di sapone e la capacità di soddisfare la nuova domanda, sempre più esigente e variegata, dipendeva dall abilità di riprodurre al meglio questo innovativo modello. 32

39 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking 2.2 PRINCIPI DEL LEAN THINKING Illustrata la genesi del Lean Thinking e i valori sui quali poggia, è necessario studiare in profondità i principi del Toyota Production System (figura 2.3), ossia il modello che sposa la filosofia snella. Nel momento in cui un azienda si adopera per applicarli, avviene un grande cambiamento sia sul "piano fisico", ossia il layout, che sul piano organizzativo, con un orientamento ai processi e ai team interfunzionali; tutto questo richiede, dunque, un radicale cambio di mentalità da parte di tutto il personale e una vera e propria "rivoluzione culturale". VALUE valore dei singoli prodotti PERFECTION perseguire la perfezione VALUE STREAM flusso di valore ciascun prodotto PULL lasciare che il cliente tiri il valore dal produttore FLOW valore deve scorrere senza interruzioni Figura 2.3: I cinque principi Lean (Adattata da: J. Womack, D.T. Jones, D. Roos; 1990). Nella caccia allo spreco intrapresa da Toyota, questi punti rappresentano la base per un efficace piano di azione. Esistono diversi metodi che possono indicare una possibile strada da percorrere per allinearsi ai cinque principi. Di seguito (vedi figura 2.4) sono elencate le principali metodologie, raggruppate secondo i principi Lean; è doveroso sottolineare come la loro collocazione non sia così rigida e netta, considerato il fatto che gli effetti da loro apportati toccano diversi aspetti. 33

40 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking Gli stessi metodi, sostanzialmente, potrebbero essere associati a diversi principi, tuttavia essi mostrano una certa influenza specifica per uno dei cinque raggruppamenti. Tra tutte le tecniche citate si approfondiscono quelle adottate, o in procinto di essere adottate, da Tecnolaser S.r.l. nella propria realtà. VALUE VALUE STREAM FLOW PULL PERFECTION FAST Kano model QFD Value Stream Mapping (per current e future state) SMED Group Technology Cellular Manufacturing Spaghetti Chart Time Study Analysis Mixed Model Production TPM 5S Kanban Tack Time Analysis Kaizen TQM Six Sigma Figura 2.4: Metodi per seguire i principi Lean (Adattata da: R. Panizzolo; 2013). In un programma di eliminazione del Muda, il primo passo da compiere consiste nell identificazione del value, ossia le attività considerate a valore; in un processo produttivo, infatti, esiste una suddivisione delle attività in tre categorie (vedi figura 2.5). SPRECO ELIMINABILE VALORE AGGIUNTO SPRECO RIDUCIBILE Figura 2.5: Categorizzazione delle attività di un processo. 34

41 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking La Lean Production si prefigge di aumentare le attività utili, che conferiscono al prodotto quel valore aggiunto per il quale il cliente è disposto a pagare. Le altre due categorie racchiudono gli sprechi riducibili, riguardanti operazioni che non aggiungono direttamente valore, ma sono comunque necessarie, e quelli eliminabili, o Muda, che comportano un dispendio del tutto inutile di risorse. Questa categorizzazione, apparentemente banale, è stata la causa di alcuni fallimentari tentativi di replica del modello Lean da parte di molte aziende occidentali. Alcune imprese, infatti, hanno focalizzato l attenzione sui loro problemi competitivi immediati, attuando politiche di austerità basate sul taglio dei costi, piuttosto che soffermarsi alla definizione e creazione del valore per il cliente. Altro errore commesso da diversi imprenditori occidentali è stato l eccessivo focus sulle qualità espresse dal proprio prodotto, ignorando le effettive richieste del mercato. In ottica di value stream, ossia flusso del valore, la costituzione di un impresa snella deve contemplare non solo i meccanismi di creazione del valore all interno dell azienda ma tutta la catena di operazioni implicate nella produzione di uno specifico prodotto. La rete di relazioni interaziendali deve essere regolata da qualche semplice principio che definisca i rapporti tra le aziende al fine di assicurare una collaborazione trasparente. Le metodologie per individuare e ottimizzare il flusso del valore sono diverse, tra cui si ricordano: VALUE STREAM MAP: rappresentazione grafica del flusso del valore che evidenzia quelle attività necessarie affinché una materia prima sia trasformata in prodotto finito, consegnato poi al cliente. Questa mappatura consente di vedere il flusso nella sua globalità, individuare gli sprechi e le loro cause, mostrare il legame tra il flusso dei materiali e il flusso delle informazioni, visualizzare gli effetti dei miglioramenti pensati per 35

42 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking implementare il flusso e costituisce, inoltre, la base di un piano di azione, evitando scelte tecniche arbitrarie; SPAGHETTI CHART: mappatura dei percorsi seguiti da un prodotto o da un operatore all interno di ambienti produttivi. Essa evidenzia le distanze coperte, la frequenza di spostamento, mostra le aree maggiormente attraversate e quelle ignorate dai tragitti. Queste informazioni permettono di evidenziare le criticità quali un layout non allineato al flusso informativo e fisico, percorsi non razionali dei materiali o degli operatori e una cattiva disposizione del materiale nel reparto/ufficio; T.P.M. (Total Productive Maintenance): metodologia di manutenzione delle macchine e degli impianti per la massimizzazione dell efficienza. Tra gli indicatori contemplati in questa metodologia l O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness), il più importante tra tutti, da un idea sull efficienza globale degli impianti che consente una valutazione delle performance dei processi manutentivi, evidenziando pertanto le aree con le principali opportunità di miglioramento. Esso punta a far convergere l azione dell organizzazione verso l eliminazione delle perdite. Dopo aver identificato con attenzione il valore, rappresentato il flusso del valore attuale di un prodotto o famiglia di prodotti e costruito uno nuovo eliminando le attività/spostamenti inutili grazie alle tecniche illustrate, occorre far sì che le restanti attività costituiscano un flusso senza interruzioni che non ostacoli il valore. Paradossalmente il primo a comprendere le potenzialità del flusso fu il principale fautore della produzione di massa, ossia Henry Ford. Egli, infatti, realizzando all interno della propria azienda una linea produttiva che annoverava materie prime all ingresso e prodotti finiti in uscita, ottenne un miglioramento nella produttività notevole. Ford non comprese, tuttavia, di aver scoperto solo un caso particolare che forniva buoni risultati grazie alla bassa varietà della domanda dell epoca. 36

43 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking Il suo modello di impresa, infatti, poteva sopravvivere soltanto se i volumi di produzione erano alti, i prodotti usavano le stesse parti e rimanevano in produzione per molti anni (la Ford T fu prodotta per ben 19 anni); con il mutamento della domanda di mercato questo modello andò in crisi a favore di un nuovo concetto di flow proveniente dall Oriente. Taiichi Ohno, infatti, affermò che la vera sfida posta dal mercato fosse la produzione a flusso in lotti piccoli. Le tecniche a disposizione per raggiungere quest obiettivo sono diverse: S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die 5 ): metodo utile per la riduzione dei tempi di attrezzaggio allo scopo di eliminare il concetto di grandi lotti e lotto economico; MINIATURIZZAZIONE DEI MACCHINARI: con la riduzione dimensionale dei macchinari produrre a flusso continuo, con diverse fasi adiacenti, non è più un utopia; METODO 5S: racchiude una serie di metodologie, aventi il buon senso come principio comune, e deve il suo nome alle iniziali delle cinque parole giapponesi che lo costituiscono: 1. SEIRI (separare): innanzitutto bisogna suddividere gli oggetti utili da quelle inutili, o da valutare, secondo una logica di buon senso e frequenza di utilizzo, al fine di creare una postazione di lavoro funzionale all attività da svolgere, priva di utensili che causano perdite di tempo e disordine; 2. SEITON (ordinare): dare, agli attrezzi utili individuati, una locazione ben precisa affinché chiunque, dopo averli prelevati e utilizzati, sia in grado di rimetterli al loro posto assegnato, producendo un vantaggio in termini di tempo apprezzabile; 3. SEISO (pulire): dato un ordine e un senso all ambiente produttivo, bisogna provvedere a mantenerlo pulito affinché le inefficienze non siano nascoste; 5 Single Minute Exchange of Die: attrezzaggio in un tempo inferiore ai dieci minuti. 37

44 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking 4. SEIKETSU (standardizzare): stabilito un ordine e pulita la postazione, si deve poi definire uno standard di esecuzione delle attività affinché queste diventino una routine per l operatore e la loro applicazione dovrà essere controllata tramite l uso costante di metodologie come il ciclo PDCA 6 ; in questa fase si dovranno assegnare le responsabilità e definire le tempistiche; 5. SHITSUKE (sostenere): imporre gli standard operativi non è sufficiente per il successo del Metodo 5S; per consolidare le attività definite nella quotidianità di un operatore, si deve disciplinare il tutto mediante la formazione permanente e costante e con l impiego di norme o standard definiti dall organizzazione, affinché i risultati ottenuti nei precedenti punti non svaniscano nel tempo. Ad ogni modo, a prescindere dalle tecniche usate, l impresa è chiamata a rimuovere una visione spezzettata, per compartimenti stagni, e la convinzione che sia necessario raggruppare le attività per tipologia affinché siano efficienti e facilmente gestibili. Un ulteriore idea errata da eliminare, asserisce che per fare efficienza si debbano processare grandi lotti, in stile produzione di massa. Con l eliminazione di questi schemi mentali, assodati negli anni, l azienda recupera un senso del legame di interdipendenza tra le fasi che da fluidità e continuità alla sequenza di decisioni e operazioni. Questa forte integrazione permette un ottimizzazione ampia che altrimenti le barriere mentali, create con un organizzazione per funzioni, non consentirebbero. Il passaggio da reparti e lotti al flusso continuo permette di raddoppiare la produttività e ridurre gli scarti dovuti a errori. In passato l eccesso di domanda rispetto all offerta giustificava la strategia di realizzazione di grandi stock, seguendo una logica push. Lo sbilanciamento della proporzione in senso diametralmente opposto mise in crisi tale sistema. 6 PDCA (Plan-Do-Check-Act): modello impiegato per il miglioramento continuo in un ottica di lungo termine. 38

45 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking La domanda, sempre più instabile in termini di quantità e preferenze, favorì l ascesa di un approccio diverso, in logica pull, che autorizzava la produzione solamente al manifestarsi di una domanda; ciò fu possibile dalla crescente potenzialità dell information technology che consentì una notevole contrazione dei tempi di trasmissione degli ordini e di effettuazione delle singole operazioni. L adozione della logica pull consente di controllare maggiormente le scorte, stabilizzare la velocità di rifornimento e aumentare la reattività nei confronti del cliente. Essa poggia su alcuni concetti chiave come: TACKT TIME: rappresenta il ritmo che il sistema produttivo deve tenere per produrre un determinato articolo affinché la domanda del mercato sia soddisfatta. Tackt time = Tempo disponibile per la lavorazione/pezzi richiesti per unità di tempo Non essendo un dato statico, l azienda dovrà adattarsi velocemente cercando di limare sempre più la differenza tra esso e il proprio lead time di produzione; PACEMAKER: è il punto di disaccoppiamento, che detta il ritmo della produzione, a valle del quale il flusso deve essere continuo; SUPERMARKET KANBAN: instaurare un flusso continuo dalle materie prime al prodotto finito all inizio è qualcosa di irrealistico per motivi tecnologici e di layout aziendale. Ecco il motivo per cui sono necessari dei magazzini intermedi, chiamati SUPERMARKET, che permettono di controllare e livellare la produzione a monte della fase gestita a flusso. Importante non confonderli con i magazzini tradizionali perché hanno delle peculiarità diverse alla base. Il Supermarket, infatti, ingloba solo determinati codici con una quantità massima fissata per ciascuno. Per ognuno dei prodotti presenti, inoltre, è stata definita un unità di movimentazione, un ubicazione e un segnale visivo per il ripristino, ossia il cartellino KANBAN (vedi figura 2.6). 39

46 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking In un sistema con logica pull esso è necessario per regolare il processo di chiamata di approvvigionamento di una fase; in seguito ad un consumo di materiale da valle, il cartellino disciplina il ripristino del materiale consumato, richiedendo un quantitativo sufficiente a coprire un determinato periodo temporale, in relazione al consumo del componente. Figura 2.6: Esempio di cartellino kanban adottato da Tecnolaser S.r.l.. Il sistema che utilizza questo strumento è studiato per legare la domanda esterna al processo produttivo interno e ai fornitori in un ottica pull. Esso può essere paragonato al sistema nervoso della produzione snella perché invia segnali riguardo a ciò che serve produrre, quando e in che quantità nelle diverse fasi. Affinché i problemi logistico - produttivi non siano nascosti, il numero di cartellini kanban dovrà essere dimensionato secondo la seguente formula: N Cartellini kanban = (D u * (1+k d ) * LT * (1+k))/C con dove: D u : domanda nell unità di tempo k d : fattore di sicurezza legato alla variabilità della domanda LT: lead time necessario a ripristinare i pezzi prelevati k: fattore di sicurezza legato alla variabilità del processo C con : capacità del contenitore associato al cartellino kanban 40

47 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking La struttura della formula ci permette di trarre alcune considerazioni; un aumento della domanda di mercato, per esempio, causa un aggravio di scorte e va ponderata con una costante di sicurezza che considera l isterismo della domanda 7. Altro fattore che può variare pesantemente l entità dell immobilizzo è il tempo di ripristino del materiale; se questo periodo è rilevante, infatti, la completa soddisfazione della domanda nei tempi richiesti dal cliente sarebbe messa in pericolo se non ci fosse una scorta adeguata. Per proteggere il risultato dall inaffidabilità del fornitore che mi ripristina il materiale a monte, anche in questo caso, si adotta una costante di sicurezza; se la fornitura si caratterizza per la sua incertezza questa costante diviene importante, a scapito delle scorte a magazzino. Infine un ultimo elemento che fa variare il numero di cartellini necessari, è rappresentato dalla capienza del contenitore assegnato a ciascun materiale. In termini di giacenza media integrale sarebbe meglio avere tanti contenitori piccoli piuttosto che pochi e grandi, in modo da ottenere una frequenza di ripristino alta. In tal senso si dovrà capire se il processo a monte consente di avere piccole quantità e molto frequenti; se non esiste questo vincolo, l'altra criticità potrebbe essere rappresentata dalla movimentazione; infatti più piccoli sono i contenitori più frequenti saranno le movimentazioni e questo potrebbe costituire un problema logistico non trascurabile. Ultimo principio che distingue la Lean Production da tutti gli altri modelli produttivi è il perseguimento della perfection, ossia la perfezione. Nel mondo industriale occidentale, nel momento in cui si decide di migliorare le pratiche o processi aziendali, spesso ci si confronta con i 7 Sebbene il sistema kanban sia realizzabile solo per quei prodotti aventi domanda pressoché stabile, per accuratezza bisogna tener conto della seppur minima variazione. 41

48 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking concorrenti grazie a processi di benchmarking oppure si tende ad adottare le best practice delle migliori imprese del settore. Il Lean Thinking, invece, mira in alto puntando direttamente all eccellenza, intesa come un asintoto avente ruolo di riferimento. Nel Toyota Production System esistono due tipi di percorso di miglioramento con tempistiche e caratteristiche ben differenti: KAIKAKU: corrisponde a un innovazione radicale, in un tempo limitato, del sistema produttivo a fronte di ingenti investimenti (vedi figura 2.7). L avvio a questo processo di intenso rinnovamento viene molto spesso dal management e il miglioramento ottenuto solitamente varia dal 30 al 50%. Miglioramento Figura 2.7: Diagramma temporale del Kaikaku. Tempo La spinta al kaikaku può arrivare anche da fattori esterni, nuove tecnologie o condizioni di mercato particolari che possono favorire l introduzione di nuove conoscenze, nuove strategie, nuovi approcci o nuove tecnologie in breve termine. KAIZEN: con un approccio opposto al kaikaku, questo percorso di miglioramento si sviluppa in piccoli passi, continui, con un 42

49 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking investimento basso o addirittura nullo, seguendo la logica bottom-up (vedi figura 2.8). Miglioramento Figura 2.8: Diagramma temporale del Kaizen. Tempo La fonte delle idee di upgrade, infatti, sono gli operatori che, apportando un loro piccolo contributo quotidiano al progresso, consentono all organizzazione di ottenere un miglioramento complessivo generalmente poco inferiore al 20%. Nel momento in cui sono assorbiti e resi operativi i primi quattro principi, inizia un interazione tra loro instauratrice di un circolo virtuoso che rende il raggiungimento della perfezione un obiettivo non più così utopistico. Il miglioramento inizia facendo fluire più velocemente il valore, cosicché emergono gli sprechi che ne rallentano il passaggio; producendo, poi, in logica sempre più pull si evidenziano gli ostacoli che vengono rimossi di conseguenza; l impulso più importante, però, verso la perfezione è dato dalla trasparenza che contraddistingue i sistemi Lean poiché consentono a tutte le entità, facenti parte della catena produttiva, di controllare l intero processo di trasformazione, dall acquisto delle materie prime alla consegna del prodotto finito. Secondo la filosofia Lean, dunque, la perfezione non è il risultato di estenuanti turni di lavoro, ma dall applicazione adeguata delle tecniche dei flussi e da una logica produttiva di tipo pull. 43

50 CAPITOLO 2: IL LEAN THINKING Principi del Lean Thinking 44

51 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Il concetto di scorta Capitolo 3: Le Scorte di Magazzino 3.1 IL CONCETTO DI SCORTA Assimilata la filosofia Lean, che associa la scorta di magazzino a un peccato da estirpare completamente allo scopo di raggiungere una produzione a flusso, sono necessarie alcune considerazioni in merito. Nel tessuto industriale occidentale, nel quale è ancora fortemente radicata la cultura del lotto di produzione e la logica push, l annullamento degli immobilizzi a magazzino costituisce un utopia. Nel caso in cui un azienda volesse intraprendere un percorso di rinnovamento, in linea con i principi della produzione snella, l obiettivo deve essere quello di tendere all eliminazione delle scorte attraverso una gestione oculata, che mantenga un livello di servizio al cliente adeguato. Le scorte, ossia quell insieme di materiali pronti a essere utilizzati in processi di produzione o partecipi di un processo di distribuzione, sono generate a causa di una serie di motivazioni: ammortizzare l imprevedibilità dei consumi; disaccoppiare le varie fasi di produzione aventi diversi leadtime; realizzare economie di acquisto e produzione in presenza di costi fissi di spedizione e attrezzaggio; fronteggiare la stagionalità negli acquisti e/o nelle vendite; sfruttare oscillazioni dei prezzi dei materiali a proprio favore. In un sistema logistico-produttivo, esse fungono da cuscinetto verso la variabilità endogena ed esogena cui l impresa è soggetta. La variabilità endogena comprende tutti quei problemi interni all azienda che riguardano direttamente il processo di trasformazione (movimentazione interna, logistica, colli di bottiglia, imprecisioni nella programmazione della produzione, guasti, ecc), mentre la variabilità esogena include tutte le problematiche legate al mondo esterno (imprevedibilità dei mercati, affidabilità dei fornitori, ecc). 45

52 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Il concetto di scorta Si può, dunque, dedurre che le scorte di magazzino siano utili per il funzionamento dell azienda, ma comportano degli impegni finanziari ed economici importanti. Oltre all impiego di risorse per la produzione e l accantonamento di capitale circolante, infatti, attorno ad esse gravitano tutta una serie di fattori coinvolti nella loro gestione, movimentazione e trasporto. Lo spazio a magazzino e il personale che amministra tutti gli immobilizzi e gestisce i relativi dati, infatti, costituiscono un esborso economico non indifferente per l impresa. A seconda, poi, del tipo di prodotto si può incorrere nel rischio di deperimento fisico, specie nei prodotti alimentari, o di obsolescenza, causata dal progresso tecnologico. Al fine di minimizzare il livello dei costi connessi alle scorte, conservando un livello di servizio appropriato, quindi, è necessario un dimensionamento dell entità della giacenza per assicurare: EFFICACIA: garantire al cliente, interno o esterno all azienda, la disponibilità del materiale nelle quantità giuste, nel tempo stabilito e nel mix richiesto; EFFICIENZA FINANZIARIA: liberare risorse finanziarie da destinare a investimenti sulla qualità del prodotto o sull innovazione del processo produttivo, per esempio; EFFICIENZA ECONOMICA: disimpegnare alcune risorse produttive dal governo di queste giacenze. L ottimizzazione della gestione dei materiali, quindi, dipende dalle risposte che si danno alle domande riguardo: QUANTO ORDINARE: il dimensionamento sulla quantità di giacenza a magazzino è legato al trade-off scelto tra obiettivi di minimizzazione del costo e il livello di servizio che ci si propone di assicurare; QUANDO ORDINARE: oltre alla realizzazione di una quantità e di un mix di prodotto richiesti, è importante, inoltre, la puntualità di fornitura al cliente, sia esso esterno o una fase produttiva successiva. 46

53 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Il concetto di scorta Se dal punto di vista teorico queste risposte sembrano apparentemente semplici e immediate, nella realtà diversi fattori concorrono a complicare le cose: GAMMA DI PRODOTTI: se il portafoglio prodotti dell impresa è ampio e variegato, diventa complesso e oneroso contemplare una scorta di tutti i codici; STRUTTURA DI PRODOTTO: la presenza di articoli, aventi molti codici figlio in distinta base, complica notevolmente la gestione a magazzino della totalità dei componenti dell assieme; ARTICOLAZIONE DEI PROCESSI: un prodotto che necessita di diverse fasi di lavorazione, aventi lead-time di produzione differenti, difficilmente potrà mantenere un livello di giacenza molto basso; ARTICOLAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE: un articolo, distribuito in vari punti vendita sparsi nel mondo, richiede intrinsecamente un livello di scorte consistente, sufficiente a garantire una fornitura puntuale e corretta; ARTICOLAZIONE DELLA FORNITURA: la numerosità e la dispersione dei fornitori, l affidabilità, sia in termini di puntualità di consegna che di qualità del prodotto, e la scarsa flessibilità al mix e ai volumi della fornitura sono altri aspetti che complicano le scelte volte alla minimizzazione delle scorte. Spesso, nella fase di selezione dei fornitori, si bilanciano questi aspetti con il valore intrinseco del prodotto per adottare strategie di fornitura specifiche per codice e ponderate sul margine; FLESSIBILITÀ DELLE RISORSE PRODUTTIVE: un azienda, avente manodopera polivalente, flessibile agli orari e organizzata per processi, può contenere le scorte a magazzino; allo stesso modo, un impianto avente tempi di attrezzaggio bassi, consente la produzione di un mix variegato. 47

54 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Classificazione delle scorte 3.2 CLASSIFICAZIONE DELLE SCORTE Compreso il significato delle scorte a magazzino e il ruolo che esse ricoprono all interno di un sistema logistico-produttivo, è doveroso classificarle per una miglior comprensione del loro compito. Una buona classificazione delle scorte è generata sulla base di due criteri: TIPOLOGIA; FUNZIONE. La suddivisione per tipologia prevede: MATERIALI D ACQUISTO STOCCATI A MAGAZZINO: comprendono materie prime, che subiranno almeno un processo di lavorazione, e componenti, che saranno assemblati direttamente nel prodotto finito; MATERIALI IN CORSO DI LAVORAZIONE: racchiudono i WIP (Work in Progress), ossia materiale in uscita da una fase del processo di lavorazione in attesa di essere trattato da quella successiva, ed eventualmente il materiale in conto lavoro, ovvero materiale di proprietà dell azienda dato in lavorazione a terzi; COMPONENTI E SOTTOASSIEMI: codici, giacenti a magazzino, che sono stati soggetti ad alcune lavorazioni in fasi intermedie del processo produttivo; PRODOTTI FINITI: materiali che hanno terminato il loro ciclo di lavoro e sono pronti alla vendita; essi possono essere stoccati nel magazzino centrale o in magazzini periferici della rete distributiva aziendale; 48

55 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Classificazione delle scorte PARTI DI RICAMBIO: surplus di materiali d acquisto o di produzione propria, tenuti a scorta in magazzino per far fronte a eventuali difettosità; MATERIALI DI MANUTENZIONE, RIPARAZIONE E SOSTITUZIONE: parti di macchinari presenti a magazzino per evitare il fermo produzione in caso di guasti degli impianti produttivi. Altro tipo di classificazione, spesso utilizzata nel gergo aziendale, definisce le scorte secondo la loro funzione. Con tale criterio s identificano: SCORTE CICLICHE: spesso l acquisto, o la produzione, di prodotti è slegato dai loro consumi per questioni economiche; risulta conveniente, infatti, produrre in lotti di quantità maggiore rispetto alla domanda per ragioni di economia di scala, attrezzaggio in produzione, che richiede molto tempo, e costi fissi di spedizione dei prodotti, che giustificano il mantenimento a magazzino di queste giacenze; SCORTE DI DISACCOPPIAMENTO: quando si hanno fattori produttivi aventi lead-time di produzione, tempi di attrezzaggio o criteri di aggregazione dell ordine molto diversi, solitamente, si cerca di ottimizzare la loro efficienza inserendo dei buffer di disaccoppiamento che li rendono indipendenti. Per ridurre questo tipo d immobilizzo è necessario investire, dunque, sul capitale fisso, ovvero impianti e attrezzature flessibili e veloci; SCORTE DI TRANSITO: la realizzazione e la distribuzione di un articolo, solitamente, richiede il passaggio tra varie fasi che possono essere anche lontane tra loro; all aumentare di queste distanze intermedie e, 49

56 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Classificazione delle scorte dunque, del tempo di trasporto necessario, aumenta proporzionalmente il quantitativo di prodotto movimentato. La scorta di transito che si forma per tale causa può essere ridotta migliorando il collegamento tra le fasi, avvalendosi di mezzi di movimentazione più veloci o approvvigionandosi da fornitori più vicini; SCORTE DI SICUREZZA: l inaffidabilità dei fornitori, l isterismo della domanda, alla quale si deve comunque garantire un certo livello di servizio, e la variazione del tempo di attraversamento, avente varie cause lungo tutto il ciclo produttivo, provocano incertezza nel sistema logistico-produttivo aziendale; per fronteggiare questi fenomeni aleatori si dimensionano delle scorte di sicurezza secondo la seguente formula: dove: SS: scorta di sicurezza SS = z * σ * LT z: fattore condizionato dal livello di servizio (LS 6 ) che l azienda si prefigge di offrire al cliente. LS 0,8 0,842 0,85 1,036 0,88 1,175 0,9 1,282 0,91 1,341 0,92 1,405 0,93 1,476 0,94 1,555 0,95 1,645 6 LS: Il livello di servizio bilancia i costi dovuti a una rottura di stock con i costi derivanti dal mantenimento di una scorta in eccesso rispetto al fabbisogno; alti costi di stock out inducono a tenere un livello di servizio alto, e viceversa. z 50

57 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Classificazione delle scorte LS 0,96 1,751 0,97 1,881 0,98 2,054 0,99 2,326 Tabella 3.1: Distribuzione normale della domanda di mercato. σ: deviazione standard della domanda durante il lead time LT: tempo necessario per il ripristino delle scorte SCORTE STAGIONALI: alcuni prodotti si contraddistinguono dagli altri per l andamento della loro domanda ed un ciclo di vita molto breve; un picco di richiesta di mercato, concentrato in un arco temporale molto ristretto, li caratterizza, infatti, come prodotti stagionali. Per mantenere costante la produzione di questi articoli si deve tenere a magazzino un certo quantitativo di scorta che bilanci periodi di bassa domanda ai picchi; al fine di minimizzare questo tipo di giacenza si deve individuare il giusto trade off tra i costi che scaturiscono dall aumento della capacità produttiva e l investimento in scorte; SCORTE SPECULATIVE: l andamento dei prezzi delle materie prime, a volte molto variabile in un determinato arco temporale, offre delle opportunità che spesso sono colte grazie all utilizzo di questa tipologia di scorte; esse, infatti, costituiscono uno stock di prodotto in eccesso, rispetto alla stretta necessità aziendale, che viene acquistato quando il valore delle materie prime presenta una flessione. È facile comprendere come questa strategia di acquisto sia fattibile solo con materiali che non presentino un grado di deperibilità rilevante o un rischio di obsolescenza elevato (es. un tipo di tessuto che viene sostituito con un altro materiale avente caratteristiche innovative, di nuova concezione). z 51

58 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Costi delle scorte 3.3 COSTI DELLE SCORTE Come detto in precedenza, esistono diverse motivazioni che spingono un azienda a mantenere delle giacenze a magazzino di materie prime, semilavorati o prodotti finiti; esse consentono all impresa di fronteggiare situazioni d incertezza causate da diversi fattori. È innegabile, tuttavia, che le scorte non possano essere considerate parte del valore aggiunto, ovvero ciò che il cliente è disposto a pagare, e, soprattutto, comportino un aggravio di costi rilevante. Oltre all esborso dovuto all acquisto della merce in eccesso, sussistono tutta una serie di oneri indirettamente legati alle scorte, quali: COSTI DI ORDINAZIONE O EMISSIONE DELL ORDINE: spese sostenute per ripristinare le scorte a magazzino; secondo la tipologia di merce a magazzino, questo costo, avente una parte fissa e una parte variabile in funzione delle dimensioni dell ordine, è composto diversamente: MATERIALI DI ACQUISTO: COSTO ORDINAZIONE = COSTI AMMINISTRATIVI + COSTI TRASPORTO La preparazione dell ordine, con la relativa documentazione, l allineamento tra i dati interni del magazzino e l insieme degli ordini, per ragioni di contabilità, generano un costo amministrativo; l entità di questi costi è indipendente dal quantitativo dell ordine. Nel caso in cui l ordinazione di un determinato materiale sia sporadica, si devono aggiungere i costi per la ricerca, la valutazione e la selezione del fornitore. Un ulteriore costo che sorge quando si acquista del materiale riguarda il trasporto; in questo caso, rispetto ai costi amministrativi, c è dipendenza con il quantitativo di merce ordinato perché ciò condiziona la scelta del mezzo di 52

59 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Costi delle scorte movimentazione da utilizzare (hanno capacità e caratteristiche diverse). Oltre al volume di materiale da acquistare, anche la distanza dal fornitore influisce considerevolmente sull entità dell esborso; specie per acquisti spot, dunque, si preferiscono fornitori prossimi all azienda, al fine di minimizzare questa voce di costo. MATERIALE DI PRODUZIONE INTERNA: COSTO ORDINAZIONE = COSTI PREPARAZIONE + COSTI ATTREZZAGGIO Nel caso di materiali prodotti internamente sussistono altre tipologie di costo che nascono da una serie di fasi, quali la verifica della disponibilità degli impianti, relativamente alla loro capacità produttiva, la preparazione della documentazione utile per chiarire i dettagli delle lavorazioni da realizzare, l avviamento del ciclo di lavoro, il controllo dell intero processo produttivo, con l aiuto di eventuali solleciti, e chiusura dell ordine con la registrazione nel database aziendale; queste attività sono scarsamente influenzate dalle dimensioni del lotto. Altro fattore che concorre alla formazione del costo di ordinazione, in questo caso, è rappresentato dall attrezzaggio dei macchinari; la pulizia, la sostituzione degli utensili, l installazione di nuovi fissaggi o maschere e il settaggio di alcuni parametri di funzionamento della macchina, sono attività che certamente non portano alcun valore aggiunto e, quindi, costituiscono un costo. COSTI DI MANTENIMENTO: costo sostenuto per conservare la merce in magazzino; ciò comporta costi di diversa natura, alcuni costanti al variare della scorta, altri, invece, proporzionali al valore o al volume del lotto: 53

60 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Costi delle scorte COSTI DEI MEZZI FINANZIARI IMMOBILIZZATI: i magazzini sono degli asset 7 cui corrispondono immobilizzi di capitale che non potrà, dunque, essere utilizzato per altri investimenti; COSTI DELLA SUPERFICIE E DELLE ATTREZZATURE DESTINATE AL MAGAZZINO: le giacenze a magazzino necessitano di appositi spazi (affitto del deposito, energia elettrica, ammortamento del fabbricato, servizio di sicurezza, ecc) e di risorse adeguate per il loro stoccaggio (personale, mezzi di movimentazione, strumentazione di registrazione dati del magazzino, ecc); COSTI LEGATI AD ONERI ASSICURATIVI E FISCALI: i prodotti tenuti a scorta possono incorrere in una serie di situazioni che intaccano il loro valore commerciale; incendi, furti, terremoti o black-out elettrici, per esempio nel caso di prodotti deperibili conservati in apposite celle frigorifere, sono solo alcune circostanze dalle quali l azienda, solitamente, si cautela stipulando una polizza assicurativa sul bene. Le giacenze a magazzino influenzano anche aspetti di carattere fiscale; nel calcolo del reddito di un periodo d esercizio, infatti, le scorte di materie prime influiscono sui costi, facendo parte degli acquisti, mentre gli immobilizzi di prodotti finiti concorrono alla formazione dei ricavi. RICAVI VENDITE COSTI ACQUISTI REDDITO (UTILE/ PERDITA) Alle rimanenze a magazzino, d inizio periodo d esercizio, sono sottratte quelle di fine periodo, sia per i prodotti finiti sia per le materie prime. 7 Asset: Elemento dell'attivo di bilancio, quali beni, liquidità, crediti (Dizionario Hoepli, 2013). 54

61 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Costi delle scorte COSTI DI INVECCHIAMENTO: questa voce di costo tiene conto del deprezzamento della merce a magazzino, sia esso dovuto al superamento tecnologico o estetico, oppure al naturale deterioramento fisico del bene; è comprensibile come questo fenomeno di svalutazione sia più rilevante per alcuni prodotti (abbigliamento, giocattoli, alimentari non inscatolati, ecc) rispetto ad altri; COSTO DI DEPREZZAMENTO DELLE MATERIE PRIME: spesso, in un determinato arco temporale, il prezzo delle materie prime varia; nel caso in cui a magazzino siano presenti merci che perdono di valore sui rispettivi mercati di approvvigionamento, durante questo periodo, si genera questa tipologia di costo derivata dal deprezzamento. I pesi assegnati a questi costi sono stabiliti dall azienda, in linea con la propria politica di fornitura. COSTI DI STOCK-OUT: quando un prodotto, al manifestarsi della domanda, non giace a magazzino s innescano dei costi; se l articolo era destinato a un cliente interno, come una fase produttiva successiva, si verifica solamente una riduzione del ritmo produttivo, mentre nel caso in cui il cliente sia esterno, il costo della mancata fornitura deriva dalla perdita d immagine dell azienda, e dalle conseguenti azioni da intraprendere per recuperarla, e da un approvvigionamento alternativo del prodotto cui si dovrà ricorrere per soddisfare comunque la richiesta. Nella fase di dimensionamento delle scorte a magazzino, il management aziendale dovrà valutare i costi di ordinazione, o emissione ordine, e mantenimento delle giacenze a magazzino per quantificare l entità della scorta, mentre il costo di stock-out determinerà il livello di scorta di sicurezza da fissare, in relazione al livello di servizio che si vuole garantire. 55

62 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte 3.4 GESTIONE DELLE SCORTE Nel capitolo precedente si è compreso quali siano i costi derivanti dalla presenza di scorte a magazzino; esse, come già detto, consentono, tuttavia, di ammortizzare le diverse cause di variabilità che affliggono il sistema produttivo aziendale, garantendo la continua disponibilità dei materiali al fine di soddisfare la domanda di mercato in modo puntuale. Il management aziendale allo scopo di minimizzare l investimento di capitale circolante e l impegno di risorse, garantendo comunque il livello di servizio fissato, dovrà trovare un compromesso, in termini di quantità e tempistica dell ordine d acquisto, che bilanci questi due aspetti. Per raggiungere questo obiettivo è indispensabile gestire i flussi di materiali a seconda delle caratteristiche degli stessi; le discriminanti che agevolano la scelta riguardo la logica gestionale più appropriata per ciascun tipo di merce sono: NATURA DELLA DOMANDA: considerato il tipo di merce in questione, la domanda viene generata con modalità diverse. Essa è dipendente per un componente, parte di un assieme, che determina il proprio fabbisogno di materiale in base alle necessità del livello superiore, mentre è indipendente nel caso di prodotti finiti, parti di ricambio e materiali di consumo; VALORE DI IMPIEGO (O CONSUMO): quantità di merce richiesta dal cliente, interno o esterno; FREQUENZA DI CONSUMO: ritmo con il quale vengono richiesti alcuni prodotti; in seguito si comprenderà come questo fattore condizioni fortemente la scelta del sistema logistico-produttivo, relativamente ad un materiale. Ogni combinazione di queste tre caratteristiche è associata ad una logica di gestione dei materiali specifica: 56

63 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte LOOK BACK: l ordine di ripristino della scorta di materiale, in questo caso, avviene quando essa risulta insufficiente a coprire i fabbisogni futuri; essi sono rappresentati da un livello di riordino che viene dimensionato sulla base dei tassi di consumo e del tempo necessario per l approvvigionamento dal fornitore. Questo sistema di ricostituzione delle giacenze ha il pregio di essere facilmente applicabile, considerando che l unico parametro da controllare è la quantità di merce presente a magazzino; tenere a scorta un quantitativo di beni necessari per un determinato arco temporale comporta, tuttavia, un investimento medio in materiali e un impegno di risorse e superfici maggiore rispetto allo stretto necessario. LOOK AHEAD: a differenza del precedente sistema, la richiesta di approvvigionamento scaturisce dal fabbisogno di materiale per un periodo futuro, calcolato seguendo la programmazione della produzione. Se questa filosofia da un lato abbassa il livello medio di giacenze a magazzino, considerando solo programmi effettivi di produzione di un prodotto finito, dall altro presenta un elaborazione dei dati, per definire le reali necessità di merce, non banale. La differenza sostanziale tra le due logiche, dunque, risiede nell orizzonte temporale a cui ci si riferisce; infatti, se nel Look Back si considerano i tassi di consumo e il tempo di approvvigionamento consuntivati in passato, nel Look Ahead, invece, ci si affida ad un piano di produzione volto al futuro per stimare il quantitativo e la tempistica di riordino. Questi concetti di gestione delle scorte si concretizzano con delle metodologie ben definite (vedi figura 3.1). I metodi, enunciati di seguito, possono essere suddivisi in due macro famiglie, ossia i modelli di gestione a scorta, che sposano la logica Look Back e modelli di gestione a fabbisogno, affini al Look Ahead. 57

64 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte metodo a tempo fisso metodo a quantità fissa GESTIONE A SCORTA (Look Back) GESTIONE A FABBISOGNO (Look Ahead) metodo MRP metodo JIT Figura 3.1: Metodologie di gestione delle scorte MODELLI DI GESTIONE A SCORTA Questo insieme di tecniche gestionali, facenti parte della macro famiglia dei modelli a scorta, ha l obiettivo comune di minimizzare i costi di gestione delle scorte. Le decisioni chiave, riguardo al quantitativo dell approvvigionamento e al momento migliore in cui ordinare, si traducono in un calcolo della dimensione ottimale del magazzino e nella determinazione di una data in cui realizzare l acquisto e avviare la produzione. Per il calcolo della dimensione ottima del deposito si devono considerare due elementi in particolare: la previsione sull andamento della domanda, a partire dai dati storici presenti nel software gestionale aziendale; il focus sui costi di gestione delle scorte, minimizzati tenendo pieno il magazzino. La semplice politica che governa questa famiglia stabilisce che l ordine di acquisto di materie prime e l avvio del processo produttivo avvengano nel momento in cui il livello di scorte presenti scenda sotto un determinato quantitativo predefinito. I modelli di gestione a scorta si palesano in due differenti criteri di riordino: METODO A TEMPO FISSO: il periodo di riordino rimane bloccato mentre varia il volume del lotto di ripristino; 58

65 Quantità in magazzino FP MEDIO CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte METODO A QUANTITÀ FISSA: la quantità di merce da ordinare rimane costante mentre l intervallo di tempo tra un ordine e l altro cambia METODO A TEMPO FISSO: Nel caso in cui l acquirente ed il fornitore siano lontani tra loro, oppure il costo del trasporto sia considerevole per altre motivazioni, spesso si preferisce concordare una cadenza temporale fissa (TF) nella quale verificare il livello delle scorte giacenti a magazzino ed attuare il rifornimento (vedi figura 3.2). LRE SS TF TF t TF Tempo Figura 3.2: Ripristino a TEMPO FISSO (Adattata da: Slide di Economia e gestione delle Imprese Università degli studi di Macerata). L entità del lotto di ripristino, dunque, deve coprire i fabbisogni dell azienda nell intervallo di tempo tra due ordini e viene quantificata con la seguente formula: dove: LIVELLO DI REINTEGRO (LRE) = FP MEDIO + SS FP MEDIO: media aritmetica dei fabbisogni tra due rifornimenti; essa è il risultato della seguente formula: 59

66 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte dove: FP MEDIO = p * T p: tasso medio di prelievo per unità di tempo T: numero di unità di tempo tra un rifornimento e quello successivo SS: margine di sicurezza di materiale È evidente, dal grafico, come il periodo di ripristino del materiale a magazzino rimanga costante, mentre a cambiare sia la quantità ordinata; essa, infatti, dipende dalla giacenza, di uno specifico materiale considerato, presente nel deposito in un determinato momento (t) in cui avviene l approvvigionamento: QUANTITÀ ORDINE t = LRE LIVELLO SCORTE t Gestire un immobilizzo a magazzino con questo criterio di ripristino, semplice e intuitivo, comporta, tuttavia, dei costi annuali: 365 Costi totali di emissione (CTE) = Ceu * TF dove: Ceu: costo di emissione di un singolo ordine 365 : numero di ordini emessi in un anno TF FP Costi totali di mantenimento (CTM) = Cmu * ( + SS) 2 dove: Cmu: costo di mantenimento di un singolo ordine FP ( + SS): giacenza media 2 I costi totali delle scorte nell arco di un anno, dunque, sono la sommatoria di queste due voci di costo: 60

67 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte 365 FP Costo tot scorte (CTS) = CTE + CTM = Ceu * + Cmu * ( + SS) TF 2 Questo metodo di ripristino è agevolmente controllabile e necessita di poche informazioni, facilmente reperibili, a fronte, però, di un investimento di materiale a scorta superiore rispetto a tutti gli altri metodi che verranno enunciati METODO A QUANTITÀ FISSA: Mentre nel metodo precedente il focus era posto sul costo del trasporto, la principale alternativa mira a minimizzare sia i costi di mantenimento delle scorte sia i costi derivati dall emissione dell ordine d acquisto dei materiali; per raggiungere questo obiettivo è indispensabile determinare il quantitativo ottimale che riduca al minimo entrambe le voci di costo, ossia il lotto economico (Economic Order Quantity EOQ). Esso rappresenta il giusto compromesso tra questi due aspetti: un intervento di riduzione dei costi di mantenimento porta sicuramente ad una diminuzione delle giacenze a magazzino e del lotto di ripristino, ma provoca l esplosione dei costi legati all emissione dell ordine di acquisto e alla logistica; viceversa l azione opposta volta, dunque, a minimizzare i costi di emissione dell ordine (e di trasporto), richiede forniture meno frequenti e quantitativamente maggiori, con gravose conseguenze sull aumento del capitale immobilizzato. Dal grafico (vedi figura 3.3) si nota come, utilizzando questo criterio di approvvigionamento, la frequenza di acquisto sia variabile, in funzione di quando le scorte raggiungono un determinato livello (LRI), mentre rimanga fissa la quantità ordinata (Q) e il tempo di ripristino del magazzino (LT). Il livello di riordino dipende dal tempo necessario al fornitore per ricostituire la scorta e dal fabbisogno medio per unità temporale: 61

68 Quantità in magazzino CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte LIVELLO DI RIORDINO (LRI) = FU * LT + SS dove: FU : fabbisogno medio per unità di tempo LT : lead time di approvvigionamento necessario al fornitore Q Q Q LRI SS FU medio * LT LT LT LT Tempo Figura 3.3: Ripristino a QUANTITÀ FISSA (Adattata da: Slide di Economia e gestione delle Imprese Università degli studi di Macerata). La quantità del lotto (Q), ricorrente in tutte le ordinazioni, deve essere dimensionata con lo scopo di minimizzare il costo totale delle scorte; esso, come visto in precedenza, è composto dal costo di emissione dell ordine d acquisto e dal costo di mantenimento degli immobilizzi di materiale a magazzino, che verranno espressi in funzione del lotto Q: CTS = CTE + CTM min f(q) = Q F * Co + 2 Q * p * i dove: F: fabbisogno totale di materiale 62

69 Costi CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte Q F : numero totale di ordini Co: costo dell emissione di ogni ordine Q : giacenza media annuale 2 p: prezzo unitario di acquisto i: tasso percentuale di interesse Derivando la funzione, dipendente da Q, rispetto al tempo si giunge al lotto economico di acquisto: EOQ = 2* F * Co p * i Esso è il quantitativo di merce ottimale da tenere a scorta per minimizzare entrambe le voci di costo (vedi figura 3.4). CTS CTM CTE EOQ Quantità da ordinare Figura 3.4: Determinazione del lotto economico (Adattata da: Slide di Economia e gestione delle Imprese Università degli studi di Macerata). È bene chiarire che il modello appena esposto è un caso particolare che vale solo assunte alcune ipotesi, quali: domanda prevedibile e costante; 63

70 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte prezzo unitario di acquisto conosciuto, costante ed indipendente dalle quantità; tempo di approvvigionamento noto e costante; acquisti fatti in lotti consegnati in un unica spedizione. Dovendo scegliere il metodo di gestione a scorta più adatto alla propria realtà aziendale è opportuno fare alcune considerazioni. Il criterio di approvvigionamento a periodo fisso richiede una previsione della domanda a breve termine accurata che, spesso, è difficilmente apprezzabile, specie nel caso di una domanda instabile; anche il metodo alternativo, a quantità fissata, non da comunque risultati migliori in tale situazione perché conduce l impresa a mantenere livelli di scorte più elevati. Inoltre, con una domanda irregolare e depositi decentrati, si corre il rischio di ricevere diversi ordini contemporaneamente, stressando notevolmente il sistema produttivo e mettendo a repentaglio l evasione completa e puntuale degli ordini. Il metodo a quantità fissa, tuttavia, risponde meglio ai repentini cambiamenti della domanda perché legato ad essa, ma, proprio a causa di questa stretta dipendenza, necessita di un frequente monitoraggio delle giacenze a magazzino; nel caso in cui il numero di articoli in deposito sia importante, questa attività risulta difficile da eseguire MODELLI DI GESTIONE A FABBISOGNO Nella distinzione dei materiali in relazione alla natura della loro domanda, proposta da Orlicky agli inizi degli anni 60, i modelli di gestione delle giacenze a scorta, visti in precedenza, contemplano i beni a domanda indipendente, ossia solitamente prodotti finiti e i relativi pezzi di ricambio, mentre i modelli di gestione a fabbisogno si riferiscono a quelli aventi domanda dipendente, ovvero assiemi, componenti e materie prime. Questi ultimi sono condizionati dal piano generale di produzione (Master Production Schedule - MPS), che stabilisce il fabbisogno di ciascun prodotto finito, e, tramite l utilizzo di metodi deterministici, si 64

71 TRANSAZIONE DELLE SCORTE PROGETTAZIONE PRODOTTI PREVISIONE DELLA DOMANDA ORDINI DEI CLIENTI CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte definiscono le loro necessità, appena la domanda di prodotto finito viene registrata in un determinato periodo (vedi figura 3.5). I materiali a domanda indipendente, non essendo subordinati ad alcun materiale, definiscono i loro fabbisogni, invece, grazie ad una previsione statistica, della domanda di mercato, che beneficia dei risultati di un attenta analisi ed un estrapolazione dati dalle serie storiche di ciascuna parte in esame. MPS LIVELLO DELLE SCORTE DISTINTA BASE MRP REPORTS PRIMARI - Ordini pianificati di produzione - Ordini pianificati di acquisto - Situazione scorte REPORTS SECONDARI - Messaggi d'accettazione - Reports per controllo prestazioni - Reports per pianificazione scorte e fabbisogni Figura 3.5: Input e output di un sistema MRP (Adattata da:riccardo De Carlini, Appunti di Logistica Industriale). 65

72 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte La gestione delle scorte a fabbisogno può essere effettuata tramite l ausilio di due tecniche, alternative: MRP (Material Requirements Planning): tecnica che calcola i fabbisogni netti dei materiali a domanda dipendente; JIT (Just In Time): politica di gestione a ripristino di maggior successo degli ultimi anni MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING: Per una corretta gestione dei prodotti a domanda dipendente è necessario porsi delle domande: 1. cosa produrre? 2. che materiale è necessario per realizzare questi prodotti? 3. cosa abbiamo del materiale occorrente? 4. cosa dobbiamo acquistare? La risposta a tutti questi quesiti viene fornita da una tecnica informatica deterministica conosciuta come Material Requirements Planning (MRP) che, partendo dai dati forniti dal piano principale di produzione (MPS), dal livello di scorte giacenti a magazzino e dalla distinta base, restituisce gli ordini di produzione e di acquisto necessari per soddisfare la domanda di mercato. Questo algoritmo trasforma i fabbisogni dei prodotti finiti (a domanda indipendente) nei fabbisogni dei componenti e delle materie prime, esplodendo la distinta base del prodotto al livello superiore e moltiplicando ciascun componente per la richiesta di prodotti finiti espressa dall MPS, proporzionalmente ad un coefficiente di impiego della parte. Il calcolo dei fabbisogni netti, appena descritto, si può concretizzare mediante la seguente formula: FN = Fl GF O 66

73 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte dove: FN: fabbisogno netto, ossia la quantità di prodotti che effettivamente si devono produrre per soddisfare le esigenze del livello superiore in distinta Fl: fabbisogno lordo, ovvero il mix tra ordini di clienti e previsioni di vendita proveniente dal piano principale di produzione GF: giacenza fisica, del prodotto considerato, presente a magazzino O: ordini emessi in arrivo Per esempio, se vengono richiesti 50 pezzi di un materiale e di esso si hanno in giacenza 10 unità, mentre altre 10 sono in fase di lavorazione, vorrà dire che il suo fabbisogno netto sarà pari a: FN = Fl GF O = 30 L MRP, oltre ad effettuare l esplosione dei fabbisogni di materie prime e componenti dalla distinta base e a realizzare un processo di nettificazione delle scorte, per mezzo della formula appena enunciata, esegue una precessione temporale che consente di anticipare l avvio della produzione e l acquisto del materiale necessario al fine di evadere l ordine dell entità a valle, sia essa un cliente esterno o un reparto interno all azienda. Il Material Requirements Planning, detto anche MRP1, pur essendo un metodo molto diffuso, con un elaborazione dati facile ed intuitiva, presenta tuttavia lo svantaggio di ragionare a capacità infinita. Questo difetto, che non consente di pianificare la produzione in linea con la reale capacità della macchina, sulla quale vengono caricati più ordini contemporaneamente, viene migliorato dal sistema Manufacturing Resources Planning, chiamato anche MRP2, che funziona a capacità finita e permette di organizzare le risorse produttive. Un ulteriore sviluppo ha portato ai sistemi Enterprise Resource Planning (ERP), un insieme di moduli che servono a gestire, in modo integrato, l intera informazione aziendale. Infine, è bene comprendere quale sia il posizionamento dell MRP1, tra i sistemi di pianificazione, in termini di orizzonte temporale 67

74 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte considerato: il Material Requirement Planning è metodo di medio termine che si colloca esattamente tra l MPS, a lungo termine (mesi), e gli schedulatori, a breve termine (giornalieri) JUST IN TIME: In opposizione al sistema di pianificazione della produzione e degli acquisti MRP1, governato da una logica push, esiste una filosofia gestionale, conosciuta con il nome di JIT (Just In Time), che ragiona con una logica pull; essa, infatti, contrariamente al tradizionale modello gestionale usato nel mondo occidentale, determina la quantità di materiale da acquistare e il momento in cui avviare la produzione e gli acquisti non più tramite pianificazioni informatizzate, bensì con un semplice segnale visivo, il cartellino kanban, che regola la chiamata a monte per l approvvigionamento del materiale. Questo sistema si pone l obiettivo di consegnare il prodotto finito al cliente esterno, o alla fase successiva, appena in tempo, nel rispetto della data di consegna pattuita, solo con l ausilio di semplici segnali visivi; il miglioramento del processo produttivo, necessario affinché quanto detto si realizzi, cerca di ottimizzare non tanto la produzione quanto le fasi a monte, di alleggerire il quantitativo di scorte di materie prime e semilavorati presenti a magazzino. L applicazione di questa filosofia nella gestione della produzione richiede la pianificazione dei soli prodotti finiti, mentre il materiale, presente ad un livello inferiore nella distinta base, viene messo a disposizione nella fase produttiva in cui è richiesto, nelle quantità strettamente necessarie, con la qualità richiesta ed esattamente nel momento in cui deve essere utilizzato. Il funzionamento del modello si basa su sei aspetti fondamentali: 1. JUST-IN-TIME PRODUCTION: la produzione deve realizzare un determinato prodotto nei quantitativi strettamente necessari a soddisfare le richieste del breve periodo, senza preoccuparsi delle previsioni di vendita future. 68

75 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte Ogni prodotto finito deve essere completato precisamente un attimo prima del termine dato dal cliente, a loro volta i semilavorati e sottoassiemi dovranno essere ultimati e messi a disposizione giusto nel momento in cui devono essere utilizzati, mentre le materie prime, tenendo conto del lead time di ripristino del fornitore, dovranno essere acquistate e rese disponibili nell attimo precedente al loro consumo. 2. STOCKLESS PRODUCTION: la realizzazione di un prodotto deve essere completata senza il sussidio di immobilizzi intermedi di materiale, perché essi servono solamente a nascondere le inefficienze di processo presenti che devono essere eliminate; 3. ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI: una delle condizioni generali indispensabili per rendere fattibile una produzione JIT è l eliminazione degli sprechi, siano essi sotto forma di attività che non danno valore aggiunto, di sovrapproduzione, di scarsa qualità o di risorse dall alto potenziale che non vengono sviluppate o vengono utilizzate in maniera inefficiente, con un conseguente inutile dispendio di energie; 4. PRODUZIONE A FLUSSO: il passaggio da una produzione per funzioni e reparti, con la presenza di polmoni di disaccoppiamento intermedi, ad una a flusso che segua il processo produttivo stabilito per un determinato articolo, dall arrivo della materia prima in azienda sino alla consegna al cliente del prodotto finito, senza interruzioni e trasporti superflui, è una prerogativa per un sistema JIT; 5. PULL SYSTEM: la pianificazione della produzione, principio su cui si basa l MRP per gestire la produzione di un prodotto, viene stravolta da questo sistema nel quale ogni parte è richiesta direttamente da chi la usa, il 69

76 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte reparto a valle, ed è resa disponibile nel momento utile al suo utilizzo. Il ritmo del processo viene, sostanzialmente, stabilito dalla fase immediatamente successiva sino ad arrivare al cliente; dunque è il prodotto finito a comandare tutto il processo produttivo, sino all acquisto delle materie prime, e ciò è possibile grazie all utilizzo del cartellino kanban; 6. RESPONSABILITÀ DINAMICA: nei sistemi produttivi occidentali le responsabilità ricadono sui capi reparto in modo statico, mentre nell approccio scelto dalla filosofia JIT la responsabilità segue il flusso di produzione del prodotto; l intero sistema produttivo viene scomposto in tante unità tecnologiche elementari, di cui fanno parte risorse di funzioni diverse; la responsabilità viene delegata a queste unità, in relazione alle attività che esse svolgono. Affinché questi aspetti, che caratterizzano un sistema produttivo che sposa la filosofia JIT, siano attuabili in azienda è indispensabile l esistenza di alcune condizioni: FORNITORI PRECISI ED AFFIDABILI: la puntualità di consegna, un lead time di ripristino breve ed il rispetto della quantità e qualità del materiale richiesto, sono elementi fondamentali nell approccio JIT; in tal senso i fornitori che vengono selezionati dall azienda dovranno essere un numero contenuto al fine di ottenere un rapporto privilegiato e a lungo termine; il rapporto di partnership che si instaura con questi soggetti deve consentire all azienda di competere in modo ancor più efficace sul mercato. Nel caso in cui il fornitore non fosse in linea con la logica produttiva dell azienda si rischia di attuare un Just in Time Apparente, che provocherebbe un esplosione di scorte nel magazzino del fornitore stesso, aumentando in maniera esponenziale il costo di mantenimento dei suoi immobilizzi, deteriorando il rapporto industriale instaurato; 70

77 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Gestione delle scorte PRODUZIONE A LOTTI PICCOLI: l azienda deve orientarsi verso un sistema produttivo a lotti sempre più piccoli, idealmente unitari, al fine di produrre a flusso e in linea con la filosofia JIT; solitamente l ostacolo più ostico al raggiungimento di questo obiettivo sono i tempi di attrezzaggio dei macchinari che sono, tuttavia, riducibili grazie all applicazione dello SMED (Single Minute Exchange of Die), tecnica brevemente illustrata nel capitolo dedicato alla Lean Production; QUALITÀ ELEVATA DEL MATERIALE RICEVUTO DA OGNI CENTRO DI SERVIZIO: è assolutamente necessario che il materiale ricevuto da ogni fase produttiva sia conforme ai più severi standard qualitativi affinché non si debba perdere tempo nel controllo delle specifiche e, magari, nell attivazione di un processo di ripristino del pezzo difettato; è molto diffusa la tecnica che, in presenza di prodotti non conformi alle specifiche di targa, interrompe tutta la catena produttiva per risolvere il problema avuto nel processo di produzione; RIDUZIONE DEI LIVELLI GERARCHICI: nella filosofia Just In Time, figlia del Toyota Production System, la struttura aziendale deve essere meno articolata possibile; il processo di riduzione dei livelli gerarchici è necessario affinché tutto la catena di fasi, atte all evasione dell ordine del cliente, sia veloce. Ad accompagnare questa revisione dell organizzazione, si deve prevedere, inoltre, una responsabilizzazione delle risorse, indipendentemente dal livello a cui appartiene, e la stimolazione della stesse ad evidenziare i problemi presenti nelle loro attività e a proporre delle soluzioni, frutto della loro esperienza lavorativa. Questo innovativo approccio di gestione della produzione fu una delle principali cause del vantaggio competitivo assicuratosi da Toyota nei confronti di molte aziende americane ed europee, che ne compresero la bontà con colpevole ritardo. 71

78 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Indicatori di performance 3.5 INDICATORI DI PERFORMANCE Il successo di mercato di un azienda dipende dall efficienza dei suoi processi che creano valore aggiunto per il cliente finale. Un efficiente gestione delle scorte a magazzino certamente non comporta alcun beneficio diretto sulla qualità del prodotto finale o su un semilavorato, destinato a una fase produttiva successiva. Tuttavia, una gestione ottimizzata degli immobilizzi può liberare risorse economiche utili per investimenti in varie tipologie d innovazione, siano esse di prodotto o di processo, garantisce una continua e puntuale alimentazione dei processi produttivi e la soddisfazione della domanda. Al fine di ottimizzare un processo aziendale, è necessario un monitoraggio costante degli elementi che ne fanno parte, in modo da localizzare le inefficienze e attuare azioni di miglioramento mirate. Nella gestione dei magazzini l elemento fondamentale da analizzare sono le giacenze di materiale, da gestire diversamente secondo la domanda, dei costi di mantenimento e dei costi di ordinazione relativi a esse. Esistono due metodi per controllare le performance di gestione delle scorte: IR (Indice di rotazione del materiale a magazzino); CROSS ANALYSIS INDICE DI ROTAZIONE Uno dei metodi maggiormente utilizzati, grazie alla semplice reperibilità dei dati necessari al suo calcolo, per valutare l efficienza nella gestione del materiale a magazzino è l indice di rotazione delle scorte; esso calcola il grado di mobilità delle scorte a magazzino, in un fissato arco temporale, mediante la seguente formula: 72

79 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Indicatori di performance I r = t i 1 Ut Gm dove: I r : Indice di rotazione delle scorte U t : uscite totali relative al periodo t i G m : giacenza media nel periodo t Questo indicatore determina il numero di volte in cui un materiale è stato ripristinato nel periodo preso in considerazione. Un ottima gestione delle scorte è rappresentata da un alto indice di rotazione, frutto di un buon bilanciamento tra consumi e giacenza media a magazzino. Sebbene un elevato valore di questo indicatore sia l obiettivo che, solitamente, ci si pone, spesso dietro ad un valore eccessivamente alto si cela un problema di stock out. Tale risultato può derivare da un elevato numeratore, dunque consumi nettamente superiori rispetto alle scorte fissate per far fronte a essi, oppure da una scorta media a magazzino molto bassa, quasi nulla, che non riesce a soddisfare le richieste di mercato. Qualora si ottenga un indice di rotazione alto, i costi di ordinazione, movimentazione e gestione, o controllo, dovrebbero essere monitorati perché, visto il notevole numero di ripristini necessari in questo caso, potrebbero crescere esponenzialmente, vanificando i benefici derivanti da un alta rotazione della merce a magazzino; nel caso opposto, invece, i costi da analizzare attentamente sono quelli di mantenimento e obsolescenza che, causa la scarsa mobilità della merce nell arco temporale considerato, potrebbero divenire importanti. L indice di rotazione delle scorte può essere utile per valutare le performance di gestione di un singolo magazzino, sul quale si possono elaborare dei report di confronto degli anni, oppure di una parte specifica di esso, ossia il materiale giacente al suo interno. 73

80 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Indicatori di performance Alle valutazioni fatte finora dallo studio di questo indicatore, si possono sviluppare ulteriori considerazioni grazie al calcolo del seguente indicatore: Giorni di copertura = 365 [gg] I r Il risultato di tale formula esprime i giorni di copertura che la giacenza media consente, a fronte dei consumi complessivi di un determinato periodo. Spesso questo indicatore è utilizzato a complemento dell indice di rotazione delle scorte, grazie alla sua semplice comprensione e applicazione nei dashboard sulle performance di gestione dei materiali CROSS ANALYSIS Come detto nei capitoli precedenti, le scorte a magazzino devono essere ben calibrate al fine di soddisfare la domanda di mercato, mantenendo basso il livello di capitale immobilizzato. Esse, infatti, rappresentano un cuscinetto utile per proteggere l azienda dalla variabilità interna ed esterna, tuttavia bloccano una somma importante di capitale che potrebbe essere utilizzato per investimenti, più remunerativi e/o lungimiranti. Sebbene molte aziende occidentali stiano cercando di copiare il modello giapponese (T.P.S.), votato all obiettivo scorte zero, si registrano ancora pochi esempi di successo. Alla luce di questi risultati, ancora insoddisfacenti, è interessante introdurre un metodo che consenta il miglioramento del sistema produttivo basato sulle scorte a magazzino, certamente meno innovativo e radicale rispetto all approccio adottato dal Toyota Production System, ma in linea con la realtà del tessuto imprenditoriale occidentale; esso, infatti, non mira ad annullare le scorte, bensì a ottimizzare la loro gestione. La Cross Analysis, metodo cui ci si deve affidare per raggiungere quest obiettivo, ovvia al problema che presenta l indice di rotazione delle scorte; la valutazione puntuale di questo indicatore per ciascun 74

81 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Indicatori di performance prodotto, infatti, diventa assai difficile da realizzare nel caso in cui i materiali giacenti a magazzino siano molti. La matrice incrociata, su cui si basa l analisi, deve il suo nome al modo in cui è costruita; essa, infatti, è l incrocio di altre due analisi, riguardanti le giacenze e i consumi, che si fondano sul principio di Pareto. Esso, pubblicato nel 1897 e frutto di uno studio dell economista italiano Vilfredo Pareto, afferma che in una data regione solo poche persone possiedono gran parte della ricchezza totale della regione ( 1 ). Questo principio ispirò, poi, J. Juran che formulò la legge empirica, conosciuta come legge 80/20, che consente un analisi più strategica, focalizzata sull 80% degli effetti che dipende dal 20% delle cause. I prodotti, dunque, presenti a magazzino sono così classificati, in ordine d importanza, sia in base alla giacenza, sia al consumo: CLASSE A: prodotti che costituiscono l 80% delle giacenze/ consumi; CLASSE B: prodotti che rappresentano il 15% delle giacenze/ consumi; CLASSE C: prodotti che coprono il restante 5% delle giacenze/ consumi; CLASSE D: prodotti aventi giacenza/consumo nullo. Le classificazioni, risultanti dalle due dimensioni, vengono, successivamente, intersecate costruendo la cosiddetta matrice incrociata Giacenze Consumi (vedi figura 3.6). GIACENZE CONSUMI A (80%) B (95%) C (100%) D A (80%) AA BA CA SLOW E DA B (95%) AB COERENZA BB NO MOVING CB DB C (100%) GESTIONALE PERICOLO AC BC CC ROTTURA DI DC D AD STOCK BD CD DD Figura 3.6: La matrice incrociata Giacenze - Consumi. ( 1 ) 75

82 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Indicatori di performance Allo scopo di comprenderne a pieno il significato, è utile analizzare le varie aree che la compongono: ALTE SCORTE, ALTI CONSUMI (celle AA e BB): è semplice capire il motivo per cui quest area sia ritenuta la più interessante e quella con le maggiori opportunità di azione; in essa, infatti, sono contenuti i codici più importanti, sia in termini di scorta sia di consumi, dell intero mix di prodotti presenti all interno del magazzino. Nonostante questi pochi prodotti, un 20% sul totale, siano già in una zona di coerenza gestionale (a elevati consumi corrispondono elevate giacenze), un ulteriore miglioramento dell efficienza delle loro scorte garantirebbe all azienda un ritorno economico rilevante; ALTE SCORTE, BASSI CONSUMI (celle CA e DA): quest area, che annovera le zone CA e DA, rispettivamente Slow e No moving, in un magazzino gestito in modo ottimale, non dovrebbe esistere. Tuttavia spesso si ritrovano un buon numero di articoli in questo raggruppamento, per due ragioni fondamentalmente: l obsolescenza dei prodotti, entrati nell ultima fase del loro ciclo di vita, è una di queste cause e lo smaltimento, tramite promozioni particolari o rottamazioni, è l unica soluzione; anche prodotti innovativi, di cui si prevede la vendita in futuro, sono realizzati in un certo volume e immagazzinati per fronteggiare la domanda di mercato seguente al lancio sul mercato. Il loro immobilismo, sul fronte dei consumi, dunque, è giustificato e l unica azione possibile è il monitoraggio dei consumi futuri, per verificare l aderenza con quanto previsto e, eventualmente, si rettifichi il quantitativo di prodotto da tenere a magazzino; BASSE SCORTE, ALTI CONSUMI (celle AC e AD): se teoricamente questa è l area a maggior efficienza, in pratica, un livello così basso di scorte potrebbe originare una serie di rotture di stock; l indisponibilità del prodotto, causata da questo forte squilibrio tra giacenza e consumo, può comportare dei costi dovuti alla mancata vendita, nel caso il cliente sia esterno, o un blocco della produzione, quando il destinatario sia una fase produttiva a valle. 76

83 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Indicatori di performance La diagonale lungo la matrice, invece, rappresenta il luogo in cui si trovano quei prodotti aventi una certa coerenza gestionale, ossia un livello di giacenza che segue fedelmente il trend dei consumi; un magazzino gestito in modo ottimizzato dovrebbe presentare la maggior dei codici, giacenti al suo interno, in questa zona. Conclusa la fase di costruzione e comprensione della matrice, si procede valutando le possibili azioni migliorative da attuare; l incrocio tra giacenze e consumi, infatti, evidenzia soltanto i problemi, mentre l indice di rotazione delle scorte e la matrice Frequenza di consumo Consumo, suggeriscono il sistema di gestione delle scorte più opportuno per il prodotto considerato. La terza dimensione introdotta, ossia la frequenza di consumo, distingue i materiali in base a quante volte essi sono stati consumati nell arco temporale fissato per la Cross Analysis e, dunque, illustra la cadenza di utilizzo della giacenza. A titolo di esempio, per gestire la scorta dei prodotti che presentano un indice di rotazione basso e appartengono alla classe A di giacenza, consumo e frequenza, si opta per la tecnica J.I.T. (Just In Time) al fine di evitare che tali item rimangano nel magazzino aziendale inutilizzati e incorrano in rischi di obsolescenza o danni per mancato utilizzo. Non tutti i codici, tuttavia, possono essere gestiti in tal modo; alcune tipologie di prodotto, con una gestione delle scorte in J.I.T., potrebbero creare delle criticità a livello di gestione aziendale. L assenza a magazzino di un materiale ausiliario, per esempio, provoca uno stock out che causa un costo più importante rispetto al risparmio che una gestione in J.I.T., delle scorte, potrebbe garantire. Per codici che presentano tali peculiarità, spesso è preferibile una gestione a scorta, con il tradizionale metodo del lotto economico, che assicuri la continuità del processo produttivo e minimizzi l immobilizzo di capitali destinati a essi. L analisi ABC, oltre alle valutazioni appena enunciate, consente di progettare il layout del magazzino con una certa logica: un articolo ad alta rotazione, infatti, deve essere allocato in prossimità delle aree di prelievo (picking), allo scopo di ridurre al minimo il tempo dedicato a questa operazione. 77

84 CAPITOLO 3: LE SCORTE DI MAGAZZINO Indicatori di performance I prodotti aventi IR più basso (bassa rotazione), invece, saranno collocati in postazioni sempre più interne allo stabilimento e meno accessibili, coerentemente con il loro scarso consumo. In conclusione, si elencano i benefici che questa analisi, contenente informazioni riguardo giacenza, consumo, frequenza di consumo e rotazione delle scorte, consente: PREVIENE IL RISCHIO DI STOCK OUT: evidenzia i codici, con giacenza molto bassa, relativamente ai consumi, che espone l azienda a stock out, con effetti sull immagine aziendale, nel caso il cliente sia esterno, o un rallentamento del flusso produttivo, considerato un cliente interno (fase successiva); RIDUCE GLI IMMOBILIZZI DI PRODOTTI POCO VENDUTI: tramite un costante monitoraggio di questa matrice è possibile focalizzare l attenzione sul ciclo di vita dei prodotti critici, aventi alte scorte e bassi consumi, detti anche Slow moving, e studiare un sistema di gestione adeguato; INDIVIDUA I PRODOTTI A CONSUMO NULLO E UNA SCORTA IMPORTANTE: i prodotti che non presentano alcuna domanda di mercato, No moving, grazie alla Cross Analysis sono rintracciati e smaltiti, nel caso di obsolescenza tecnologica, o immagazzinati, nel caso di prodotti innovativi, di cui si prevede la vendita in futuro; OTTIMIZZAZIONE DELLA LOGISTICA INTERNA: il layout del magazzino è studiato in funzione delle caratteristiche degli articoli che esso presenta al suo interno; questo, oltre a consentire un notevole risparmio di tempo nelle operazioni di ripristino/prelievo, permette di ridurre il tragitto percorso dal personale addetto (visibile dalla Spaghetti Chart) per lo svolgimento di queste attività, non a valore aggiunto. L obiettivo finale delle Cross Analysis, dunque, è la minimizzazione dei costi di gestione delle scorte al fine di incrementare la redditività aziendale, grazie a semplici azioni sulla politica gestionale di pochi articoli fondamentali. 78

85 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Capitolo 4: Il caso Tecnolaser 4.1 PROGETTO CROSS ANALYSIS Qualunque azienda ambiziosa che voglia, in un contesto di mercato turbolento, emergere per qualità di prodotto e servizio, nel ruolo di terzista, necessita di un costante processo di miglioramento della gestione aziendale nel complesso. Come detto nei precedenti capitoli, la scorta a magazzino rappresenta per l azienda un problema perché, spesso, il terzista è visto come il supermarket dei clienti che tendono, sempre più, a ridurre le coperture nei loro magazzini; tuttavia, la scorta è considerata anche un esigenza per il corretto funzionamento del sistema produttivo, al fine di soddisfare la domanda di mercato; l ottimizzazione nella gestione di questi immobilizzi, spesso importanti sia in termini monetari sia di spazio occupato, porta a benefici legati, direttamente e indirettamente, a ciascun prodotto. La strada che Tecnolaser S.r.l. ha scelto di intraprendere, in tal senso, è quella della Cross Analysis, strumento utile per individuare i problemi di gestione delle scorte, proporre delle azioni migliorative e monitorare mensilmente i risultati effettivi che questi interventi conseguono. Un monitoraggio delle performance di gestione del magazzino mediante l attuazione di tale analisi da un criterio preciso a un attività che in precedenza era svolta saltuariamente e a campione COSTRUZIONE DELLA MATRICE ABC INCROCIATA L analisi ABC della matrice incrociata, in azienda, è realizzata grazie all utilizzo di uno strumento software, Qlikview, che consente, a differenza del tradizionale foglio di calcolo Excel, l aggiornamento quotidiano e automatico della propria banca dati con il database aziendale, l elaborazione d ingenti volumi di dati e l esecuzione di calcoli dinamici in modo veloce, semplice e intuitivo. 79

86 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Il modulo, dedicato alla Cross Analysis, si basa su tre dimensioni calcolate nel modo seguente: GIACENZE: SUM( dove: IF(data<=data_corrente and data>=data_inizio, ($(Conversione_Data_Corrente) - $(Data_Movimento)+1)* IF(flagGiacenza='SI',$(qtaValorizzata),0)/ ($(Conversione_Data_Corrente)-$(Conversione_Data_Inizio)+1), ELSE IF (data<=data_inizio and flaggiacenza='si',$(qtavalorizzata),0)) ) data: data movimento $(Conversione_Data_Corrente): numero progressivo relativo alla data di fine periodo considerato (es. 31/12/2013 = 1044 giorni partendo dal 2009)) $(Data_Movimento): numero progressivo relativo alla data del movimento (es. 850 giorni); il +1 va messo per evitare un valore nullo nel caso il movimento si presenti in data = Data_Corrente $(qtavalorizzata)= qta*costo prodotto = qta*costo standard $(Conversione_Data_Inizio) : numero progressivo relativo alla data di inizio analisi (es.750) Il calcolo della Giacenza media a valore comprende solo quei movimenti, del prodotto analizzato, che fanno parte dell arco temporale considerato. La formula valuta differentemente un quantitativo di scorta in base al momento, all interno dell arco temporale selezionato, in cui è movimentato; la quantità, valorizzata al costo standard del prodotto, è moltiplicata per la differenza tra la data di fine periodo e la data del movimento, il tutto diviso per l arco di tempo selezionato. È fondamentale, tuttavia, distinguere le causali del magazzino da comprendere nel calcolo di ciascuna delle tre dimensioni; questo modulo, infatti, segue le considerazioni fatte dal management a riguardo (vedi tabella 4.1). 80

87 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Descrizione Causale Magazzino Giacenza Consumo Frequenza ACQUISTO DA FORNITORE SI NO NO CAMBIO CODICE NEGATIVO SI SI SI CAMBIO CODICE POSITIVO SI NO NO CARICO ARTICOLI DIST. FANTASMA SI NO NO CARICO C/LAVORO DA CLIENTE SI NO NO CARICO CONTO LAVORAZ.ESTERNO SI NO NO CARICO DA PRODUZIONE SI NO NO CARICO ESAURIMENTO ARTICOLO SI NO NO CARICO MANUALE DA FORNITORE SI NO NO CARICO MANUALE PRODUZIONE SI NO NO ENTRATA DA C/VISIONE DA FORN. SI NO NO ENTRATA DA RIP.IN GARANZIA SI NO NO PASSAGGIO AD ALTRO MAGAZZINO SI NO NO PASSAGGIO DA ALTRO MAGAZZINO SI NO NO RESO A FORNITORE SI NO NO RESO DA CLIENTE SI NO NO RESTITUZIONE IN GARANZIA SI NO NO RETTIFICA PER ACQUISTI SI NO NO RETTIFICA VENDITE SI NO NO RETTIFICHE INVENTARIALI NEGAT. SI NO NO RETTIFICHE INVENTARIALI POSIT. SI NO NO ROTTAMAZIONE SI NO NO SCARICO ESAURIMENTO ARTICOLO SI NO NO SCARICO MANUALE PRODUZIONE SI SI SI SCARICO PER PRODUZIONE SI SI SI SCARICO PER TRASFERIMENTO SI NO NO SCARICO S/L DISTINTA FANTASMA SI SI SI SCARTO DA PRODUZIONE SI NO NO SI SI NO NO SI_2009 SI NO NO SI_2012 SI NO NO USCITA C/VISIONE A FORN. SI NO NO USCITA PER INVIO CTO LAVORAZ. SI NO NO USCITA PER RIP. IN GARANZIA SI NO NO VALORIZZAZIONE PRODUZIONE SI NO NO VENDITA A CLIENTE SI SI SI VERSAMENTO DA PRODUZIONE SI NO NO Tabella 4.1: Selezione causali di magazzino per le dimensioni della Cross Analysis. 81

88 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Per la valutazione della Giacenza media a valore, dunque, vengono considerate tutte le causali di magazzino, e il risultato della procedura di calcolo per i singoli movimenti viene sommato ai risultati degli altri movimenti, per l articolo considerato nel periodo scelto; nel caso in cui, invece, un movimento sia precedente alla data di inizio periodo, la giacenza viene calcolata con una semplice somma algebrica, mentre per movimenti successivi all arco temporale considerato la Giacenza media a valore viene imposta a zero. A questo punto, dopo aver determinato la giacenza media percentuale di ciascun codice e averla ordinata in modo decrescente, si procede alla classificazione in base al teorema di Pareto (% cumulata<=80%: Classe A, 80%<% cumulata<=95%: Classe B, 95%<% cumulata<=100%: Classe C). CONSUMI: SUM( ) IF(data<=data_corrente and data>=data_inizio and flagconsumo='si',-1*$(qtavalorizzata),0) Il calcolo dei Consumi medi, sempre sull arco temporale fissato, consiste nella somma di tutti movimenti, aventi causale di magazzino selezionata nella tabella, cambiati di segno (sono scarichi e quindi presentano il segno negativo). Il consumo percentuale cumulato è ricavato con i medesimi passaggi descritti per il calcolo della giacenza percentuale cumulata. Sia nella classificazione delle giacenze in quella dei consumi è creata un ulteriore classe, D, che ingloba tutti quei codici aventi giacenza o consumo nullo. FREQUENZA DI CONSUMO: SUM(IF( AGGR( SUM( IF(data<=data_corrente and data>=data_inizio and flagfrequenza='si',qta,0) ),keyprodotto,data )<0,1,0)) 82

89 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Inizialmente si devono conteggiare il numero di volte in cui si è consumato un prodotto, nel periodo scelto, analizzando i movimenti aggregati per articolo e data. Vengono successivamente fissati i riferimenti per la classificazione dei prodotti in base alla frequenza del loro consumo; tali valori sono stati definiti dal fornitore del software che, in seguito all applicazione del modulo Cross Analysis in vari casi aziendali, ha maturato questa categorizzazione: $(Classe_Frequenza_A) = 3; $(Classe_Frequenza_B) = 10; $(Classe_Frequenza_C) = 20. In base a questi parametri, un codice appartiene alla classe A di frequenza solo nel caso in cui esso presenti, mediamente, un consumo ogni tre giorni, e questa logica si ripete anche per le altre due classificazioni. Stabilite le categorie, segue la fase di assegnazione di ciascun prodotto alla rispettiva classe di frequenza, in relazione ai suoi consumi nel periodo considerato. IF(conteggioNrConsumi >= gglavorativi/$(classe_ Frequenza _A),'A', IF(conteggioNrConsumi >=gglavorativi/$(classe_ Frequenza _B),'B', ) IF(conteggioNrConsumi >=gglavorativi/$(classe_ Frequenza _C),'C', IF(conteggioNrConsumi >0,'D','E'))) Il conteggio del numero totale di consumi verificatosi per un determinato prodotto, nell arco del periodo selezionato, viene confrontato con il risultato della divisione tra il numero di giorni lavorativi in un anno (261 giorni secondo il calendario Tecnolaser) e il numero medio di consumi relativi alla classe. conteggionrconsumi >= 261 /3 87 : Classe di Frequenza A conteggionrconsumi >= 261 /10 26 : Classe di Frequenza B conteggionrconsumi >= 261 /20 13 : Classe di Frequenza C 0 < conteggionrconsumi < 13 : Classe di Frequenza D conteggionrconsumi = 0 : Classe di Frequenza E 83

90 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Un prodotto consumato almeno 87 volte in un anno, dunque, rientra nella classe A di frequenza, e così via; quei prodotti che presentano meno di 13 consumi, nell arco temporale fissato, rientrano nella classe D, mentre se un articolo non dovesse aver registrato alcun scarico a magazzino (flagfrequenza='si' nella tabella delle causali del magazzino) viene assegnato alla classe E. Successivamente al caricamento dei dati, relativi ai prodotti gestiti a scorta, dal software gestionale aziendale (Axioma), Qlikview esegue la classificazione dei codici sulle tre dimensioni e, ultimata questa fase, costruisce le due matrici incrociate, Giacenza-Consumo e Frequenza- Consumo PROBLEMATICHE RISCONTRATE Nella prima parte, dedicata al settaggio e alla realizzazione delle matrici incrociate, grazie al modulo Magazzino in Qlikview, si sono verificate alcune problematiche, risolte nel tempo. Alle classi di giacenza, A, B, C, e D, si è aggiunta un ulteriore classe E che, teoricamente, non dovrebbe esistere; essa racchiude tutti quei prodotti che risultano avere una giacenza media a valore negativa: essendo, questo, un errore causato da una imprecisa registrazione di carichi e scarichi di materiale a magazzino, si è introdotta una procedura interna che elimina l errore considerando invalida la registrazione di un movimento di scarico a magazzino, nel database aziendale, se non preceduta dalla registrazione di un movimento di carico a magazzino dello stesso materiale e quantitativo. Un ulteriore problema si è verificato a causa della mancata costificazione di alcuni codici; ciò ha condotto questi articoli, aventi giacenza e/o consumo, nella classe D e non nelle classi che competevano loro, alterando la popolazione di analisi e, dunque, l intero studio; il problema è stato risolto introducendo una procedura che va a costificare, secondo i criteri standard, tutti i prodotti lavorati, appoggiandosi ad un software, che ogni notte elabora dati. A questa fase di assestamento è seguita una quadratura dei dati caricati dal modulo Magazzino con i dati presenti nel database aziendale; questo passaggio è risultato indispensabile, non solo come semplice 84

91 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis confronto di informazioni, ma anche per una miglior comprensione, ed eventuali rettifiche, delle logiche di calcolo e di presentazione di alcuni grafici forniti dal software. Sebbene questi punti rappresentino un ostacolo a un percorso di analisi lineare, essi hanno costituito, per Tecnolaser S.r.l., un importante opportunità di miglioramento nella gestione dei propri dati. Le difficoltà riscontrate hanno consentito all azienda di correggere la banca dati, contenente informazioni altrimenti inutilizzabili in una reportistica di qualsiasi genere. Inoltre, è in corso un processo di integrazione del database al fine di rendere i dati aziendali ancor più dettagliati e utili per una gestione ottimizzata del materiale in giacenza. Questi interventi, quindi, pur non essendo stati preventivati nel progetto Cross Analysis, sono risultati assolutamente necessari e indispensabili al fine di produrre una reportistica sensata e significativa per l azienda; questo processo di miglioramento, in corso d opera, rappresenta una prima forma di kaizen in ambito Lean Office, realizzato grazie all applicazione del metodo delle Cross Analysis CONCRETIZZAZIONE DELLA CROSS ANALYSIS Completato il processo di revisione dei dati critici ai fini della Cross Analysis, si è proseguito con la valutazione delle performance di gestione di alcune macro categorie di prodotto tramite lo studio delle matrici incrociate Giacenza-Consumo e Frequenza-Consumo, fornite da Qlikview. Come in qualunque progetto, il punto di partenza è stato la formalizzazione degli obiettivi che Tecnolaser S.r.l. si prefigge di raggiungere mediante l applicazione di tale metodo: INDIVIDUAZIONE DELLE INEFFICIENZE DI GESTIONE DELLE SCORTE IN MODO STRUTTURATO: analizzando i dati storici, sui quali si basa la Cross Analysis, ci si aspetta che emergano le inefficienze nella gestione passata degli immobilizzi, in modo focalizzato rispetto all importanza del prodotto in termini di giacenza, consumo e frequenza di utilizzo; 85

92 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis STUDIO DI POSSIBILI AZIONI MIGLIORATIVE FOCALIZZATE SUI CODICI PIÙ SIGNIFICATIVI: partendo dalle classificazioni create nella costruzione delle matrici incrociate, ci si pone l obiettivo di definire degli standard di azione per le classi con meno margini di manovra e dedicare maggior attenzione all analisi dei pochi codici dal potenziale di riduzione alto; MONITORAGGIO MENSILE DELLE PERFORMANCE DI GESTIONE DEL MAGAZZINO: attuate le nuove politiche di gestione delle scorte, si possono effettuare delle verifiche periodiche (es. mensilmente) che accertino la reale bontà della politica scelta e, eventualmente, la perfezioni. A seguito di una valutazione preliminare degli articoli gestiti da Tecnolaser S.r.l., in accordo con il management, sono state identificate due linee di analisi in base alla natura del prodotto in questione: PRODOTTO DI VENDITA: codice avente un ciclo di lavoro, complesso o semplice, sul quale si possono fare degli interventi migliorativi mirati sulla singola fase produttiva, allo scopo di ridurre le scorte; un codice di questo tipo, che richiede varie fasi di lavorazione, necessita l integrazione delle indicazioni fornite dalle Cross Analysis con ulteriori informazioni circa il ciclo di lavoro, lead-time (di produzione, attrezzaggio e trasporto) per risorsa, al fine di attivare azioni di rettifica delle politiche di gestione delle scorte mirate ed efficaci; PRODOTTO D ACQUISTO: prodotto che non ha bisogno di alcuna lavorazione e, quindi, segue una linea di azione nettamente diversa; l analisi deve inevitabilmente fondare su parametri diversi, non essendoci alcun ciclo di lavoro da studiare; sebbene, teoricamente, le materie prime e i prodotti acquistati a disegno seguano le stesse logiche di analisi delle matrici incrociate, si è ritenuto opportuno separarle visto il loro peso, nettamente diverso (vedi tabella 4.2), in termini di giacenza media a valore. 86

93 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Classe Merceologica Giacenza Media a Valore Consumo a Valore Nr. Codici % Giacenza Media a Valore sul totale MATERIE PRIME SEMILAVORATI (di produzione) ACQ. A DISEGNO (SEMIL.) ,916% ,526% ,682% PRODOTTI FINITI COMPOSTI ,183% PRODOTTI FINITI ,579% MATERIE PRIME AUSILIARIE ,065% PROD.FINITI C.LAV.no proprietà ,973% PRODOTTI IN C.LAV.no proprietà ,056% PRODOTTI FINITI (NO NICIM) ,021% M. PRIME IN C.LAV.no proprietà ,000% STAMPI E ATTREZZATURE ,000% TOTALE Tabella 4.2: Peso delle classi merceologiche. Il netto divario tra le due classi merceologiche ne ha suggerito la distinzione, considerando che una loro aggregazione non avrebbe portato ad alcun risultato significativo. Stabilita tale distinzione, è utile, allo scopo di rendere comprensibile la logica di analisi seguita da questo elaborato, illustrare uno schema di flusso dei passaggi svolti (vedi figura 4.1). 87

94 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis PRODOTTI GESTITI IN TECNOLASER PRODOTTI DI VENDITA PRODOTTI D'ACQUISTO Prodotti finiti Materie prime Acquisti a disegno Studio Cross Analysis Studio Cross Analysis Studio Cross Analysis Figura 4.1: Schema di flusso dei passaggi svolti nell elaborato. L analisi, dunque, inizia ad un livello macro sui prodotti di vendita, in particolar modo sui Prodotti Finiti; lo studio di questo ramo è stato organizzato per macro aree della matrice incrociata ABC (vedi figura 4.2), quelle ritenute più interessanti dal punto di visto analitico, al fine di focalizzare il lavoro sui prodotti del cliente che ha pesato maggiormente, in una determinata area, in termini di capitale immobilizzato nel Tale sequenza logica di analisi, che consente al management di razionalizzare lo studio delle matrici facendo conseguire il massimo risultato con il minimo sforzo analitico per ogni macro area, verrà seguita anche con i prodotti d Acquisto a disegno. 88

95 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis ALTA GIACENZA - ALTO CONSUMO Cliente/ Fornitore più importante? Studio Macro Area Prodotti finiti ALTA GIACENZA - BASSO CONSUMO Cliente/Fornitore più importante? Studio Macro Area BASSA GIACENZA - ALTO CONSUMO Cliente/Fornitore più importante? Studio Macro Area Figura 4.2: Analisi della matrice incrociata ABC per macro aree. Nel caso, invece, delle Materie prime non ha senso una scrematura per fornitore, considerato il fatto che l acquisto di tali materiali non è basato su un parco fornitori prefissato, bensì, in base all andamento dei prezzi della materia prima e seguendo una logica di concorrenza perfetta, si seleziona il fornitore più conveniente del periodo. L area caratterizzata da alta Giacenza e alto Consumo, solitamente, annovera la classe A sia di giacenza sia di consumo; le scorte di questi prodotti, sebbene siano gestite in modo coerente, potrebbero essere ridotte garantendo un importante beneficio economico, pur mantenendo un livello di servizio prestabilito; tuttavia si deve effettuare tale ridimensionamento consci del fatto che uno stock-out di un articolo con queste caratteristiche di giacenza e consumo, provocherebbe un grosso danno economico e d immagine. Nell area dell alta giacenza e basso consumo s includono i codici Slow moving (classe A di Giacenza e C di Consumo) e i No moving (classe A di Giacenza e D di Consumo); essi, secondo la ragione del loro posizionamento nella matrice, dovranno subire un controllo continuo, con un eventuale cambio di politica gestionale, oppure lo smaltimento. Nell ultima macro area che si analizza, a bassa Giacenza ed alto Consumo (classe C e D di Giacenza e A di Consumo), si trovano articoli che potrebbero essere gestiti in modo ottimale, a commessa o in pericolo di stock-out. Su di essi sarà indispensabile comprendere le motivazioni di tale posizionamento cosicché, nel caso di cattiva politica gestionale, si provveda con gli interventi opportuni. 89

96 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis S inizia lo studio dei Prodotti Finiti, dunque, dalla macro area più importante (vedi tabella 4.3) sia dal punto di vista degli immobilizzi che dei consumi. Cliente Giacenza Media Valore % Giacenza Media Valore Nr Cod Nr Cod AA % Cod AA Giacenza Media Valore Classe AA Margine per codice in Classe AA Consumo Valore Z ,4% ,37% Y ,2% ,12% W ,5% ,38% X ,8% ,48% K ,1% ,76% ALTRI ,0% TOT Tabella 4.3: Macro analisi sui prodotti finiti per cliente. I risultati di tale analisi hanno messo in luce l importanza del cliente Z che impegna di Giacenza media a valore e costituisce l 11,4% della Giacenza media a valore complessiva di Tecnolaser. Dalla tabella, tuttavia, emergono anche altre indicazioni utili per delle prime, sommarie, considerazioni; l informazione data dalla percentuale di codici classificati in classe AA di giacenza e consumo, dimostra come sia facile e veloce analizzare accuratamente la totalità dei codici più importanti di W perché essi costituiscono un numero esiguo, appena l 1,38 % sul totale dei codici a magazzino, pari a codici. Altra informazione utile che si può trarre dalla tabella, riguarda il Margine per singolo codice in classe AA; questo indicatore, infatti, risalta l opportunità di riduzione del capitale immobilizzato offerta mediamente da ciascun codice in classe AA del cliente Y (3.034,3 ). Dall esame dei risultati di questa prima macro analisi si è scelto di studiare dettagliatamente il cliente Z, dato l alto importo giacente a magazzino ed il caso studio significativo. Successivamente alla costruzione della matrice Giacenza-Consumo (vedi tabella 4.4) di questo cliente, si è compreso l importanza, in termini monetari, della zona avente classe A di giacenza e consumo. 90

97 Tot CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Consumo Giacenza A B C D Tot Giacenza , , , , ,53 Giacenza % 56% 14% 6% 3% 80% A B C D Consumi , , , ,89 Consumi % 66% 5% 0% 0% 72% IR 16,0 5,3 0,9 0,0 12,2 Nr codici Giacenza 8.523, , , , ,99 Giacenza % 2% 5% 6% 2% 15% Consumi , , , ,69 Consumi % 9% 6% 1% 0% 17% IR 60,4 16,5 3,0 0,0 15,4 Nr codici Giacenza 467, , , , ,47 Giacenza % 0% 1% 3% 1% 5% Consumi , , , ,17 Consumi % 4% 3% 3% 0% 10% IR 432,3 54,0 13,8 0,0 25,9 Nr codici Giacenza Giacenza % 0% 0% 0% 0% 0% Consumi , , , ,11 Consumi % 1% 0% 0% 0% 2% IR Nr codici Giacenza , , , , ,99 Giacenza % 58% 20% 15% 7% 100% Consumi , , , ,86 Consumi % 80% 15% 5% 0% 100% IR 18,6 10,1 4,7 0,0 13,6 Nr codici Tabella 4.4: La matrice incrociata Giacenze Consumi del Cliente Z. Dalla matrice incrociata si nota come questi articoli, che rappresentano il 56% della giacenza totale e ben il 66% dei consumi complessivi, costituiscono un opportunità di riduzione del capitale immobilizzato notevole. 91

98 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Dalle indicazioni fornite in precedenza, la riduzione di un singolo pezzo a scorta di un codice in classe A, sia di giacenza sia di consumo, del cliente Z comporta un risparmio di 1.455, mediamente. Tra i 158 codici, compresi in questo settore, si è analizzato il primo articolo avente un ciclo di lavoro (vedi tabella 4.5). Codice Descrizione Costo Giacenza Media Valore Consumi Valore IR Classe Giacenza Classe Consumo Classe Frequenza BASAMENTO INFERIORE DX POLAR-E ,0 A A A Tabella 4.5: Informazioni dettagliate sul Basamento inferiore DX. Il Basamento è un prodotto finito, del cliente Z, avente una giacenza media a valore di e un consumo a valore di Per intraprendere un azione di stock-reduction efficiente ed efficace è necessario rappresentare il ciclo di lavoro di questo articolo (vedi figura 4.3), al fine di individuare la fase produttiva, collo di bottiglia, sulla quale intervenire. SALDATURA PREASSIEMI Tciclo = 15 min Tsetup = 30 min Tturno = 460 min EPE = 3 giorni TRASPORTO Ttrasp = 20 min Tattesa = 3 giorni SALDATURA ROBOT Tciclo = 33 min Tsetup = 50 min Tturno = 520 min EPE = 2 settimane TRASPORTO Ttrasp = 1 min Tattesa = 3 giorni Tciclo = 1,23 min Tavvio = 2 ore e 30 min VERNICIATURA Tsetup = 20 min Tturno = 520 min EPE = 3 giorni TRASPORTO Ttrasp = 15 min Tattesa = 2 giorni MONTAGGIO RIVETTI Tciclo = 3 min Tsetup = 5 min Tturno = 460 min Figura 4.3: Value stream del ciclo di lavoro del Basamento inferiore DX. 92

99 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis Dalla mappatura delle attività, necessarie alla produzione del Basamento, si nota come il collo di bottiglia risieda nella saldatura realizzata con il robot antropomorfo. Per ridurre la scorta a magazzino di questo articolo, sono state attuate alcune azioni al fine di ridurre il lotto di produzione, come la diminuzione del periodo di copertura stabilito in passato, e altri interventi, quali: ADOZIONE LOGICA PULL TRA LA VERNICIATURA E LA SALDATURA CON ROBOT: grazie all uso del cartellino kanban, che regola la chiamata di produzione a monte, si è passati da una logica push ad una pull, consentendo una riduzione del lotto, ora pari al quantitativo fissato dal kanban, che è dimensionato sui consumi (es. giornalieri, mensili, ecc); ATTIVITÀ SMED SUL ROBOT DELLA SALDATURA: la riduzione del lotto è avvenuta grazie, anche, ad un attività SMED svolta sulla saldatura (risultati in tabella 4.6), collo di bottiglia del flusso produttivo. TEMPO CAMBIO STAMPO PRECEDENTE TEMPO CAMBIO STAMPO NUOVO RIDUZIONE TEMPO DI SET-UP (MINUTI) RIDUZIONE PERCENTUALE TEMPO DI SET-UP 48,12 min 27,984 min 20,136 min 42% COSTO ORARIO 0,4 /min RIDUZIONE COSTO PER SMED 8 ELIMINAZIONE TEMPO DI MOVIMENTAZIONE MASCHERE DEL 15 min CARRELLISTA COSTO DI MOVIMENTAZIONE MASCHERE DEL CARRELLISTA 6 NUMERO DI SET-UP 300 RIDUZIONE COSTO ANNUO INVESTIMENTO PAY-BACK (ANNI) 0,9487 IED OED VARIAZIONE TEMPO IED VARIAZIONE TEMPO OED 17,4 min 10,5 min 3,4 min 16,7 min 16% 61% Tabella 4.6: Risultati ottenuti dal cantiere SMED sul robot della saldatura. 93

100 CAPITOLO 4: IL CASO TECNOLASER Progetto Cross Analysis La riduzione del tempo di set-up ha migliorato la flessibilità del fattore produttivo consentendo una riduzione consistente del lotto di produzione ed un aumento della produttività in tempi inferiori. I risultati di tali interventi hanno consentito una riduzione del lotto di produzione mediamente di circa, apprezzabile anche dall andamento della giacenza a magazzino del Basamento (figura 4.4) Figura 4.4: Andamento delle giacenze del Basamento inferiore DX nel 2013 Un ulteriore, possibile, intervento futuro potrebbe essere l accorpamento delle fasi di verniciatura e montaggio rivetti in un'unica fase composta; ciò consentirebbe un apprezzabile vantaggio in termini di tempo poiché attualmente l ultima fase viene data in conto lavoro a terzisti, con una doverosa perdita di tempo nel trasporto del materiale e un notevole dispendio di energie in attività indirette di produzione. Nella successiva macro area, della matrice incrociata, analizzata la giacenza è sproporzionata (classe A) rispetto ai consumi, nulli (classe D); in questa zona risiedono quei codici cosiddetti morti, che non hanno registrato alcuna domanda di mercato in tutto il