Marketing del turismo

Transcript

1 Corso di: Marketing del turismo Modulo 2: Marketing per tempi difficili: Co- marketing Lezione 09/04/2010: 2.3. Partnering e Co-marketingturistico 1

2 Indice 1. Partnering turistico: concetti-cardine 2. Co-marketingturistico: impostare, progettare, organizzare e rinforzare un piano di lavoro 3. Scelta dell eventuale contenitore del miniprogetto di Co-marketing(opzionale) 2

3 Partnering - Definizione: «la disciplina che ha per effetto l aumento del vantaggio competitivo dei partner, basata sull acquisizione di buone prassi e che consiste nello sviluppare relazioni di successo nel medio termine tra clienti e fornitori o tra fornitori e fornitori» [Lendrum, 1997]. 3

4 Partnering turistico - definizione: La disciplina che studia la produttivitàdel coordinamento, della co-operazione e della partnership nel settore turistico, collegati e collegabili e che tenta di migliorare il rapporto costi/risultati raggiunto dai partner nell unità di tempo [Droli, 2007] 4

5 Il Partnering turistico considera importante imparare dalle PPP turistiche all avanguardia, in Italia e all estero, seguite di persona (AD, consorzi, ecc.), studiatio segnalati tra i quali i casi: Sky-Team; Star Alliance; One World; Quatar Airways-Taj Hotels; Ryanair-vari governi; MSC Crociere-SASScandinavianAirlines; Costa Crociere-Naart.o., SNAV-AmiAssistance; Maggiore-Hertz-Avis-Europcar; AVIS-Fiavet, Hilton International-PricelineEurope; SandalsResort-Preston-Bailey; Best Western, StarwoodHotels& resortsworldwide; Logisd Italia Hotels& Restaurants; Last Minute Tour; Ventaglio; Club Med; Hotelplan; Oltremare; Jolly-NH Hotels- BancaIntesa; TurismoFVG; TurismoTorino; Terre di Siena; Club di prodotto delle regioni: Emilia-Romagna, Lombardia, Friuli Venezia Giulia, Molise; Consorzi: Piceno Sistema Turismo; Friuli Turismo; EcomodelloAchental; ; ;. 5

6 Il Partnering turistico considera importante imparare dalle PPP turistiche all avanguardia, in Italia e all estero, seguite di persona (AD, consorzi, ecc.), studiatio segnalati tra i quali i casi analizzati dall OMT: Le partnership per il rilancio del turismo termale - Ungheria il Tourism Olympic Forum - Australia Canadian Sport Tourism Alliance Meeting Place Wonderful Copenhagen STEP, Caraibi Red SeaRiviera -Egitto Le partnership dell Isola di Creta Il caso del Nepal Tourism Board Waikiki Business Improvement District 6

7 Si individuano i 10 dilemmi ricorrenti i quali hanno costretto i partner a riflettere, hanno ridotto la produttività o hanno portato alla fine della PP-P: 1. La chiarezza delle idee sulle prospettive di mercato e sulla cooperazione strategica 2. La compatibilità fra obiettivi di marketing comuni e individuali 3. Il grado di determinazione dei decisori nel realizzare appieno la strategia 4. Probabilità reali di mantenimento degli accordi 5. La capacità di valorizzare i risultati ottenuti 6. Livello di consenso interno 7. Importanza attribuita al fattore tempo ed all escalation della crescita 8. Potenzialità inespresse delle reti di relazione interne 9. La stabilità delle relazioni interne (solidità dello spirito di gruppo) 10. Le potenzialità degli interscambi di conoscenza 7

8 Si recepiscono gli imperativiche derivano dall analisi dello scenario: bilanciare le aspettative degli interessati stabilire in modo unanime l elemento alla guida del processo (chi sta in cabina di regia?) essere creativi attraverso la tecnologia, riempirla di contenuti controllare le attività in modo efficace, ma senza irrigidire il lavoro di creazione di valore migliorare la trasparenza nelle partnership per accrescerne l appeal finanziario rinforzare il sistema competitivo in modo rapido, coerente e profondo accelerare il ritmo di evoluzione competitiva dati gli obiettivi, la strategia e l architettura della propria organizzazione integrare l offerta e la rete di vendita in modo rapido, ma mirato (e continuo) essere e sentirsi uniti evolvere dalla competizione globale alla competizione totale 8

9 Si desume la missione di ipotetiche 10 fasi di lavoro: 1. comprendere le esigenze e anche le aspettative della clientela, i risultati e anche i limiti all azione individuale, i pro e anche i contro della cooperazione strategica 2. rendere gli obiettivi individuali sempre più compatibili 3. favorire la continuità con il passato e la rivoluzione prevista dalla strategia 4. stipulare degli accordi efficaci, ma che non irrigidiscano la PP-P 5. completare il quadro delle informazioni con quelle sull entità numerica dei benefici individuali procurati attraverso le prime iniziative realizzate 6. fare crescere le singole componenti del sistema d offerta in modo equilibrato. Sia a livello micro che macro 7. accelerare i ritmi con cui vengono conseguiti i recuperi competitivi e con cui vengono integrate le reti di vendita senza perdere partner per strada 8. valorizzare (ossia) estendere ed irrobustire la rete delle relazioni esistente 9. preparare la partnership ai momenti di crisi od a quelli più entusiasmanti perché resti determinata e operativa in ogni caso 10.finalizzare l interscambio di conoscenze 9

10 Si valutano i dilemmi pratici alla luce delle prospettive economico-organizzative per capire quanto questi siano tenuti in considerazione (spessore teorico delle questioni aperte): Fase Necessità correlate Riferimenti teorici Conoscitiva ridurre le perdite di tempo e di altre risorse connesse agli scambi Costi di transazione (Coase, Williamson) Strategica Organizzativa Gestionale e di coordinamento assumere decisioni condivise circa la strategia di mercato, di marketing, Management strategico (Drucker, Contractor, Lorange, Geringer) estendere la rete di fornitura e rinforzare il sistema di vendita fare chiarezza circa gli scambi di informazioni interni al gruppo, la produzione-gestione di idee, ecc. creare strumenti di lavoro utili per aumentare i flussi economicofinanziari prodotti dalle risorse storiche, archeologiche, naturali, ecc. acquisire finanziamenti, sponsorizzazioni, quote associative, ecc. accelerare il rinforzo competitivo dei servizi forniti a: ospiti, residenti, investitori, partner, ecc. ridurre il rischio di fallimento del mercato Potere di mercato (Porter, Child-Faulkner) Teoria d agenzia (Berle-Means, Eisenhardt) Rientri decrescenti(arthur, Bettis-Hitt) Risorse scarse (Pfeffer-Salancik, Prahalad, Hamel, Hall, Piercy) Teoria dell acceleratore(carver, Aftalion, Bickerdike, Clark); Dei giochi (Tucker, Casti, Parkhe, Axelrod) 10

11 Sono state considerate le necessità di migliore cooperazione connesse allo svolgimento di funzioni di Management quali: Rendere la comunicazione interna più efficace Verificare i costi di produzione ed i livelli di produttività individuali Gestire il cambiamento Individuare i fattori di successo sui quali attirare l attenzione di tutti Il miglioramento delle motivazioni al lavoro del personale e dei collaboratori Attuare la supervisione e mantenere uno stretto controllo sulle caratteristiche finali delle singole iniziative Gestire in modo sempre più produttivo il fattore tempo Un parallelismo con le iniziative per la selezione di nuovo personale Migliorare lo spirito di squadra La realizzazione di un agenda di aggiornamento del personale e dei collaboratori 11

12 Si sono valutate poi le necessità e le opportunità di migliorare la cooperazione concesse da iniziative di Marketing quali: Il Sistema Informativo di Marketing La strategia di marketing Campagne Branding e Co-Branding I cataloghi di promozione cartacei I portali web Le newsletter destinate agli ospiti ed agli operatori Le card elettroniche per il turismo Le reti di accoglienza e di vendita dei servizi Fiere, eductour e workshop Sistemi informatici per la fidelizzazione degli ospiti (CRMS) 12

13 Ci si concentra quindi sulle necessità: generali, emerse come più importanti-urgenti in base: alla prassi alle teoria specifiche, che permettono di ottimizzare i risultati prodotti dalle iniziative di: Co-marketing Co-management Coinvolgimento sociale Tutela ambientale 13

14 Si valutano poi le differenze sostanzialiche esistono tra le partnership industriali e territoriali (o di destinazione) in termini di: eterogeneità dei livelli di istruzione dei responsabili assenza, ovvero presenza di obiettivi individuali formalizzati alla base della partenrship esposizione ad agguati e ad imboscate politiche nelle partnership di destinazione interessi pubblici da difendere nella partnership strategica di destinazione La volontà di creare una base associativa ampia od al contrario ristretta Il rischio di deriva delle strategie verso gli interessi di gruppi dotati di potere di negoziazione più elevato facilità nell instaurare le relazioni, ma difficoltà nel gestirle senza scendere in favoritismi e personalismi capacità di resister a tentativi di danneggiamento problemi e opportunità connesse alla presenza di compagniemultietniche difficoltà connesse alla creazione di una conoscenza condivisa 14

15 Ci si propone di realizzare un modello di sviluppo economico virtuoso: Il modello delle 4E Prestazioni da porre in equilibrio e indicatori-tipo - quote di reintegro stanziate da privati - rapporto quota reintegro/ prezzo medio a persona - numero progetti ambientali sostenuti - ecc. - esperti in aspetti locali coinvolti - spese (distribuzione) - servizi aggiuntivi per residenti, investitori, Ecosostenibilità - ecc. Equità - visibilità turistica - occupazione delle strutture - spese (entità) - fatturato aggregato, per Efficacia settore, comparto, - ecc. - liv. soddisfazione - quota ospiti stranieri, Efficienza prima volta nella località, - risultati ottenuti dalle iniziative di fidelizzazione - ecc. 15

16 Il Partnering turistico assume i seguenti obiettivi per singola fase: Motivare (non costringere) gli interessati a cooperare Aiutare i partner a trarre il massimo vantaggio dalla strategia di marketing appena definita Integrare nella routine aziendale le operazioni individuali richieste dalla partnership Individuare gli elementi invariabili degli accordi (clausole essenziali) Migliorare i risultati prodotti dalle campagne associative agevolare la realizzazione degli interventi previsti dal piano di rinforzo competitivo Capitalizzare le tecnologie e le capacità umane esistenti Integrare la catena del valore e la rete di vendita Mantenere la partnership compatta e salda per tutta la durata degli accordi Definire una propria strategia di intelligence ed i metodi per uno scambio bilanciato 16

17 Si definiscono così le 10prestazioni essenziali che influiscono sulla produttivitàdella PP-P., le 10A del Partnering turistico [Droli, 2004] 1. Attrazione: ascolto, analisi e impostazione della strategia 2. Assestamento: definizione della strategia marketing e coopetitiva condivisa 3. Adattamento: realizzazione tempestiva e coerente dei servizi previsti dalla strategia 4. Articolazione: definizione degli accordi di buon coordinamento 5. Adesione: propaganda risultati e bilanciamento tra numero partner e quote associative raccolte 6. Attivazione: creazione o estensione del sistema di vendita esistente 7. Accelerazione: definizione degli incentivi e dei disincentivi per il recupero competitivo 8. Affiliazione: selezione mirata di nuovi partner 9. Affiatamento: creazione di nuove opportunità di fatturato, di occupazione,d investimento, ecc. 10. Approccio: bilanciamento dell interscambio di conoscenze attraversoaccordi con altre PP-P leader 17

18 Si definiscono così le 10 prestazioni essenziali che influiscono sulla produttivitàdella PP-P., le 10A del Partnering turistico [Droli, 2004] 10 Approccio Attrazione 1 Attrazione 9 Affiatamento 8 Affiliazione D. Sostenibilità finanziaria e Ottimizzazione della produttività (C/Rt) A. Analisi e Ascolto per l impostazione del piano di Comarketing 2 Assestamento B. Progettazione e primo collaudo dei contenuti 3 Adattamento 7 Accelerazione C. Regolamenti interni, risorse finanziarie e sistemi di vendita/aprovvigionamento 4 Articolazione 6 Attivazione 5 Adesione 18

19 Il Partnering turistico individua 3 livelli di intervento; dal più superficiale al più profondo: 1. Esperienziale: buone prassi da imitare e tranelli da evitare E basato sul buon senso e non richiede lo studio della realtà locale 2. Metodologico: un percorso di lavoro articolato in più passaggi richiede il contatto con la realtà locale 3. Strumentale o scientifico: prevede l utilizzo di modelli di rappresentazione statistica che misurano (attraverso numeri) i parametri vitali della PP-P 19

20 Il buon senso suggerisce di evitare tranelli quali: Le due I Imprudenza ed Improvvisazione Tecnicismo troppo ridotto od eccessivo in fase di progettazione Il lassismo laissez faire Il calare dall alto o il copiare disciplinari da partnership le cui caratteristiche sono ritenute simili alle proprie Il basarsi su dati quantitativi e trascurare le rivoluzioni in atto nel macroambiente Il trascurare i dettagli e moltiplicare le attività sul fronte marketing e tecnologie Il confondere le dinamiche di crescita con quelle di sviluppo e comunicare le differenze tra le due in modo inadeguato ai partners La presunzione di attrattività giustificata dalla maggiore visibilità di mercato ottenuta dalla partnership Il considerare la fiducia come una risorsa abbondante e persistente L ingenuità nei rapporti con altre PP-P Il buon senso è la base, ma non è sufficiente a risolvere tutti i problemi 20

21 Perché? Si individuano come discriminanti per passare dal livello 1 al livello 2 decisioni assunte dal piano marketing circa: La dinamicità dei mercati su cui si opera e la posizione del prodotti di riferimento sul ciclo di vita I livelli di ambiguità degli obiettivi La rigidità introdotta da disciplinari definiti prima della strategia Le dimensioni medie dei mercati-obiettivo, la loro dinamicità Una strategia impostata sui grandi numeri od al contrario su piccole nicchie di mercato Disciplinari che fissano requisiti di accesso troppo restrittivi/inesistenti Interazioni prolungate con altre partnership e forti investimenti Investimenti in tecnologie costose e da valorizzare L altezza delle barriere all ingresso di nuovi competitori nei prodotti di riferimento Una strategia che mira a penetrare mercati maturi o a rilanciare prodotti tradizionali e l innovazione 21

22 La metodologia prevede: 1. Raccolta e diffusione di informazioni in modo mirato, obiettivo e coinvolgente 2. Dall analisi delle attività operative necessarie per realizzare la strategia, alla definizione del partneringmix, alla individuazione dei soggetti più adatti ad erogare i servizi ai partners 3. Dalla verifica dei problemi di packaging irrisolti alla definizione dei sistemi per il controllo nella produzione di valore: 4. Dalla individuazione dei comportamenti-cardine nella funzione packaging, alla individuazione dei testimonials, al recepimento dei princìpi guida da parte di tutti i partners 5. Dalla individuazione del responsabile alla gestione dei risultati, alla scelta degli indicatori coerenti con la strategia, alla organizzazione trasparente del lavoro 22

23 La metodologia prevede: 6. La scelta del tipo di accordi da stringere, l assenza di un metodo univoco nella scelta e la presenza di un punto di partenza quale la lettera d intenti 7. Dalla valorizzazione dei tempi entro cui sono stati raggiunti i risultati, alla strategia di escalation, alla definizione deliincentivi e dei disincentivi 8. Dalla verifica degli strumenti di propaganda alla strategia di affiliazione, alla valorizzazione delle piccole reti esistenti 9. Dalla sensibilizzazione della direzione tecnica alle necessità dei partner, alla promozione mirata delle opportunità ed allo stimolo dell emulazione 10.Dalla presa d atto delle differenze tra conoscenze formative ed operazionali, alla strategia di intelligence ed alla individuazione delle conoscenze prodotte e passibili di essere interscambiate 23

24 Si individua come discriminanti per passare dal livello 2 al livello 3 (analisi) resistenze culturali quali le difficoltà di: percepire le differenze esistenti tra cooperazione di breve e di medio-lungo termine distinguere tra ambiguità negativa e positiva ai fini del raggiungimento degli obiettivi considerare la cooperazione come l altro lato della competizione globale percepire un sistema di regole come un opportunità da cogliere, anziché come un vincolo ricordare che la complessità di raccogliere dati sui risultati prodotti è pari solo alla indispensabilità dei dati stessi capire la necessità di fare presto e bene e dei problemi di coordinamento da rimuovere reputare l innovazione prodotta come una risorsa non tracciabile Considerare le scarse abitudini degli ospiti che richiedono l erogazione di un servizio a ricevere la prestazione da parte di più organizzazioni fra loro indipendenti non sottovalutare comportamenti ambigui nel tempo e su punti importanti degli accordi non adattare il proprio modus operandi in base ai princìpi guida introdotti dagli accordi stessi 24

25 I modelli di rappresentazione sviluppati misurano: 1. Le sensibilità dei decisori su cui fare leva e quelle da rinforzare (già presentato) 2. La stabilità dell orientamento agli obiettivi (antidoto alla cooperazione jo-jo) 3. I conflitti nelle relazioni fra i soggetti (la cd. distanza tra il dire e il fare ) 4. I livelli di robustezza dei prodotti e dei segmenti su cui scrivere gli accordi 5. La disponibilità dei partner potenziali a pagare la quota associativa per i servizi offerti 6. La stabilità delle relazioni tra risultati individuali ottenuti in modo individuale e l attenzione alla cooperazione 7. L attenzione alle rendite di posizione 8. Lapresunzioni di autosufficienza da parte dei partner (e delle organizzazioni possibili affiliate) di maggiore successo 9. La creatività potenziale dei partner 10. L attenzione ad acquisire nuove conoscenze 25

26 Zoom. La distanza tra il dire e il fare : Tav. 3.d. Scostamento tra azioni discusse nel corso degli incontri e realizzate; ossia: Differenze tra il dire ed il fare (valori standardizzati) Coordinamento delle attività Acquisto servizi di animazione Credito, convenzioni e finanziamenti Iniziative per veicolare il materiale promozionale Azioni di vendita congiunte Strumenti promozionalicongiunti Adempimenti fiscali, amministrativi e burocratici Organizzazione eventi e manifestazioni Coordinamento prezzi -1-0,5 0 0,5 1 26

27 Il rispetto del metodo scientifico costituisce il presupposto fondamentale per la nascita della Scienza della co-operazione perchè: I modelli di rappresentazione statistica sviluppati funzionano come un qualsiasi esame clinico. Questi modelli rendono osservabili e traducono in numeri le relazioni interne create tra due o fra uno sciame di organizzazioni, consentono di individuare il tipo di problema (diagnosi) e permettono di formulare delle previsioni sulle conseguenze che derivano dal problema individuato (prognosi). Gli stessi permettono di individuare dei correttivi da apportare e garantiscono la possibilità di verificare, mediante osservazioni successive i miglioramenti ottenuti in seguito ai correttivi apportati. 27

28 L impatto complessivo sui gap di conoscenza: 1. Migliori sensibilitàalle opportunità di mercato e co-operative, capacità di gestire le informazionied aspettativedi successo bilanciate 2. Miglioramento dei livelli di razionalità, obiettivipercepiti come propri e strategie più partecipate 3. Decisionicomuni più tempestive, maggiore chiarezza nei ruolidi ciascuno; funzioni svolte in modo più coerente con la strategia 4. Normela cui utilità è più riconosciuta, maggiori capacità di assumere responsabilitàcollettive e maggiori risultati apportati tramite la tecnologia 5. Maggiore capacità di valorizzare i risultatiprodotti, autorevolezza della leadership, fiducia reciproca e nella direzione tecnica 28

29 L impatto complessivo sui gap di conoscenza: 6. L evoluzione della cultura, dei valorie dell innovazioneprodotta attraverso la cooperazione 7. Il miglioramento delle performance di apprendimento e di adattamento agli stimoli provenienti dal mercato: tempi di reazione, apprendimento e innovazione 8. Maggiore coesione, capacitàindividuali più adeguate a realizzare la strategia e migliori relazioni interne 9. Maggiore fiduciain seno al gruppo, un conflittoacquisitivo, più produttivo di risultati e maggiore consenso sulle decisioni assunte 10. Maggiore poteredi negoziazione, maggiore possibilità di valorizzare risorse umaneinterne e minimizzazione del rischiodi dipendenza dall interscambio 29

30 Indice 1. Partnering turistico: concetti-cardine 2. Co-marketingturistico: impostare, progettare, organizzare e rinforzare un piano di lavoro 3. Scelta dell eventuale contenitore del miniprogetto di Co-marketing(opzionale) 30

31 2. Co-marketing: il percorso di lavoro Impostazione dell iniziativa: 1. ATTRAZIONE OK l idea è buona ed è fattibile. Da dove iniziamo? Valutiamo le opportunità di partnership esistenti a. Osserviamo la domanda di servizi turistici della Località b. Osserviamo la domanda di servizi turistici dell Azienda c. Valutiamo il modo in cui è possibile offrire i servizi mancanti 31

32 2. Co-marketing: il percorso di lavoro Progettazione dell iniziativa: 2. ASSESTAMENTO L unione crea sempre la forza, ma la forza crea sempre valore per l ospite? a. Valutiamo la strategia aziendale, se esiste b. Individuiamo i driver del valore c. Valutiamo le sensibilità del pubblico rispetto ai driver individuati d. Impostiamo la strategia di partnering più conveniente e. Impostiamo un progetto di partnership che crea valore 3. ADEGUAMENTO Come avviare le attività del progetto in modo coerente e rapido? a. Raccogliamo i fondi necessari a realizzare l iniziativa più conveniente b. Sviluppiamo il database dei servizi c. Creiamo le prime proposte comuni 32

33 2. Co-marketing: il percorso di lavoro Creazione dei contenuti e dei contenitori: 4. ARTICOLAZIONE. Come possiamo organizzare il lavoro nel gruppo? a. Suddividiamoci i compiti b. Stabiliamo i tempi c. Scriviamo una lettera d intenti per realizzare il progetto 5. ADESIONE Come raccogliere soldi sulla base del progetto? a. Creiamo una versione del progetto sintetica-efficace da presentare agli interessati b. Organizziamo un workshop per presentare il progetto c. Prepariamo una lettera d'intenti d. Raccogliamo e gestiamo le manifestazioni di interesse nel rispetto della privacy 6. ATTIVAZIONE Come andiamo insieme sul mercato? a. Promuoviamo la partnership? dal branding al co-branding b. Creiamo la rete per vendere i servizi offerti c. Coinvolgiamo gli intermediari 33

34 2. Co-marketing: il percorso di lavoro Ottimizzazione della produttività della PP-P: 7. ACCELERAZIONE Come aumentiamo il ritmo di lavoro senza rischiare di perdere partner per strada? a. Controlliamo i risultati b. Rinforziamo in modo costante il marketing c. Miglioriamo le attività offerte d. Verifichiamo se gli accordi sono stati rispettati 8. AFFILIAZIONE Come creiamo continuamente nuovi servizi? a. Raccogliamo le informazioni utili a rinforzare il progetto nell ambito di una fiera del turismo b. Coinvolgiamo in modo mirato sempre nuovi fornitori di servizi c. Individuiamo nuovi sponsor privati 34

35 2. Co-marketing: il percorso di lavoro Ottimizzazione della produttività della PP-P: 9. AFFIATAMENTO Come trasformiamo un gruppo di concorrenti in partner affidabili? a. Facciamo brainstorming per produrre e gestire insieme nuove idee b. Stringiamo convenzioni per avvantaggiare i partner nell acquisto di prodotti e servizi per l azienda e per la famiglia c. Creiamo una newsletter interna 10. APPROCCIO Come impariamo quello che serve quando serve e prima degli altri? a. Individuiamo i gruppi-pilota con cui attivare l interscambio b. Prepariamo la proposta di collaborazione c.dscriviamo le buone prassi da imitare e le cattive prassi da evitare da interscambiare con il gruppo-pilota d. Organizziamo gli educational del nostro gruppo 35

36 Indice 1. Partnering turistico: concetti-cardine 2. Co-marketingturistico: impostare, progettare, organizzare e rinforzare un piano di lavoro 3. Scelta dell eventuale contenitore del miniprogetto di Co-marketing(opzionale) 36

37 3. Scelta dell ipotesi di mini-progetto Individuazione delle ipotesi (coopetitiva a due) Valutazione Scelta Creazione della banca-dati delle risorse condivise 37

38 Prossima lezione Modulo 2: Marketing per tempi difficili: Comarketing 1.L impostazione corretta di un iniziativa di Comarketing 38