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1 news Numero 37 Luglio 2014 Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario INDICE Migliorare la logistica e le operations nelle aziende sanitarie: perché e come? di S. Villa Progetti di ricerca 3 Progetti sul campo 5 Formazione 6 Learning by Doing 8 Eventi 9 Novità dal mondo 11 Intervista ai nostri associati 13 Ex libris e dintorni Appuntamento al prossimo numero 16 Progetti di ricerca Formazione Progetti sul campo Eventi Il 12 Maggio 2014 presso la sede romana della Facoltà di Economia dell Università Cattolica ha preso il via la quarta edizione del Laboratorio Logistica del Paziente. Si tratta di un iniziativa coordinata dal nostro Centro, frutto della partnership di tre diversi centri di ricerca: il CERISMAS (Università Cattolica); il CERGAS (Università Bocconi) e il CUSAS (Università di Firenze). Quest anno si è partiti con un numero importante di aziende (10), aziende mature pronte al cambiamento e desiderose di confrontarsi su metodi, strumenti e soluzioni organizzative per ottimizzare la gestione dei flussi dei pazienti. L interesse nei confronti di questa iniziativa è stato decisamente elevato: è stato infatti necessario non ammettere alcune aziende per poter assicurare efficaci dinamiche di lavoro e di gruppo, difficili da ottenere con un numero eccessivo di partecipanti. Mentre si rimanda all articolo interno per un approfondimento su contenuti, metodi ed obiettivi del Laboratorio, in questa sede si vuole capire come mai oggi il tema della logistica, e più in generale dell Operations Management (O.M.), abbia assunto una indiscussa rilevanza strategica e quale sia il contributo del nostro Centro su questi temi. Nel caso delle aziende sanitarie l O.M. si occupa della programmazione, gestione e controllo delle aree produttive (ad esempio posti letto o sale operatorie) nelle quali si realizzano i percorsi di diagnosi, cura ed assistenza del paziente, con l obiettivo di assicurare un flusso di fattori produttivi (cose e persone) sicuro, appropriato, tempestivo ed efficiente. E quindi possibile individuare due distinte aree che caratterizzano la funzione dell O.M.: la logistica del paziente (o patient flow logistics); la logistica delle cose (o gestione della supply chain). In entrambi i casi l obiettivo è quello di assicurare il coordinamento e la massima integrazione tra l organizzazione delle piattaforme logistico produttive e le esigenze dei processi di cura. Seppur a macchie di leopardo sul territorio nazionale, le aziende sanitarie si stanno rendendo protagoniste di una serie di innovazioni importanti delle operations, intervenendo sulle diverse componenti di un sistema logistico aziendale: il lay-out e l organizzazione degli spazi attraverso la creazione di magazzini unici (anche a livello sovra-aziendale), di blocchi operatori centralizzati oppure di nuove aree produttive come la recovery room e la discharge room, finalizzate a migliorare la gestione dei flussi di pazienti in ospedale; l organizzazione dei processi attraverso, ad esempio, la ri-progettazione delle attività secondo il modello lean oppure la ri-organizzazione delle aree di degenza secondo il modello dell ospedale per intensità delle cure; le tecnologie ed i sistemi informativi attraverso l acquisto di software ad hoc per il controllo in tempo reale della gestione dei flussi dei pazienti (visual management), oppure l adozione di tecnologie RFID per la tracciabilità dei flussi di cose e persone oppure, ancora, l adozione del sistema AGV per il trasporto automatizzato di beni (sanitari e non). Questo recente interesse da parte delle aziende sanitarie verso i temi della logistica e delle operations ha almeno tre diverse motivazioni. Innanzitutto, l ottimizzazione della operations aziendali consente di migliorare la qualità e la sicurezza delle cure offerte al paziente. Nonostante le numerose dichiarazioni su quanto il paziente debba essere al centro di tutto, troppo spesso i tempi e le prestazioni rivolte ai pazienti sono subordinati alle esigenze dei medici, dei turni degli infermieri, dei tecnici di laboratorio e di sala operatoria, della cucina, quando non addirittura alla ritardata consegna di farmaci, mezzi di contrasto, materiali sanitari e di altro tipo. Conseguentemente si registrano una serie di problemi che hanno sicuramente un impatto negativo sulla qualità e sulla sicurezza delle cure: (i) pazienti collocati in setting assistenziali inappropriati; (ii) lunghi tempi di attesa; (iii) errori nella logistica del farmaco (e.g. errata trascrizione, scambio di medicinale, sovradosaggio); (iv) ritardi nella refertazione degli esami; (v) indisponibilità di strumenti ed attrezzature per lo svolgimento delle operazioni chirurgiche in sala operatoria. In tutti questi casi la sicurezza e la qualità delle cure sono messe a rischio non tanto da errori nel ragionamento clinico, ma da problemi di natura logistica. In secondo luogo, migliorare le operations è essenziale per migliorare il livello di produttività delle aziende sanitarie, degli ospedali, degli ambulatori, dei centri diagnostici e delle altre strutture di offerta, aumentando la produttività dell intero sistema economico. Numerose analisi evidenziano come il nostro paese sia in difficoltà, non solo a causa della crisi finanziaria ed economica mondiale ma, soprat-

2 PAG. 2 CERISMAS tutto, perché negli ultimi venti anni non è cresciuto, data la bassa produttività di tanti settori non esposti alla competizione globale. In questa prospettiva le manovre di contenimento del tasso di aumento della spesa sanitaria potranno essere efficaci, senza comportare una riduzione dei servizi e della qualità dell assistenza, solo se saranno eliminati gli sprechi che si accumulano quando i processi produttivi non sono correttamente progettati e attuati. In terzo luogo, i nuovi modelli organizzativi delle cure (vedi, ad esempio, il modello dell ospedale per intensità delle cure) tendono verso una separazione tra la responsabilità sui processi clinici e la responsabilità delle piattaforme produttive. In questo nuovo scenario le aree produttive come, ad esempio, le aree di degenza, le piattaforme ambulatoriali o le sale operatorie sono sottratte al controllo diretto delle singole specialità e governate in modo centralizzato al fine di garantire lo sfruttamento delle economie di scala e poter così realizzare recuperi di efficienza e produttività. Le scelte sulle operations, in termini di gestione ed ottimizzazione dei flussi di cose e persone, risultano sicuramente decisive ai fini del superamento di vecchi modelli organizzativi. Il CERISMAS, ormai da qualche anno è attivo, su questi temi con iniziative che coinvolgono tutte e quattro le sue aree. Nell area della ricerca, ad esempio, è stata recentemente chiusa una ricerca dal titolo La logistica sul territorio: quali spazi per la razionalizzazione dei costi e il miglioramento dei livelli di performance? ; nell area dei progetti sul campo, oltre al già citato Laboratorio Logistica del Paziente e ad un progetto di analisi dei costi e benefici del magazzino dell area vasta Romagna, è in corso un progetto di riorganizzazione delle aree di degenza dell ospedale di Sassuolo secondo il modello per intensità delle cure; nell area della formazione sono stati ideati due corsi ad hoc : (i) La logistica del paziente in ospedale: strumenti e soluzioni per ottimizzare i flussi dei pazienti e (ii) La logistica nelle aziende sanitarie: modelli e strumenti per riprogettare i processi logistici. Infine, tre importanti eventi hanno permesso di divulgare le conoscenze acquisite sul tema: (i) Lean management nelle aziende sanitarie (Milano, 28 giugno 2013); (ii) La logistica Sanitaria per la qualità e la sostenibilità delle cure: l esperienza dell Area Vasta Romagna, (Cesena, 22 marzo 2013) e (iii) La logistica a supporto dell assistenza territoriale: scenari, aree di miglioramento e risparmi di costo (Milano, 5 giugno 2012). Al di là delle singole iniziative realizzate, l approccio del CERISMAS su questi temi si caratterizza per almeno tre tratti distintivi. In primo luogo, per potere efficacemente migliorare le operations in sanità, è necessario tenere bene a mente le specificità che caratterizzano questo settore che sono identificate nella complessità determinata dall autonomia professionale (rapporto medico-paziente, infermiere-paziente, medico-infermiere/altre figure professionali), nella natura pubblica di una parte rilevante delle strutture di offerta (nei paesi che adottano il modello di Servizio Sanitario Nazionale come nel nostro paese), nella presenza di elementi di variabilità naturale (ineliminabile ed intrinseca ai processi di produzione sanitaria) da distinguere dalla variabilità artificiale (da eliminare e legata a problemi di tipo organizzativo), nella eterogeneità dei processi di produzione e nella simultaneità tra produzione e consumo, elementi che rendono più difficile l implementazione di strategie di operations già largamente utilizzate in altri settori industriali. In questa prospettiva, nella varie attività sopra elencate, i temi delle operations e della logistica non sono affrontati nella sola prospettiva della gestione o in quella tecnico-ingegneristica, ma sono inseriti nel più generale schema di sistema azienda. Migliorare le operations di un azienda non significa realizzare solo l ottimizzazione tecnica dei processi, ma perseguire l ottimizzazione (sarebbe meglio dire il miglioramento continuo) dei risultati in termine di salute e di sostenibilità economica. In altri termini, lo sviluppo della funzione OM deve essere inserito all interno di una visione unitaria dell azienda in cui è importante ragionare in un ottica di sistema perseguendo la massima integrazione con le altre componenti aziendali al fine di realizzare gli obiettivi e la mission aziendale. E quindi importante fare attenzione che le logiche e gli strumenti, siano coerenti con le caratteristiche delle altre componenti di un azienda sanitaria in particolare (i) le combinazioni economiche (i processi caratteristici di diagnosi, cura e riabilitazione); (ii) la struttura organizzativa; (iii) le persone (competenze, conoscenze e cultura) e (iv) i sistemi operativi (programmazione e controllo, sistemi informativi, percorsi di carriera del personale). In questo secondo è importante fare attenzione che l operations management sia effettivamente di supporto ai processi caratteristici. Si può iniziare a parlare di operations se si è precedentemente messo a punto il tessuto connettivo che caratterizza l Azienda sanitaria, se esistono cioè percorsi di cura condivisi in cui è chiaro qual è l iter diagnostico terapeutico del paziente, quali sono i setting assistenziali più appropriati in cui collocare il paziente, e come viene gestita la presa in carico complessiva del paziente. Questo è sicuramente un aspetto molto critico e delicato: ha senso infatti parlare di operations management solo se, a monte, i processi clinici vengono erogati in modo appropriato e in accordo con le evidenze scientifiche. Situazioni in cui le aree produttive funzionano bene ma vengono alimentate da domanda inappropriata sollevano, in primis, questioni di etica professionale e sono, in secondo luogo, destinate a ingenerare problemi di tipo gestionale ed organizzativo. Che senso ha, ad esempio, migliorare la programmazione del blocco operatorio ed ottimizzare il percorso chirurgico se una elevata percentuale di casistica andava trattata in setting assistenziali alternativi? In conclusione si può dire che integrare le operations all interno del sistema complessivo aziendale è essenziale per evitare che il tema oggi emergente e strategico delle operations diventi, al pari di quanto già accaduto ad altre funzioni e modelli organizzativi, una moda passeggera. Infine riteniamo importante che chi si occupa (o si vorrà occupare) di operations all interno delle aziende sanitarie possegga abilità di lavoro in team e capacità di comprendere ed interpretare i fenomeni in modo sistemico, lavorando in un ottica di servizio nei confronti dei vari attori. La lamentela, spesso ricorrente secondo cui l azienda non mi capisce e non sfrutta appieno le potenzialità di miglioramento delle operations e della logistica è poco giustificabile. Non è l azienda che deve capire l operations manager ma l operations manageer che deve capire le esigenze dell azienda offrendo soluzioni funzionali, efficaci e, allo stesso tempo, capaci di assicurare anche margini di flessibilità. Per poter fare il passaggio dalla teoria alla pratica è quindi fondamentale fare attenzione alla gestione del cambiamento; infatti le discontinuità e l evoluzione continua dell ambiente di riferimento delle organizzazioni sanitarie, unite alla loro complessità strutturale, fanno sì che la gestione del cambiamento sia ormai divenuta una componente fondamentale dell azione manageriale. Nei progetti CERISMAS su questi temi, non ci si concentra solo sui modelli organizzativi e sulle soluzioni tecniche e gestionali, ma si cerca di dare risposta anche alle seguenti domande: quali azioni prevedere per diffondere nuove conoscenze e valori anche in fase preliminare all implementazione? Come selezionare e coinvolgere pienamente tutti gli attori-chiave del cambiamento? Che cosa e come comunicare, a quali attori interni ed esterni, rispettando quali tempi e fasi? Come mappare le resistenze più probabili e quali azioni pianificare per anticiparle e gestirle ad uno stadio iniziale?

3 Progetti di ricerca PAG. 3 Questa sezione è destinata ad accogliere gli aggiornamenti ed i risultati sull attività di ricerca nell ambito della quale è impegnato il Centro. Osservatorio permanente sulle istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana di E. Anessi Pessina Il tavolo di lavoro dedicato agli enti sanitari di ispirazione cristiana ha consentito al CERISMAS di creare un Osservatorio permanente volto ad approfondire molti aspetti della sanità religiosa nel nostro paese. Tra le varie aree di indagine, si è voluto comprendere il suo peso relativo nel Ssn, la sua distribuzione geografica, come si caratterizza il suo mix di attività. Inoltre, coerentemente con le numerose sfide che caratterizzano l odierno mondo della sanità, ci si è interrogati sulla sua performance. Nelle classificazioni correntemente impiegate al livello ministeriale, le strutture di ispirazione cristiana non sono una categoria a sé, ma confluiscono nelle diverse tipologie di strutture sanitarie private (case di cura accreditate e non, Irccs privati, policlinici universitari privati, ospedali classificati, ecc). Il primo passo per la costruzione dell Osservatorio è stato quindi l identificazione puntuale di quali strutture private fossero riconducibili alla sanità religiosa. I dati disponibili, inoltre, sono ricchi ed accurati relativamente all attività di ricovero, mentre sono decisamente più deboli per quanto riguarda le altre attività di assistenza sanitaria e socio-sanitaria. La costruzione dell Osservatorio ha quindi preso avvio proprio dall attività di ricovero, sebbene per la sanità religiosa siano spesso proprio le attività di assistenza ad essere particolarmente qualificanti e l Osservatorio abbia già programmato l estensione delle proprie analisi a tali attività. Sulla base di queste premesse, l Osservatorio ha innanzitutto rilevato la presenza di 117 strutture di ispirazione cristiana che svolgono attività di ricovero in Italia. In termini relativi, si tratta del 10% delle strutture di ricovero complessivamente censite. La loro distribuzione geografica è capillare: sono infatti presenti in 16 regioni (con una presenza particolarmente forte nel Lazio ed in Lombardia) ed in 42 Province (con un elevata concentrazione nelle Province di Roma, Milano e Torino). Poco meno della metà (49%) si colloca in regioni che sono o sono state assoggettate ai Piani di rientro. La loro dimensione, in termini di posti letto, le colloca prevalentemente in posizione intermedia: sono infatti proporzionalmente più presenti (peso relativo maggiore del 10%) nella fascia di dimensione compresa tra 100 e 400 posti letto. Ragionare per medie è sempre parzialmente fuorviante e la sanità religiosa non fa eccezione. Forti differenziazioni si rilevano anche solo scomponendo i dati per Regione o per dimensione delle strutture. Ciononostante, utili spunti si possono trarre anche dal semplice confronto, in termini medi nazionali, tra le strutture pubbliche, le strutture di ispirazione cristiana e le altre strutture private. In particolare: la percentuale di ricoveri effettuati dalle strutture di ispirazione cristiana è pari all 8%, contro il 75% delle strutture pubbliche e il 17% delle altre private. Il dato resta pressoché immutato se, anziché il numero dei ricoveri, se ne considera il valore economico, ricorrendo a tal fine alle tariffe Tuc. Nell ultimo decennio il peso relativo delle strutture di ispirazione cristiana sul totale dei ricoveri a quantità e a valore è rimasto pressoché immutato, mentre quello delle altre strutture private è aumentato di circa quattro punti percentuali, con una corrispondente flessione della quota di ricoveri effettuata dalle strutture pubbliche. A livello regionale, il peso relativo delle strutture di ispirazione cristiana è particolarmente elevato nel Lazio, anche per la presenza di due strutture di grandi dimensioni quali il Policlinico Gemelli e l ospedale pediatrico Bambino Gesù: il 33% dei ricoveri effettuati nel Lazio avviene in strutture di ispirazione cristiana; addirittura il 43% dei ricoveri complessivamente effettuati in Italia dalle strutture di ispirazione cristiana riguarda strutture del Lazio. Percentuali decisamente inferiori, ma comunque significative, si rilevano in Lombardia (rispettivamente 8 e 15%) e in Puglia (rispettivamente 16 e 14%, anche per la presenza di alcune strutture di grandi dimensioni, tra cui principalmente Casa Sollievo della Sofferenza). Nel mix di attività, la quota di ricoveri svolta dalle strutture di ispirazione cristiana è particolarmente elevata nei ricoveri di riabilitazione (17%). Rispetto a questi ricoveri, inoltre, le strutture di ispirazione cristiana presentano una particolare focalizzazione sia sui pazienti pediatrici, sia sugli ultrasettantacinquenni. Quanto all attività per acuti, la distribuzione tra linee produttive, ossia tra classi relativamente omogenee di Drg, è sostanzialmente sovrapponibile a quella delle strutture pubbliche. I tradizionali indicatori di efficienza, complessità e appropriatezza (degenza media, peso medio, percentuale di ricoveri ad alta complessità, percentuale di ricoveri potenzialmente inappropriati, attrattività extraregionale, ecc.), infine, si presentano quasi sempre con livelli intermedi tra il dato delle strutture pubbliche e quello delle altre strutture private. Nel complesso, la sanità religiosa si presenta dunque come un sottosistema importante del sistema di strutture di ricovero pubbliche e private che assicura l erogazione dei Lea, con un mix di attività analogo alle strutture pubbliche salvo che per la particolare vocazione verso la riabilitazione, con performance generalmente intermedie tra pubblico e altro privato e con una particolare concentrazione nelle Regioni più critiche sotto il profilo economico-finanziario. Nel contempo, però, si tratta di un sottosistema che dovrà saper affrontare in modo originale (e, possibilmente, rispettoso delle premesse valoriali che lo contraddistinguono) almeno tre sfide, che per le aziende pubbliche sono affidate ad appositi meccanismi e incentivi istituzionali e nelle aziende private a corrispondenti meccanismi e incentivi di mercato. Si tratta, in particolare, di sviluppare competenze manageriali e strumenti gestionali coerenti con la complessità dell attività sanitaria e con la crescente scarsità di risorse; di identificare le fonti di capitale necessarie per finanziare gli investimenti e coprire le eventuali perdite; di sviluppare forme e modalità di collaborazione capaci di generare sinergie, conseguire economie di scala, eliminare duplicazioni.

4 PAG. 4 Progetti di ricerca Dalle buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestione del personale in 7 istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana di A. Cicchetti e A. Cifalinò Adottando la logica della comunità di pratiche, il CERISMAS ha ingaggiato le istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana appartenenti al proprio tavolo di lavoro sullo stato di implementazione dei principali processi di gestione delle risorse umane (Hrm), rispetto a standard nazionali ed internazionali riconosciuti, identificando delle buone pratiche trasferibili. In particolare, hanno partecipato al progetto: Irccs Oasi Maria SS.; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Maddalena Grassi; Fondazione Opera San Camillo; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Provincia lombardo-veneta Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Policlinico Universitario Agostino Gemelli. Le sette istituzioni insieme contano collaboratori e oltre posti letto. I principali risultati dell iniziativa sono stati presentati a Milano presso l Università Cattolica del Sacro Cuore, in occasione di un Workshop dal titolo: Le istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana tra tradizione e innovazione. Pur essendo condivisa la centralità delle persone nella gestione e nel funzionamento delle organizzazioni sanitarie, si riscontra spesso una diffusa sensazione di essere ancora lontani da una gestione efficiente ed efficace delle professionalità all interno dell organizzazione stessa. L iniziativa ha permesso di fotografare la situazione all interno delle singole organizzazioni, per poi tracciare un percorso di sviluppo che evidenziasse le attività da mettere in atto prioritariamente al fine di migliorare i propri processi di gestione del personale. L impegno del CERISMAS si è tradotto operativamente in quattro fasi: un analisi delle best practice nazionali ed internazionali sui principali processi di Hrm; un assessment dei principali processi di Hrm adottati dalle istituzioni in questione, rispetto agli standard riconosciuti; una gap analysis; la definizione di un percorso per ricoprire i gap individuati rispetto a priorità condivise. L analisi si è concentrata sui processi inerenti all allocazione, alla valutazione ed allo sviluppo del personale. Per ciascuna fase è stato individuato il set di strumenti e di approcci considerati necessari per una buona gestione delle persone e, in tal modo, i sette enti sono stati posizionati in base alla presenza ed all effettiva implementazione degli strumenti in questione. Al di là dell interesse, strettamente aziendale, del posizionamento delle singole aziende rispetto agli standard di riferimento, è stato interessante rilevare, in primo luogo, l esistenza di buone pratiche trasferibili e, inoltre, alcuni percorsi di sviluppo generalmente ritenuti auspicabili per gli enti sanitari di ispirazione cattolica. In particolare, è emerso come le fasi dell allocazione e della valutazione difficilmente possano prescindere da una accurata valutazione delle competenze. In tal senso, lo sviluppo di dizionari delle competenze e degli skill per tutte le figure professionali ritenute critiche (dai direttori degli ospedali ai dirigenti infermieristici nei dipartimenti ospedalieri), sembrerebbe essere un tassello organizzativo al quale non si possa rinunciare. Per questo motivo le organizzazioni che sino ad oggi non hanno investito in tali strumenti considerano prioritario colmare questo gap. Inoltre, una volta entrato a regime il cosiddetto approccio per competenze, lo sviluppo della valutazione delle performance è considerato un tassello organizzativo fondamentale. In tal modo, strumenti di valutazione quali il Management by objectives (Mbo) o la Balanced scorecard (Bsc), volti a misurare l effettivo raggiungimento degli obiettivi aziendali a carico del singolo dirigente, devono necessariamente agganciarsi ad un sistema di valutazione delle competenze maturo. Con riferimento allo sviluppo ed alla formazione del personale, pur riscontrando situazioni diversificate tra i vari enti, sono emerse alcune priorità diffuse. In particolare è emersa l esigenza di avvalersi in maniera più sistematica e strutturata di una rete di referenti della formazione, in modo tale da creare un punto di contatto tra i vertici aziendali e le aree organizzative più a valle nell organigramma. Tale rete, nello specifico, può risultare di grande utilità nello sviluppo di due aspetti ritenuti critici: dal lato del dossier formativo, inteso sia come uno strumento di supporto alla programmazione e valutazione dei processi formativi, sia come strumento volto a supportare il piano di sviluppo delle competenze attese con riferimento sia al singolo professionista (dossier formativo individuale) sia alla famiglie professionali (dossier formativo di gruppo); dall altro della valutazione della ricaduta e dell impatto della formazione, essendo emersa spesso come criticità la difficoltà di valutare (ex ante, in itinere ed ex post) gli effetti generati dai progetti formativi sui comportamenti dei professionisti e sui risultati aziendali che ne conseguono.

5 Progetti sul campo PAG. 5 L area Progetti sul Campo si propone di mettere sul banco di prova e sperimentare nella realtà operativa logiche e strumenti di management innovativi. Il Laboratorio Logistica del Paziente di F. Centauri e S. Villa Come anticipato nell editoriale, si è giunti quest anno alla quarta edizione del Laboratorio logistica del paziente (LLP), una comunità di pratica e condivisione di conoscenze interaziendale e multiprofessionale che offre alle aziende coinvolte un momento di confronto strutturato per l analisi delle problematiche caratterizzanti la gestione dei flussi dei pazienti nelle strutture sanitarie (la logistica del paziente) e per la definizione di efficaci e coerenti progetti di cambiamento. Il progetto del Laboratorio, iniziativa coordinata dal nostro Centro, nasce dalla partnership di tre diversi centri di ricerca: il CER- GAS Centro di Ricerche sulla Gestione dell Assistenza Sanitaria e Sociale (Università Bocconi, Milano), il CERISMAS Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario (Università Cattolica, Milano) e il CUSAS Centro Universitario di Studi in Amministrazione Sanitaria della Facoltà di Medicina e Chirurgia (Università degli Studi di Firenze). Il Laboratorio vuole essere uno spazio atto a favorire la diffusione ed il confronto di soluzioni innovative dei modelli logistico-organizzativi, nella logica del mutuo apprendimento e della collaborazione. Le attività del Laboratorio si articolano in: lezioni del team di ricerca e di esperti del settore; presentazioni di best practices nazionali ed internazionali anche avvalendosi dello sviluppo di una partnership con un network di ospedali del Belgio coordinati dalla Vlerick Business School; analisi di benchmarking tra le aziende partecipanti; predisposizione di un Manuale operativo di sintesi. Il tutto è strutturato su un percorso triennale, con l obiettivo di fornire un set completo di strumenti, metodologie e soluzioni operative personalizzate volte alla realizzazione di una efficace e completa gestione (e controllo) delle operations nelle aziende sanitarie. Questa quarta edizione ha sicuramente riscosso molto interesse chiudendo con un numero complessivo di dieci aziende (numero massimo consentito): ASL 2 Lanciano-Vasto-Chieti AUSL Lucca ASL TO3 Collegno-Pinerolo ASL Viterbo AUSL Bologna AUSL Modena Azienda Ospedaliera di Padova Azienda Ospedaliera Universitaria Senese Ospedale di Sassuolo Policlinico Universitario A. Gemelli Il Laboratorio è un prodotto innovativo che ha l ambizione, non solo di trasmettere conoscenze, ma anche di accompagnare le aziende in efficaci progetti di cambiamento. Proprio per questo uno degli output attesi del Laboratorio è la produzione di un Manuale Operativo sulle tematiche inerenti: la gestione e l ottimizzazione dei flussi al Pronto Soccorso e tra le diverse aree di degenza (primo anno), l organizzazione dei processi ambulatoriali ed il controllo del Blocco Operatorio (secondo anno), l integrazione ospedale-territorio e la gestione delle dimissioni (terzo anno). Si è per il momento iniziato con l analisi dei flussi al Pronto Soccorso; in particolare alle aziende coinvolte è stato chiesto di fornire sia i dati quantitativi relativi agli accessi di un anno sia di compilare una griglia con una serie di informazioni qualitative sul modello logistico organizzativo adottato. In particolare la griglia era suddivisa in quattro parti: gestione del flusso del paziente nel PS ed innovazioni organizzative, gestione del flusso dal PS a reparto, skill mix e cruscotto per la valutazione delle performance del PS. I risultati della analisi delle griglie sono poi stati discussi in quattro diversi focus group con l obiettivo di condividere i modelli e le pratiche organizzative, comprendere le condizioni attuative e i pro/contro di differenti soluzioni logisticoorganizzative, valutare l applicabilità ai diversi contesti di soluzioni logistiche implementate in altre realtà. L obiettivo è quello di capire quali sono le soluzioni tecnologiche, organizzative e logistiche più efficaci per la gestione dei flussi al PS rispondendo a domande quali: quanto e come filtra l Osservazione Breve Intensiva (OBI)? Quale può essere il ruolo della Medicina d Urgenza? Quali sono le possibili soluzioni logistiche ed organizzative per gestire i codici bianchi e verdi? La discharge room serve a ridurre i tempi di permanenza in PS? Quanto è utile avere una diagnostica dedicata?

6 PAG. 6 Formazione Questa sezione è dedicata alle attività formative organizzate dal Centro. A cura di A. Cifalinò (antonella.cifalino@unicatt.it) Interventi formativi interaziendali CORSI DI MANAGEMENT SANITARIO PER EUPOLIS SCUOLA DIREZIONE SANITÀ, CON LA PARTECIPAZIONE SCIENTIFICA DEL CERISMAS La Faculty del CERISMAS contribuisce allo svolgimento del Corso di management sanitario per Direttori di azienda sanitaria, presso Eupolis Scuola Direzione Sanità. Programma formativo per enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica Nell anno formativo 2014 è stata attivata la seconda edizione del Programma formativo in Economia e gestione degli enti sanitari e socio sanitari di ispirazione cattolica, in collaborazione con l Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) e con l Alta Scuola Impresa e Società (ALTIS), con la promozione dell Associazione Religiosa Istituti Socio-Sanitari (ARIS) e dell Unione Nazionale Istituzioni e Iniziative di Assistenza Sociale (UNEBA). Da quest anno, il programma si qualifica anche come Corso di perfezionamento per i partecipanti in possesso dei requisiti richiesti. Il programma formativo nasce da una logica di collaborazione a rete in cui diversi soggetti, di matrice accademica ed aziendale, mettono a fattor comune i propri saperi al fine di realizzare un iniziativa formativa volta a promuovere le competenze manageriali dei dirigenti e dei coordinatori degli enti sanitari e socio-sanitari non profit che operano, nelle diverse forme giuridiche, riferendosi ad un assetto istituzionale di ispirazione cattolica. Il Programma formativo 2014 ha preso avvio lo scorso marzo con il primo appuntamento, confermando l elevato gradimento dei partecipanti riscontrato nel corso del Il programma formativo, composto di sette corsi monografici, nei prossimi mesi si articolerà nei seguenti corsi: Il governo delle risorse finanziarie negli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: il business plan (18-19 settembre 2014); Il governo dei costi degli enti sanitari e sociosanitari di ispirazione cattolica: dalla valutazione dei costi dei centri di responsabilità alla valutazione dei processi e delle prestazioni (9-10 ottobre 2014); Il governo dell organizzazione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: processi, progetti e tecnologie (6-7 novembre 2014); Il governo strategico del personale negli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (27-28 novembre 2014). Oltre alla faculty del CERISMAS, sono previste le seguenti testimonianze aziendali: Simonetta Bianchi, Direttore Sanitario, Fondazione Opera San Camillo Marco Botturi, Vice Presidente, Fondazione Maddalena Grassi Pasquale Chiarelli, Responsabile Controllo di Gestione, IRCCS Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza Giuseppe Di Ponzio, Direttore, Casa di Cura S. Pio X di Milano della Fondazione Opera San Camillo Emanuele Flaccadori, Direttore Amministrativo, Fondazione Maddalena Grassi Catia Gualco, Responsabile Centro Studi e Formazione Fra Pierluigi Marchesi, Amministrazione Centrale, Provincia Lombardo Veneta, Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli Sabrina Maioli, Responsabile Ufficio Formazione, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero Antonio Mandelli, Presidente, Fondazione As.Fra Giambattista Martinelli, Responsabile Area Formazione e Sviluppo, Fondazione Don Carlo Gnocchi Filippo Moro, Responsabile Controllo di Gestione, Fondazione Opera San Camillo Manuela Nascimben, Responsabile Settore Organizzazione, Associazione La Nostra Famiglia Andrea Pantò, Responsabile Amministrativo, Fondazione Opera San Camillo Francesca Pedretti, Direzione Operativa, Centro di riabilitazione Don Luigi Monza, Associazione La Nostra Famiglia Stefano Peruzzotti, Direttore Pianificazione, Amministrazione e Controllo, Fondazione Don Carlo Gnocchi Alessandro Pirola, Direttore Amministrativo, Casa di Cura Columbus Giancarlo Ruscitti, Amministratore Delegato, Fondazione Opera San Camillo Marcellino Valerio, Direttore Amministrativo, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero Enrico Zampedri, Direttore Generale, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero

7 PAG. 7 Formazione CORSI ELECTIVE I corsi elective sono iniziative di formazione, della durata di 1 o 2 giornate di formazione, finalizzate ad erogare competenze manageriali, rivolte ad una o più categorie di professionisti sanitari ed amministrativi (a livello aziendale, di dipartimento, di distretto, di unità operativa o di servizi di staff ). È possibile accedere al calendario analitico dei corsi in agenda per il 2014, nonché ai programmi e alle relative schede di iscrizione, visitando il sito del CERISMAS ( I prossimi corsi elective sono: Il governo dei percorsi: dallo strumento clinico alla visione manageriale, Milano, ottobre (docenti: Stefano Baraldi, Paola Sacco) Gestire le persone in contesti sanitari e sociosanitari ad elevata incertezza, Milano, ottobre (docente: Giuseppe Scaratti) Modelli e strumenti per il governo della rete dell assistenza territoriale, Milano, 3-4 novembre (docenti: Antonella Cifalinò, Giacomo Frittoli, Emanuele Vendramini, Stefano Villa) Dalla progettazione alla realizzazione dell ospedale per intensità delle cure, Milano, novembre (docenti: Americo Cicchetti, Antonella Cifalinò, Daniela Isari, Stefano Villa) La valutazione e la gestione degli esuberi del personale, Milano, novembre (docenti: Giacomo Frittoli, Giovanni Costantino, Stefano Pizzicaroli) Corso avanzato di gestione strategica del personale negli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica Nel corso del nell ambito del tavolo di lavoro a cui partecipano gli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica guidati dai ricercatori del CERISMAS, è stato avviato un programma di attività finalizzato a condividere strumenti, metodologie e soluzioni in relazione ai processi di gestione del personale. Il primo passo fondamentale realizzato nell ambito del tavolo di lavoro, grazie al contributo delle aziende coinvolte, è stata una ricerca tematica dal titolo Dalle buone pratiche allo sviluppo dei sistemi di gestione del personale. La ricerca, volta a confrontare e valutare lo stato attuale dei principali processi di gestione del personale (Hrm) con le best practice riconosciute in campo nazionale e internazionale, ha permesso di tracciare un percorso di sviluppo finalizzato a colmare i gap individuati rispetto a priorità di intervento condivise. Coerentemente con i risultati e con le aree di intervento indicate come prioritarie dal progetto di ricerca, il CERISMAS attiverà un corso avanzato di gestione strategica del personale che prevederà due percorsi formativi distinti: i sistemi di valutazione del personale, docente A. Cicchetti; dossier formativo e valutazione della formazione, docente A. Cifalinò. Entrambi i percorsi formativi, si svilupperanno attraverso un modello didattico articolato in tre fasi: una prima fase denominata condivisione delle conoscenze, della durata di 12 ore di formazione residenziale, finalizzata a sviluppare conoscenze teorico-metodologiche relative ai temi oggetto di formazione; una seconda fase denominata banchi di prova, della durata di 12 ore di formazione residenziale schedulate in tre giornate non consecutive, volta a condurre, sotto la guida metodologia del docente, l applicazione dei modelli e delle metodologie condivisi nella prima fase da parte di uno o più gruppi aziendali (ed eventualmente interaziendali); una terza fase denominata follow-up, della durata di 8 ore di formazione consecutive, in cui condividere i risultati dei gruppi di lavoro condotti nella fase precedente e avviare una riflessione critica sui processi applicativi, sui risultati ottenuti, sulle difficoltà incontrate, sulle soluzioni adottate, in modo da fare emergere la diffusione di buone pratiche trasferibili. La prima fase dei percorsi formativi è prevista rispettivamente l dicembre 2014 per il corso in Sistemi di valutazione del personale e il gennaio 2015 per il corso in Dossier formativo e valutazione della formazione ; gli incontri della seconda e della terza fase si completeranno nei mesi febbraio-giugno 2015, nei giorni che verranno definiti in aula di concerto tra il docente e le aziende partecipanti. L iscrizione al corso è aziendale (fino a 4 partecipanti) e può essere fatta per l intero percorso formativo o limitatamente alla prima fase.

8 PAG. 8 Learning By Doing Questa sezione è dedicata alle Community of Practice organizzate dal Centro. COMMUNITY OF PRACTICE PER ESPERTI DI FORMAZIONE E SVILUPPO ORGANIZZATIVO Lo scorso 21 marzo si sono aperti i lavori del sesto anno di attività della Community of practice per esperti di formazione e sviluppo organizzativo, nata per supportare l emergere di processi di apprendimento organizzativo avente per oggetto le metodologie di governo strategico della formazione in sanità. Dopo aver sviluppato, in particolare nel triennio , i criteri di progettazione ed implementazione del dossier formativo individuale e di gruppo, inteso come learning portfolio volto a supportare i processi di governo strategico della formazione, il programma dei lavori 2014 si focalizza sulla sua evoluzione nella direzione di competence portfolio. I lavori si svolgono con le seguenti metodologie: a) interventi di inquadramento a cura del CERISMAS, in modo che l apprendimento esperienziale condiviso all interno della Community possa fondarsi su di un solido e rigoroso quadro teorico-metodologico di riferimento; b) journal club, con la partecipazione attiva dei membri aderenti alla Community ed il coordinamento scientifico del CERISMAS; c) sperimentazioni e condivisione delle pratiche aziendali, in modo che le aziende aderenti alla Community possano beneficiare di un contesto di riflessione in cui ricevere utili spunti di riflessione sia dall ascolto delle esperienze altrui sia dai feed-back costruttivi che si ricevono alla propria presentazione. Partecipano ai lavori del 2014 le seguenti aziende: ASL 2 Abruzzo; AUSL Bologna; AUSL Imola; AUSL Parma; AUSL Reggio-Emilia; AO Alessandria; AO Crema; AO Garbagnate; Azienda Sanitaria dell Alto Adige; Fondazione Istituto Neurologico Carlo Besta; Fondazione Opera San Camillo; Fondazione Poliambulanza; IRCCS Associazione Oasi Maria S.S.; Istituto Europeo di Oncologia; Opera Santa Maria della Carità. INTERVENTI FORMATIVI AD HOC Sono in corso di svolgimento ed attivazione i seguenti interventi formativi ad hoc, progettati in modo personalizzato su specifica richiesta delle aziende committenti: Intervento formativo Sviluppo delle competenze di integrazione multi-professionale a supporto della realizzazione delle case della salute, in collaborazione con AUSL di Modena; Intervento formativo Il sistema di pianificazione strategica nelle aziende sanitarie pubbliche: finalità, strumenti, processo, in collaborazione con AUSL di Empoli; Intervento formativo I sistemi di misurazione delle performance dell assistenza territoriale: processi e strumenti di rilevazione, costruzione ed utilizzo degli indicatori, in collaborazione con ASL Imperiese; Intervento formativo Dalla definizione alla realizzazione del piano formativo aziendale: strumenti a supporto dei referenti dipartimentali della formazione, in collaborazione con AO Ospedali Riuniti Marche Nord; Intervento formativo Project management, in collaborazione con Covidien.

9 Eventi PAG. 9 Gli Eventi rappresentano l area privilegiata per il confronto e la discussione sui temi del management sanitario A cura di A. Cicchetti (acicchetti@rm.unicatt.it) Workshop Le istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana tra tradizione e innovazione Il 13 maggio 2014 si è tenuto, presso la sede milanese dell Università Cattolica del Sacro Cuore, un Workshop dedicato alla presentazione dei principali risultati delle attività di ricerca svolte in collaborazione con il tavolo di lavoro delle istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana. Questa collaborazione, che ha l obiettivo di favorire una stretta cooperazione su tematiche di management favorendo il dibattito sui temi più rilevanti per il Servizio sanitario nazionale, coinvolge ad oggi Casa di Cura Columbus, IRCCS Oasi Maria SS., IRCCS Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza, Fondazione Don Carlo Gnocchi, Fondazione Maddalena Grassi, Fondazione Opera San Camillo, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero, Provincia Lombardo Veneta- Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli, Policlinico universitario A. Gemelli. Durante il Workshop è stata presentata la prima edizione del Report dell Osservatorio permanente sulle istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana, istituito nell ambito del tavolo. L Osservatorio ha inteso fornire un idea chiara del contributo che tali istituzioni forniscono alla copertura dei livelli essenziali di assistenza nell ambito del Servizio sanitario delle diverse Regioni. Inoltre sono stati presentati i risultati della prima ricerca tematica elaborata con le istituzioni del tavolo, dedicata ai processi di gestione del personale. Hanno aperto l evento Stefano Baraldi, Direttore del CERISMAS e Prorettore dell Università Cattolica del Sacro Cuore ed Alessandro Pirola, Direttore Amministrativo della Casa di Cura Columbus. Il Responsabile scientifico dell osservatorio, Eugenio Anessi Pessina, ha poi presentato i risultati ad esso relativi, accompagnato dal discussant Massimo Bufacchi, Direttore dell Ufficio Lavoro Sede apostolica. Nella seconda metà dell evento Americo Cicchetti ha presentato i risultati della ricerca Dalle buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestione del personale, della quale è il Responsabile scientifico, seguito dai discussant Daniela Conti, Direttore Risorse Umane della Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Marco Ferrante, Direttore Risorse Umane della Provincia Lombardo Veneta-Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Enrico Maria Mambretti, Direttore Risorse Umane della Fondazione Don Carlo Gnocchi ; Mauro Turconi, Segretario Generale dell Ospedale Valduce.

10 PAG. 10 Eventi Calendario Eventi Nella seconda metà dell anno si terranno i seguenti eventi organizzati dal CERISMAS: 2 ottobre 2014 Chatham House Meeting degli enti di ispirazione cristiana: serie di incontri a porte chiuse, riservati agli esponenti di vertice degli enti promotori, che mirano a creare (e rendere accessibile) un luogo in cui sia possibile favorire il confronto e lo scambio delle reciproche esperienze; ottobre 2014 Management Forum: evento esclusivamente dedicato agli associati del CERISMAS che intendono confrontarsi su tematiche di attualità e sugli aspetti più critici e sfidanti della gestione manageriale nel contesto sanitario; 12 novembre 2014 Key Note Speaker Series: incontro periodico aperto ad un pubblico selezionato di associati del CERISMAS, ricercatori e studenti dei Master ALTEMS, con la partecipazione di esperti di fama internazionale; 15 dicembre 2014 Open Day del CERI- SMAS: evento di fine anno dedicato alla presentazione dei risultati di un progetto di ricerca condotto dal Centro, seguita da una tavola rotonda sul tema. Open Day CERISMAS Roma, 12 dicembre 2013 Management Forum Cesena, 21 e 22 febbraio 2014

11 CERISMAS PAG. 11 Novità dal Mondo L Offerta Formativa ALTEMS di A. Ceccarelli L Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) dell Università Cattolica del Sacro Cuore, nata nel 2009 presso la Sede di Roma dell Ateneo con l intento di creare un contesto istituzionale adatto allo sviluppo dell alta formazione nel campo dell economia e del management sanitario, si caratterizza per l offerta di una vasta gamma di programmi formativi post-laurea che vedono alternare ad una faculty strutturata e multidisciplinare, professionisti e manager del settore. L offerta formativa di ALTEMS è strutturata attraverso due differenti linee di attività: i Master Universitari, di primo e di secondo livello, concepiti con l obiettivo di trasferire ai partecipanti conoscenze specifiche nell ambito dell economia e del management sanitario e di potenziare le capacità già acquisite in ambito professionale; i Corsi di Alta Formazione, ed in particolare i Corsi di perfezionamento, anche essi orientati agli operatori del settore (medici e non) che intendono approfondire temi economici e manageriali specifici. In particolare, coerentemente con la mission dell Alta Scuola, i Master e i Corsi di Alta Formazione sono inquadrabili all interno di tre principali tematiche: l organizzazione, la governance e il management sanitario. In tale ambito rientrano i programmi formativi orientati all approfondimento dei principali strumenti organizzativi e gestionali che consentono un corretto funzionamento di strutture organizzative complesse; le tecnologie e il farmaco. I Master e i Corsi riferiti a quest area forniscono una visione sia delle problematiche affrontate dall economia sanitaria che degli strumenti e processi di valutazione delle tecnologie in ambito sanitario. Rientrano in tale ambito anche i programmi formativi focalizzati sui problemi economicoorganizzativi delle farmacie e delle organizzazioni preposte alla preparazione e distribuzione di prodotti farmaceutici; la sicurezza e il rischio clinico. I programmi formativi riferiti a quest area forniscono gli strumenti necessari all implementazione di livelli di salute e di sicurezza sempre più elevati, attraverso l approfondimento di aspetti clinici, organizzativi, medico-legali ed assicurativi. La metodologia didattica, volta a massimizzare il trasferimento delle conoscenze e delle competenze ai partecipanti, si basa su attività di apprendimento di tipo tradizionale, di tipo interattivo attraverso casi di studio e simulazioni, e a distanza. Inoltre, per alcuni Master è prevista la possibilità di svolgere un tirocinio formativo della durata di 3 6 mesi, spesso organizzato presso aziende associate al CERISMAS. Tutte le informazioni sui Master e sui Corsi sono disponibili sul sito dell Alta Scuola, altems.unicatt.it.

12 PAG.12 CERISMAS Novità dal Mondo Master universitari Management delle imprese biomediche e biotecnologiche: Il master, di I livello L Alta ed Scuola erogato di in Economia formula residenziale, e Management assicura dei la costruzione Sistemi Sanitari di un profilo L Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) nasce nel 2009 dalla convergenza delle competenze delle Facoltà di Medicina e chirurgia e di Economia dell Università Cattolica del Sacro Cuore e di quelle del Policlinico universitario Agostino Gemelli con l intento di professionale adatto alla gestione dei processi di innovazione di prodotto/servizio nell ambito di imprese operanti nell indotto sanitario creare un contesto istituzionale adatto allo sviluppo dell alta formazione nel campo dell economia e La mission di ALTEMS è la progettazione e la realizzazione di programmi di formazione economico- del management sanitario. Competenze e servizi giuridici in sanità: Il master, di II livello ed eroga- manageriale post-laurea per l aggiornamento professionale di tutti coloro che operano nell ambiente to in formula executive, fornisce le conoscenze teorico-pratiche necessarie per nell ambito del settore sanitario e del suo indotto industriale. In particolare, i percorsi formativi si sviluppano ponendo a sistema competenze del settore universitario, professionale e manageriale, affrontare i diversi problemi legati al settore legale, contrattuale, finanziario e una prospettiva di integrazione orientata all eccellenza. In questo contesto, altro aspetto caratterizzante, delle è la multidisciplinarietà. risorse umane Un posto particolare nel portafoglio di attività di ALTEMS, è dedicato alle specificità delle istituzioni Organizzazione sanitarie di ispirazione cristiana. e gestione delle aziende e dei servizi sanitari: Il master, di II livello ed erogato in formula sia residenziale che executive, consente di acquisire le competenze professionali necessarie per gestire con successo i processi organizzativi e strategici delle aziende sanitarie pubbliche e private e dell indotto Pharmacy Management Organizzazione e gestione della farmacia: Il master, di II livello ed erogato in formula executive, è focalizzato sulle problematiche economico-organizzative delle farmacie e delle organizzazioni preposte alla Per informazioni sui contenuti: preparazione Università Cattolica e del distribuzione Sacro Cuore di prodotti farmaceutici e parafarmaceutici Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari Risk Largo Francesco Management: Vito, 1 decisioni, errori e tecnologia in medicina: Il master, Roma di Tel. II livello ed erogato in formula executive, fornisce agli operatori del settore altems@rm.unicatt.it sanitario una maggiore conoscenza della gestione del rischio in sanità, dei suoi Web: Per informazioni di carattere amministrativo: strumenti operativi e delle sue possibili applicazioni nella realtà sanitaria nazionale e regionale Università Cattolica del Sacro Cuore Servizi formazione Post laurea Valutazione Tel e Fax gestione delle tecnologie sanitarie: Il master, di II livello ed sserafini@rm.unicatt.it erogato corsidiperfezionamento@rm.unicatt.it in formula executive, fornisce una approfondita conoscenza dell Health Technology Assessment, dei suoi strumenti operativi e delle sue possibili applicazioni nella realtà sanitaria nazionale e regionale Offerta formativa A.A ALTA SCUOLA DI ECONOMIA E MANAGEMENT DEI SISTEMI SANITARI 12/05/14 18:52 Corsi di Perfezionamento Competenze manageriali per le professioni sanitarie In collaborazione con CERISMAS Contabilità, amministrazione e controllo di gestione per le aziende sanitarie Economia e gestione dell integrazione sanitaria e socio-sanitaria Economia e gestione degli enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica In collaborazione con CERISMAS Economia e management della pediatria territoriale Gestione strategica del personale in sanità In collaborazione con CERISMAS HSE Manager in sanità Programmazione, organizzazione e gestione delle aziende e dei servizi sanitari Risk Management: decisioni, errori e tecnologie in medicina Valutazione e gestione delle tecnologie e degli interventi in sanità (a distanza) Valutazioni economiche e modelli decisionali per l Health Technology Assessment Wellness Management

13 CERISMAS PAG. 13 Intervista ai nostri associati Intervistiamo l Ing. Attilio Manfrini, Direttore Generale della Asl di Foggia, azienda che, per le sue peculiari caratteristiche, presenta elementi di particolare complessità gestionale e organizzativa: un vasto e diversificato territorio e la presenza di due importanti aziende ospedaliere. La ASL di Foggia è l ambito territoriale di presidio della salute dei cittadini dell intera Provincia di Foggia. Ad essa compete il ruolo di indirizzo, committenza e garanzia. Ricomprende 61 comuni con oltre 640 mila residenti. Il territorio, molto vasto e diversificato, è distinguibile tra area di pianura, appennino Dauno e Gargano e rappresenta il 36% della regione Puglia. La densità abitativa è tra le più basse d Italia: 92 ab/kmq. L offerta sanitaria a produzione diretta si struttura in 8 Distretti Socio Sanitari, in 4 Dipartimenti territoriali (Dipendenze patologiche, Prevenzione, Riabilitazione, Salute mentale) ed in quattro presidi ospedalieri (San Severo, Cerignola, Manfredonia e Lucera). Sul territorio della provincia insistono altre due grandi aziende: l AO Universitaria Ospedali Riuniti di Foggia e l IRCCS Casa Sollievo della Sofferenza. Ing. Manfrini, quali prospettive ha il sistema di governo della salute provinciale e quindi quale modello organizzativo prevede per le aziende sanitarie foggiane? L analisi della situazione foggiana è abbastanza semplice, complessi sono invece i percorsi che portano alle soluzioni dei problemi. I bisogni del territorio sono molto diversificati: abbiamo aree a bassa intensità abitativa con piccoli paesi isolati nell appennino dauno, altre zone sono a forte affluenza turistica e decuplicano la popolazione nei mesi estivi ed infine vi sono aree di campagna in cui, in particolare in questi ultimi anni, la presenza rilevante di lavoratori stagionali ed extracomunitari pone particolari problemi di tutela della salute e di controllo. La dotazione di posti letto rispetto alla popolazione è di circa 1900 posti letto, ed oggi le sole due aziende ospedaliere ne gestiscono, accentrandoli in due luoghi, quasi Teoricamente potrebbero da sole assolvere a tutti i bisogni di ricovero della provincia. La gestione del territorio richiederebbe invece una programmazione e gestione di servizi in logiche di rete: rete emergenza-urgenza, rete ospedaliera, reti di patologia e quindi un forte e costante coordinamento interaziendale tra i tre attori Asl, AOU, e IRCCS privato. Questa funzione è oggi gestita prevalentemente dalla Regione, attraverso i budget e la programmazione dei posti letto. Due aspetti che dovrebbero essere sintesi di una programmazione che si fonda invece sulla progettazione di percorsi di patologia. La gestione di reti di patologia e di percorsi di integrazione tra ospedale e territorio dovrebbe essere ripensata considerando primariamente le necessità di efficienza operativa. Le aziende ospedaliere dovrebbero quindi aprirsi al territorio integrandosi sui percorsi clinici. Il cambiamento organizzativo dovrebbe trovare equilibrio tra le specializzazioni, gestite in logiche di hub and spoke, e la tendenza alla deospedalizzazione: pensiamo ad esempio ai cronici, alle disabilità, all assistenza domiciliare. L attuale assetto istituzionale non facilita la convergenza degli interessi. Il governo del sistema provinciale necessiterebbe di un interlocutore unico che coordini efficacemente i processi ed i percorsi e, conseguentemente, individui e determini i bisogni e la dimensione della struttura dell offerta, oltre al budget necessario. Senza un coordinamento forte si assiste, come nel caso della specialistica ambulatoriale, ad un sistema che mette in concorrenza le aziende e che genera inevitabilmente due effetti: sposta le risorse da una azienda all altra ed aumenta i costi di produzione complessivi del sistema provinciale. Cosa sta facendo quindi la Asl per coordinare il sistema provinciale? La Asl sta sviluppando i servizi territoriali sanitari e sociosanitari con particolare attenzione ai percorsi di integrazione ospedale e territorio. Ha istituito dei Dipartimenti interaziendali di patologia: uno cardiologico, uno oncoematologico, uno nefrologico ed uno per l emergenza urgenza, con il mandato di progettare e coordinare i percorsi clinici trasversali alle strutture sanitarie. Sta potenziando tutti i servizi territoriali, in particolare incrementando l offerta dei poliambulatori e sviluppando la chirurgia ambulatoriale. Sta aumentando la capacità di accoglienza delle strutture intermedie, aumentando i posti letto convenzionati con le strutture residenziali e semiresidenziali, tra cui un centinaio di posti per Unità di Cure Residenziali Intensive, Nuclei Alzheimer, tre hospice. Ha dato sviluppo alle unità di degenza territoriale (UDT), strutture distribuite nei centri minori del territorio per circa 100 posti letto complessivi. Tali strutture sono deputate ad accogliere pazienti assistiti da equipe infermieristiche e dai MMG. Tali pazienti genererebbero altrimenti ricoveri inappropriati. Infine l azienda si sta particolarmente impegnando nello sviluppo di progetti di telemedicina e di teleradiologia per raggiungere i luoghi più isolati del vasto territorio foggiano. Tali servizi si sono realizzati anche grazie all opportunità di utilizzare fruttuosamente finanziamenti della comunità europea. Crediamo che la strada per riuscire ad offrire maggiori e migliori servizi ai cittadini sia necessariamente il coordinamento tra le diverse strutture sanitarie, legato non solo alla condivisione delle strategie e dei piani per la salute ma anche e soprattutto costruito sulla progettazione operativa dei più appropriati percorsi per le diverse tipologie di pazienti.

14 PAG. 14 CERISMAS Ex libris e dintorni... A cura di Giacomo Frittoli Cosa vuol dire Operations? La risposta non la troviamo nei vocabolari, non esiste una parola italiana corrispondente. Si può cercare allora di attribuire al significante anglosassone un significato italiano che cerchi di ricomprendere tutte le proprietà concettuali espresse dal termine inglese. Operations è riferibile alle attività aziendali coinvolte nel processo che rende disponibile un servizio al cliente ovvero, per un ospedale, le prestazione al paziente. Le attività quindi sono riferibili alla progettazione, realizzazione, ed erogazione (comprensiva anche della eventuale commercializzazione) di un servizio. Possiamo perciò far riferimento, in altri termini, ad alcune funzioni aziendali caratteristiche quali: ricerca e sviluppo, progettazione, produzione e logistica. Operations ha un significato molto ampio e non esiste una unica parola italiana che lo ricomprenda, dovremo di conseguenza abituarci (o rassegnarci) al fatto che operations diventi un anglicismo ufficiale, di uso corrente in italiano, al pari di tanti altri vocaboli inglesi che, in ambito scientifico ed economico, hanno sostituito termini nella nostra lingua. Per conoscere meglio i contenuti delle Operations per il settore sanitario, il riferimento fondamentale è il libro di Stefano Villa: L operations management a supporto del sistema di operazioni aziendali. Modelli di analisi e soluzioni progettuali per il settore sanitario (Milano, Cedam 2012), già presentato dall autore nella Newsletter n 32. I due manuali segnalati oggi si riferiscono invece al mondo dell industria e dei servizi. Riteniamo possano essere un riferimento indispensabile nella biblioteca ideale di un manager della sanità in quanto ricchi di stimoli e idee trasferibili nelle aziende sanitarie. Operations Management nella produzione e nei servizi 3/ed. di Richard B. Chase, Robert F. Jacobs, Alberto Grando, Andrea Sianesi Edizioni: Mc Graw Hill Collana: Istruzione scientifica ISBN: Anno gennaio 2012 Pagine Il libro è la terza edizione italiana del famoso manuale di Richard B. Chase, docente di Operations Management e Direttore del Center for Service Excellence alla Marshall School of Business, University of Southern California. Il poderoso tomo si caratterizza anche per il contributo rilevante degli autori italiani Alberto Grando, ordinario di Operations management all Università Bocconi e Andrea Sianesi, ordinario presso il Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. Il manuale si pone l obiettivo di illustrare le problematiche più attuali e importanti cui devono far fronte i manager di Operations management, e di presentare prassi e strumenti applicabili in molteplici contesti aziendali. Oltre al libro sono disponibili online molti materiali che integrano e completano il volume. E una lettura necessaria per chi vuol conoscere i molteplici aspetti dell operations management e per chi, come suggeriscono gli autori, vuole ottenere dal suo studio un vantaggio competitivo nel suo percorso di carriera. Rinnovare l azienda a costo zero. Più risultati con le risorse disponibili di Shimoen Pass e Boaz Ronen edizione italiana è a cura di Alberto Grando e Valeria Belvedere Edizioni: Egea Collana: Reference Anno sett Pagine Il titolo potrebbe essere uno slogan adottabile da tutti i manager del SSN. Gli autori, però, quando lo hanno scritto non pensavano alla nostra sanità bensì alle aziende industriali colpite dalla crisi. Boaz Ronen, professore all Università di Tel Aviv, e Shimoen Pass, consulente di fama internazionale, hanno perciò scritto un agile manuale che presenta un metodo: il Focused Mangement. Un approccio, ricco di buon senso, che fa sintesi e integra diverse metodologie e strumenti manageriali tra cui: la teoria dei constraints, la teoria della creazione del valore, le metodiche just in time e quelle del quality management. E una sorta di Bignami del management con riferimenti teorici e molti spunti operativi frutto dell esperienza diretta degli autori. Il libro, in seconda di copertina, molto ambiziosamente, propone al lettore due provocazioni: la prima, in stile televendite, promette a chi seguirà il focused management di raggiungere obiettivi estremamente ambiziosi come raddoppiare il proprio valore in 18 mesi, ridurre il time to market del 40%, aumentare significativamente la produttività e al tempo stesso la qualità del prodotto. Promessa che forse può apparire velleitaria ai manager della sanità, abituati ad introdurre cambiamenti con tempi un poco più lunghi di quelli auspicati da Ronen e Pass. Questo giudizio però non scoraggi il lettore poiché la seconda provocazione è estremamente interessante e stimolante. Gli autori ci inducono a riflettere su come i metodi tradizionali di cost-accounting ed i sistemi di misurazione delle performance a volte non aiutino a prendere le decisioni giuste. Le priorità del management, gli aspetti sui quali focalizzare l attenzione dovrebbero essere concentrati sulla semplificazione massima dei processi, sulle operations, su ciò che rende facilmente disponibili e fruibili i servizi prodotti. Questo aspetto coglie uno dei veri problemi di molte delle nostre aziende sanitarie che mostrano sempre incomprensioni tra chi centralmente governa i meccanismi operativi e chi invece produce i servizi. E quindi auspicabile che il management si focalizzi sui processi produttivi, adottando, in questo modo, linguaggi e metodi facilmente compresibili da chi governa la produzione, eliminando colli di bottiglia, ottimizzando i tempi, migliorando la qualità per ottenere piu risultati con le risorse disponibili.

15 PAG. 15 ASSOCIARSI al CERISMAS È UTILE E CONVENIENTE Gli associati possono usufruire di un articolato insieme di benefici il cui valore corrisponde a più del doppio dell importo versato come quota associativa. Gli associati hanno diritto di fruire gratuitamente ogni anno: di 5 corsi manageriali ciascuno della durata di 2 giornate (per i soci sostenitori il vantaggio è doppio: 10 corsi); di 7/8 eventi l anno: convegni, workshop e incontri periodici (Key Note Speaker Series) con la partecipazione di esperti di fama internazionale; dell iniziativa residenziale Management Forum ; di visibilità nell ambito delle iniziative promosse dal Centro (testimonianze a corsi e a convegni); di visibilità attraverso gli strumenti di comunicazione gestiti dal CERISMAS: sito aziendale, annual report, newsletter, social network; di attività di ricerca: attraverso la partecipazione gratuita alle ricerche autofinanziate dal CERISMAS e la disponibilità dei loro risultati; del servizio tesi & stage : l associato può disporre di attività o studi, realizzati da un laureando o studente master con la supervisione di un docente dell Università Cattolica, nell ambito di una tesi o di uno stage; del servizio segnalazione di curricula di professionisti e neolaureati che il Centro incontra. Inoltre ogni anno i soci, ordinari e sostenitori, hanno la possibilità di vincere (attraverso un sorteggio) un progetto sul campo del valore rispettivamente di Euro per gli ordinari e Euro per i sostenitori. Gli associati, infine, possono acquistare i servizi del CERISMAS a prezzi particolarmente vantaggiosi usufruendo di una scontistica sui prezzi a listino differenziata per: interventi formativi: 15% come socio ordinario e 25% come socio sostenitore; progetti sul campo: 5% come socio ordinario e 10% come socio sostenitore. Maggiori dettagli sui vantaggi per gli associati, sulle modalità di loro fruizione, sul calendario dei corsi gratuiti e degli eventi sono disponibili sul sito aziendale.

16 PAG. 16 CERISMAS news Appuntamento al prossimo numero... SEDE LEGALE: CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO c/o Università Cattolica del Sacro Cuore Largo Gemelli, Milano P.I SEGRETERIA OPERATIVA: Chiara Sanvico Università Cattolica del Sacro Cuore Via Necchi, 7 - III piano Milano Tel.: Fax: cerismas@unicatt.it RESPONSABILE EDITORIALE: Irene Gabutti Facoltà di Economia Università Cattolica del Sacro Cuore Largo F. Vito, Roma Tel.: irene.gabutti@rm.unicatt.it Recentemente l Azienda Ospedaliera Ordine Mauriziano e la Società e Salute sono divenuti nostri soci ordinari. SOCI FONDATORI: Università Cattolica del Sacro Cuore; Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta. SOCI SOSTENITORI: Bain & Company; Centro Cardiologico Monzino; Fondazione di Ricerca e Cura Giovanni Paolo II; Fondazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine Ospedaliero di S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Policlinico Universitario Agostino Gemelli. SOCI ORDINARI: 3P Solution; ASL 1 Imperiese; ASL 6 Sanluri; ASL di Foggia; ASL Provincia di Lodi; ASL Roma E; Associazione La Nostra Famiglia Istituto Scientifico Eugenio Medea ; Azienda Ospedaliera S. Antonio Abate di Gallarate; Azienda Ospedaliera Guido Salvini ; Azienda Ospedaliera Ordine Mauriziano; Azienda Ospedaliera Ospedale Maggiore di Crema ; Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco; Azienda USL di Cesena; Azienda USL di Modena; Azienda USL di Parma; Azienda USL di Reggio Emilia; BravoSolution; Centro Ortopedico di Quadrante; Covidien Italia; Energy Team; Fenig; Fondazione di religione Opera Santa Maria della Carità; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Poliambulanza - Istituto Ospedaliero; G.S.E. - Gruppo Sanitario Europeo; GE Healthcare; Honeywell; IRCCS Associazione Oasi Maria SS. Onlus; Istituto Clinico Città Studi Milano; Istituto Clinico Humanitas; Janssen-Cilag; Johnson & Johnson Medical Holding; Lanzo Hospital; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ospedale di Sassuolo; QBGROUP; Skills Acta - Divisione Sanità; Società e Salute; Zucchetti. Per ricevere le prossime newsletter iscriversi su: Siamo anche su: Ce.Ri.S.Ma.S. La prossima Newsletter sarà pubblicata a dicembre 2014