NUOVE METODOLOGIE PER L INNOVAZIONE RADICALE

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1 NUOVE METODOLOGIE PER L INNOVAZIONE RADICALE DAR VITA AD UN OCEANO BLU UN NUOVO SPAZIO DI MERCATO L unico modo per battere la concorrenza è smettere di cercare di battere la concorrenza! Si consideri il mercato come un universo composto da 2 tipi di oceani; 1. OCEANI ROSSI -> rappresentano tutti i settori oggi esistenti, è lo spazio di mercato conosciuto; i confini di settore sono definiti e accettati da tutti; le regole del gioco competitivo sono note; le aziende cercano di superare le performance dei rivali per accaparrarsi una quota sempre maggiore della domanda esistente; a mano a mano che lo spazio di mercato si affolla, le prospettive di profitto e di crescita si riducono; i prodotti diventano delle commodity 1 e la concorrenza all ultimo sangue tinge l oceano di rosso. 2. OCEANI BLU -> rappresentano tutti i settori che oggi non esistono, è lo spazio di mercato incontestato; per dar vita ad un oceano blu è necessario allontanarsi dagli attuali confini di settore, ma nella maggior parte dei casi questo avviene partendo dagli oceani rossi e ridefinendo questi confini; corrispondono la creazione di nuova domanda e l opportunità di una crescita redditizia; la concorrenza è irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora tutte da inventare. Navigare al meglio nell oceano rosso, battendo i concorrenti, resta e resterà sempre un obiettivo importante, ma oggi che l offerta in molti settori supera la domanda, farsi concorrenza per strappare quote di mercato in contrazione è una condizione non sufficiente a mantenere un livello alto di performance. Dunque concentrarsi sugli oceani rossi significa accettare i vincoli specifici della guerra (territorio limitato e necessità di battere un nemico per vincere) e negare i punti di forza caratteristici del business: la capacità di creare spazi di mercato nuovi e incontestati. L IMPATTO DELLA CREAZIONE DI UN OCEANO BLU L impatto della creazione di un oceano blu sulla crescita di un azienda a livello di fatturato e di profitti; nell 86% dei casi il lancio è stato un estensione di linea, ossia un miglioramento incrementale nell ambito dell oceano rosso dello spazio di mercato già esistente; questi casi rappresentano solo il 62% del fatturato totale e il 39% dei profitti totali; 1 Un bene per cui c è domanda ma che è offerto senza differenze qualitative sul mercato ed è fungibile, cioè il prodotto è lo stesso indipendentemente da chi lo produce; è un bene indifferenziato

2 il restante 14% dei lanci mirava a dar vita a un oceano blu; essi hanno generato il 38% del fatturato totale e il 61% dei profitti totali. DAR VITA A NUOVI OCEANI BLU: UN IMPERATIVO CRESCENTE Perché creare un oceano blu? A. l accelerazione del progresso tecnologico ha migliorato la produttività industriale e ha consentito ai fornitori di realizzare una gamma molto vasta di prodotti e servizi; ciò ha comportato che in molti settori l offerta > della domanda; B. la globalizzazione ha aggravato questa situazione; infatti l abbattimento delle barriere commerciali e l accessibilità di informazioni su prodotti e servizi hanno provocato la scomparsa dei mercati di nicchia e dei monopoli; C. l acuirsi della concorrenza globale fa crescere l offerta, senza che a ciò corrisponda un aumento della domanda a livello mondiale. Ciò comporta: 1. l accelerazione del processo di trasformazione dei prodotti e servizi in commodity; 2. l inasprimento della guerra dei prezzi; 3. la riduzione dei margini di profitto. Nelle principali categorie di prodotti e servizi, i brand stanno diventando sempre più simili e le persone si fanno sempre più selettive, basandosi sul prezzo; la gente infatti non insiste più a lavare i panni con questo o con quel detersivo, oppure non continua a comprare il Colgate anche quando il Mentadent è in promozione. Nei settori sovraffollati, differenziare il brand diventa sempre più difficile. DA AZIENDA E SETTORE ALLA MOSSA STRATEGICA come può fare un azienda ad abbandonare l oceano rosso della concorrenza spietata? come può riuscire a dar vita ad un oceano blu? Per rispondere a queste domande è necessario definire l unità di base per la nostra analisi. La letteratura economica, per analizzare i fattori che producono e mantengono perennemente un alto livello di performance, usa come unità di base l azienda perché questa è in grado di arrivare ad una crescita forte e redditizia grazie ad una serie di caratteristiche strategiche, operative ed organizzative. Però esistono aziende durature, eccellenti, che superano costantemente la performance media del mercato e danno vita a nuovi oceani blu? NO! 2 Neanche il settore sembra l unità di base corretta per la nostra analisi poiché questi vengono costantemente creati ed ampliati nel tempo e i loro confini e condizioni non sono datti, ma possono essere modificati dai vati attori coinvolti. Non è indispensabile per le aziende competere testa a testa in un dato spazio di mercato. 2 Dunque l azienda non è l unità di analisi più appropriata per indagare sulle cause che alzano il livello di performance e danno origine ad un oceano blu.

3 È la mossa strategica (l insieme di azioni e decisioni manageriali legate all offerta di nuovi prodotti/servizi tanto validi da creare un nuovo mercato) l unità di analisi corretta per spiegare come dar vita a un nuovo oceano blu e mantenere un alto livello della performance. L INNOVAZIONE DI VALORE: LA COLONNA PORTANTE DELLA STRATEGIA OCEANO BLU Ciò che ha distinto costantemente i vincitori dai perdenti nella creazione di un nuovo oceano blu è stato il loro approccio strategico. Infatti le aziende intrappolate nell oceano rosso hanno seguito un approccio tradizionale, cercando di battere la concorrenza ricavandosi una posizione difendibile nello status quo del settore. Quelle invece che hanno dato vita ad un nuovo oceano blu non hanno usato i concorrenti come benchmark 3 ma hanno seguito un approccio strategico value innovation (innovazione di valore); invece di concentrarsi sull obiettivo di battere la concorrenza, questo approccio porta a concentrarsi sull obiettivo di neutralizzarla offrendo agli acquirenti e all azienda stessa un aumento significativo del valore e aprendo uno spazio di mercato nuovo ed incontestato. L innovazione di valore pone la stessa importanza su: 1. valore -> la ricerca del valore, quando manca l innovazione si focalizza sulla creazione di valore su scala incrementale, un attività che di per sé accresce il valore, ma non è sufficiente a distinguere un azienda dai concorrenti sul mercato 4 né a portarla a livelli alti di performance; 2. innovazione -> la ricerca dell innovazione, quando manca il valore comporta uno sforzo unicamente tecnologico o un approccio commerciale pionieristico (o futuristico); spesso però si va troppo in là, lasciandosi indietro i clienti (non ancora pronti ad accettare i passi compiuti o a farne una voce di spesa). L innovazione di valore si verifica quando l azienda unisce l innovazione all utilità, al prezzo e alle voci di costo -> in questo modo l innovazione viene legata strettamente al valore. Per questo motivo l innovazione di valore smentisce uno dei dogmi della strategia basata sulla concorrenza: il trade off tra costo e valore: infatti tradizionalmente si ritiene che le aziende abbiano a disposizione solo due strade: 1. accrescere il valore creato per i clienti sostenendo un costo elevato -> differenziazione; ( valore, costo) 2. creare un livello ragionevole di valore contenendo il costo -> contenimento dei costi (= valore, = costo). Dar vita a un oceano blu comporta la riduzione dei costi ( costi), ottenuta eliminando e riducendo i fattori su cui ruota la concorrenza all interno del settore e al tempo stesso l aumento 3 KIM & MAUBORGNE:porre il focus sul benchmarking e sull obiettivo di battere la concorrenza conduce ad un approccio imitativo e non innovativo, al mercato. Ciò comporta un aumento della pressione sui prezzi e un rafforzamento del processo di trasformazione dei bene e servizi in commodity. Al contrario le aziende dovrebbero sforzarsi di neutralizzare la concorrenza offrendo agli acquirenti un aumento del valore significativo. HAMEL:il successo per i nuovi arrivati e per i player consolidati, dipende dalla loro capacità di evitare la concorrenza e di reinventare il modello attualmente in uso nel settore. La formula giusta non è posizionarsi rispetto alla concorrenza ma aggirarla. 4 Abbassando i costi creo valore -> questa però non può essere considerata un innovazione di valore che mi permetta di aprire un nuovo spazio di mercato. Per fare ciò è necessario iniziare a fare cose nuove o fare cose simili in modo totalmente nuovo e non facendo meglio le cose che si facevano prima.

4 del valore ( valore) offerto agli acquirenti; nel tempo poi i costi si riducono ulteriormente per effetto delle economie di scala, dovute agli alti volumi di vendita generati dalla superiorità del valore prodotto il valore fa un vero e proprio salto per l azienda e per gli acquirenti, poiché il potere d acquisto ( ), (si accresce perfezionando l offerta e introducendo elementi nuovi nel settore) degli acquirenti deriva dall utilità e dal prezzo che l azienda offre, e il valore creato per l azienda dal prezzo e dalla struttura dei costi, l innovazione di valore si ottiene quando l intero sistema (comprendente l utilità, il prezzo e le voci di costo) è correttamente allineato. La strategia oceano blu integra l intera gamma di attività funzionali e operative dell azienda. Al contrario le innovazioni sui prodotti possono essere ottenute a livello di sottosistema senza che abbiano alcun impatto sulla strategia complessiva dell azienda; un innovazione nel processo produttivo può far scendere la struttura dei costi dell azienda per rinforzare la leadership a livello di prezzo, senza cambiare la promessa di utilità legata all offerta possono contribuire a salvaguardare/migliorare il posizionamento dell azienda nel mercato esistente, ma raramente si darà vita ad un oceano blu (ossia un nuovo spazio di mercato). L innovazione di valore è una strategia che abbraccia l intero sistema delle attività di un azienda richiede alle aziende di riorientare l intero sistema per arrivare ad un aumento significativo del valore creato, per gli acquirenti e per se stesse. In assenza di un tale approccio integrato l innovazione resta separata dal nucleo della strategia. CAPITOLO 2: STRUMENTI E FRAMEWORK ANALITICI Per essere efficace la strategia oceano blu dovrebbe minimizzare i rischi, non accrescerli. Il settore vinicolo statunitense è caratterizzato dal dominio di un numero limitato di grossi player e ciò consente di far leva sui distributori per aumentare lo spazio espositivo e investire milioni di dollari nei budget dedicati al marketing above the line (ossia tutte le attività pubblicitarie che utilizzano i media classici). Questo settore è affetto: da una forte concorrenza, da una crescente pressione sui prezzi, dall aumento del potere contrattuale dei canali commerciali e distributivi e da un ristagno della domanda. Dunque seguendo il pensiero strategico tradizionale si tratta di un settore poco attraente. Come ci si può tirare fuori dall oceano rosso della competizione spietata, per neutralizzare la concorrenza? Come si fa a creare e conquistare un oceano blu (spazio di mercato incontestato)? IL QUADRO STRATEGICO È un framework diagnostico ed operativo volto alla creazione di un oceano blu efficace. Serve a 2 scopi: Fotografa lo stato attuale dello spazio di mercato conosciuto ciò permette di capire:

5 a) quali sono le aree di investimento della concorrenza, b) su quali fattori la concorrenza si scatena a livello di prodotti e servizi e loro consegna/erogazione, c) che cosa è offerto ai clienti dai concorrenti sul mercato; L asse orizzontale rappresenta la gamma di fattori su cui si concentrano la concorrenza e gli investimenti del settore -> questi fattori sono considerati fondamentali per la promozione di un determinato vino come bevanda unica, riservata ai bevitori più informati e alle occasioni speciali. L asse verticale rappresenta il livello di offerta percepito dagli acquirenti relativamente a tutti questi fattori competitivi; un punteggio alto indica che l azienda offre di più agli acquirenti e dunque investe di più relativamente a quel fattore (un punteggio più alto per il prezzo indica che questo è superiore). Detto ciò si traccia l offerta delle diverse aziende vinicole relativamente a tutti questi fattori per comprendere il loro profilo strategico o curva del valore = è la componente fondamentale del quadro strategico, una rappresentazione grafica della performance dell azienda relativamente ai fattori competitivi del suo settore. Da ciò emerge che sebbene il settore vinicolo statunitense sia costituito da più di 1600 aziende vi è una forte convergenza rispetto alla curva del valore. Infatti il quadro strategico dei brand premium è essenzialmente lo stesso; tutti vendono il vino a caro prezzo e presentano un alto livello di offerta relativo a tutti i fattori competitivi fondamentali; la loro curva del valore ha la stessa forma; il quadro strategico dei brand economici è praticamente lo stesso; il prezzo è basso e basso è anche il livello di offerta relativo a tutti i fattori competitivi fondamentali; la loro curva del valore ha la stessa forma; Le strategie di questi 2 gruppi viaggiano in parallelo, ma a 2 altezze diverse rispetto al livello di offerta. Come porre l azienda su una traiettoria forte e redditizia, ossi che persegua contemporaneamente il doppio obiettivo del valore e del contenimento dei costi? 1. Concentrarsi sul benchmarking dei concorrenti e cercare di batterli offrendo qualcosa ad un prezzo inferiore è una strategia inefficace; il fatturato potrebbe avere una spinta verso l alto, ma difficilmente l azienda arriverà ad aprire un oceano blu (un nuovo spazio di mercato incontestato); NO! 2. neanche le ricerche approfondite sul cliente possono portare ad un oceano blu, poiché il cliente difficilmente riesce ad immaginare come si possa creare uno spazio di mercato incontestato; esso infatti è orientato verso tutt altre tipi di idee ( offrimi qualcosa in più in riferimento alle caratteristiche dei prodotti e servizi che il settore già offre); NO! Per rispondere correttamente alla domanda è necessario

6 a) togliere il focus dai concorrenti riorientandolo verso le alternative 5 b) togliere il focus dai clienti riorientandolo ai non clienti Infatti spostando l attenzione dal benchmarking dei concorrenti attuali e dalla scelta tra la leadership a livello di differenziazione e quella a livello di costo 6 alle alternative e ai non clienti si arriva a capire come ridefinire il problema su cui è focalizzato il settore, gli elementi del potere d acquisto che sono al di fuori dei confini del settore. Nel settore vinicolo statunitense, l impostazione tradizionale ha portato le aziende a concentrarsi sul tentativo di massimizzare il prestigio e la qualità dell offerta, mantenendo invariato il prezzo. Per fare questo si è cercato di aggiungere complessità al vino. Analizzando le alternative Casella Wines (un azienda vinicola australiana) ha ridefinito il problema del settore vinicolo producendo un vino divertente e anticonvenzionale, facile da bere per tutti. Perché? Essa si è concentrata sulla domanda delle bevande alternative come la birra, i liquori e i cocktail già pronti, che coinvolgeva un numero di consumatori 3 volte superiore a quelli del vino, scoprendo che la maggior parte degli adulti americani aveva una non buona opinione del vino in quanto aveva un immagine intimidatoria e presuntuosa e sapere cogliere la complessità del gusto era una difficile sfida per una persona qualunque, pur essendo la base su cui si scatenava la concorrenza nel settore! Casella Wines ha ridisegnato il profilo strategico del settore vinicolo statunitense per poi creare un oceano blu. Per arrivare a ciò ha utilizzato il secondo strumento analitico di base tipico degli oceani blu: il framework delle 4 azioni. IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI Per ridefinire gli elementi del potere d acquisto tracciando una nuova curva del valore è necessario il framework delle 4 azioni che serve a a) SPEZZARE il trade off tra differenziazione e contenimento dei costi, b) CREARE una nuova curva del valore. Per fare ciò si deve rispondere a 4 domande: 1. tra i fattori che l industria dà per scontati quali andrebbero eliminati? Si considera l opportunità di eliminare i fattori che sono oggetto di concorrenza nel settore da molto tempo. Questi sono dati per scontanti anche se non hanno più valore o sono arrivati a 5 Queste vanno al di là dei surrogati. Un ristorante rappresenta un alternativa al cinema; esso funge da concorrente per i potenziali acquirenti che vogliono godersi una serata fuori casa, pur non essendo né un concorrente diretto né un surrogato del cinema a livello di offerta funzionale. 6 Quindi si parla della logica strategica tradizionale che spinge a offrire soluzioni migliori di quelle dei rivali per risolvere i problemi definiti dal settore.

7 distruggere il valore esistente. A volte la percezione del valore da parte degli acquirenti attraversa un cambiamento, ma le aziende non prendono alcun provvedimento e nemmeno se ne accorgono. 2. quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard del settore? Si considera se la progettazione dei prodotti/servizi è stata spinta troppo oltre, nel tentativo di raggiungere e battere la concorrenza. In tal caso le aziende erogano un servizio eccessivo, aumentando i costi senza ottenere nulla in cambio. 3. quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? Si vuole scoprire ed eliminare i compromessi imposti ai clienti dell intero settore. 4. quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati? Si vuole scoprire nuove fonti per la creazione di valore per gli acquirenti, creare nuova domanda e spostare il pricing strategico del settore. 1 e 2 mi servono per capire come ridurre i costi rispetto ai concorrenti, eliminando e riducendo gli investimenti relativi ai fattori competitivi. 3 e 4 mi servono a capire come aumentare il valore per gli acquirenti e creare nuova domanda. LO SCHEMA PER ELIMINARE RIDURRE AUMENTARE CREARE Questo è il 3 strumento per creare un oceano blu. Spinge l azienda a porsi le domande del framework delle 4 azioni ma anche ad agire di conseguenza, per creare una nuova curva del valore. Dà alle aziende 4 vantaggi immediati: 1. le spinge a perseguire simultaneamente il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi per rompere il trade off tra costo e valore; 2. evidenzia immediatamente le aziende che pongono il focus unicamente sull aumento e sulla creazione, arrivando ad aumentare la struttura dei costi e a eccedere nell ingegnerizzazione di prodotti e servizi; 3. è di facile comprensione per i manager di ogni livello e li motiva a lasciarsi coinvolgere pesantemente nella sua applicazione; 4. spinge le aziende a esaminare attentamente tutti i fattori competitivi del settore, poiché questo schema è difficile da completare, portandole a scoprire la vasta gamma di questi fattori su cui si sono basate inconsciamente nel fare la concorrenza. LE 3 CARATTERISTICHE DI UNA BUONA STRATEGIA Quando viene espressa con una curva del valore, una strategia oceano blu efficace mostra 3 qualità complementari: 1. il FOCUS

8 2. la DIVERGENZA: quando un azienda definisce la sua strategia per reazione alle altre, cercando di tener dietro la concorrenze, perde la sua unicità. Infatti a livello di quadro strategico le aziende che hanno elaborato la loro strategia per reazione tendono ad avere lo stesso profilo; 3. una TAGLINE AVVINCENTE: essa non deve solo comunicare un messaggio chiaro, ma anche promuovere una determinata offerta in modo veritiero, oppure i clienti perderanno la fiducia e l interesse senza le quali la strategia dell azienda finisce per essere confusa, non differenziata da quella dei concorrenti e difficile da comunicare (e dunque anche costosa). Per questo motivo le 4 azioni che creano una nuova curva del valore devono essere condotte tenendo presente l obiettivo di costruire un profilo strategico con queste 3 caratteristiche.

9 Come formulare una strategia oceano blu Ridefinire i confini del mercato Quando il mercato è caratterizzato dalla concorrenza testa a testa le imprese tendono a condividere una visione uniforme di mercato. Tutte queste imprese hanno il medesimo obbiettivo; analizzano il settore attraverso la stessa lente; si focalizzano sullo stesso gruppo di acquirenti; propongono un servizio o un prodotto omogeneo; accettano un orientamento funzionale o emotivo del settore; e non formulano strategia volta al futuro. Tutti questi fattori provocano una convergenza tra le diverse strategie. Il primo principio della Strategia Oceano Blu è quello di ridefinire i confini del mercato e individuare delle opportunità a livello commerciale per staccarsi dalla concorrenza. Esistono sei modelli sistematici basati sull analisi dei dati già conosciuti e rivisti secondo da un altra prospettiva applicabili ad ogni tipo di settore. 1. ANALIZZARE I SETTORI ALTERNATIVI: proporre un servizio e un trade-off alternativi ai clienti. Creare una value innovation nei settori alternativi, soddisfando un bisogno mediante un prodotto/servizio differente (non surrogato). 2. ANALIZZARE I GRUPPI STRATEGICI IN CUI È DIVISO IL SETTORE: I gruppi di aziende che operano all interno dello stesso settore prevedendo una strategia simile. Generalmente questi gruppi si possono essere classificate sulla base di due dimensioni: prezzo e performance. Creare un oceano blu significa allontanarsi da questa visione limitata e capire cosa spinge i consumatori a scegliere prodotti/servizi più costosi da quelli a cui è abituato o viceversa. Che cosa porta un cliente a praticare trading up o trading down tra due diverse tipologie di prodotto? 3. ANALIZZARE LA CATENA DEGLI ACQUIRENTI: Accade spesso che i concorrenti concordano sulla definizione comune del target. Nel processo di decisione d acquisto intervengono direttamente o indirettamente diversi soggetti, quindi i compratori che pagano per il prodotto possono essere diversi dagli effettivi utilizzatori. Qual è la catena degli acquirenti del settore? Su quale gruppo si concentra di solito il settore? Se spostate il focus su un diverso gruppo, che cosa potreste fare per generare un nuovo valore? 4. ANALIZZARE L OFFERTA DI PRODOTTI/SERVIZI COMPLEMENTARI: Quando s inserisce un prodotto nel mercato è importante generare valore anche grazie ai servizi complementari, definendo una soluzione complessiva. In quale contesto viene utilizzato il prodotto /servizio? Che cosa succede prima, durante e dopo l utilizzo? Si possono identificare le maggiori difficoltà vissute dai clienti? Come si pò eliminare queste difficoltà tramite l offerta di prodotti o servizi complementari? 5. ANALIZZARE L APPEAL FUNZIONALE O EMOTIVO SUGLI ACQUIRENTI: In ogni settore la concorrenza tende a convergere su una visione condivisa del raggio di azione dei prodotti e dei

10 servizi, ma anche sul fondamento dell appeal (funzionale o emotivo). È giusto porsi delle specifiche domande per uscire dall oceano blu. Nel vostro settore, la concorrenza è basata sulla funzionalità o sull appeal emotivo? Se è basata sull appeal emotivo, quali elementi potete eliminare per rendere i vostri prodotti/servizi funzionali? Se è basata sulla funzionalità, quali elementi potete aggiungere per dare ai vostri prodotti/servizi un appeal emotivo? 6. ANALIZZARE I CAMBIAMENTI NEL TEMPO: Tutti i settori sono soggetti a una serie di trend che influenzano i business nel tempo e riuscire ad analizzare questi trend con la giusta prospettiva po dare la possibilità di creare un oceano blu. Mentre l analisi ordinaria dei trend agisce sui fattori come la tecnologia e i sui impieghi; l analisi dei trend mediante l ottica Ocaeno Blu ha come punto di riferimento la percezione del valore da parte del cliente. Quali sono i trend che hanno le maggiori probabilità di influenzare il settore, sono irreversibili e si stanno evolvendo lungo una traiettoria chiara? Che impatto avranno sul settore? Su queste basi, come si possono creare prodotti/servizi di un utilità senza precedenti per il cliente? Porre il focus sul quadro complessivo Allineare il processo di pianificazione strategica in modo da porre il focus sul quadro complessivo e applicare questi concetti al disegno della strategia della vostra azienda è possibile. Molto spesso accade che la pianificazione strategica sia un documento, realizzato grazie ai dati forniti dai diversi settori dell azienda, caratterizzato dall accostamento di tattiche che prese collettivamente non hanno alcun obbiettivo comune. Quello che la Strategia Oceano Blu si propone di fare è porre il focus sul quadro complessivo. Disegnare un quadro strategico consente all azienda di visualizzare il suo attuale stato di posizionamento nel mercato; inquadrare il profilo strategico dei concorrenti attuali e potenziali; e delineare la strategia futura. Il profilo strategico, inoltre, non po prescindere da tre qualità complementari: un focus ben definito, una divergenza rispetto alla concorrenza e una tagline avvincente. Per disegnare un quadro strategico è stato creato un processo strutturato in quattro fasi per stingere le aziende verso un oceano blu. 1. Risveglio visivo Paragonare il business a quello dei concorrenti disegnando un quadro strategico attuale. Identificare le aree in cui la strategia va cambiata. 2. Esplorazione visiva Effettuare un esplorazione sul campo dei sei percorsi per la creazione di un oceano blu.

11 Osservare i vantaggi positivi dei prodotti/servizi alternativi. Identificare quali fattori andrebbero eliminati, creati o cambiati. 3. Rassegna delle strategie visive Disegnare il quadro strategico più auspicabile per l azienda, sulla base degli spunti tratti dall osservazione sul campo. Chiedere un feedback sulle opzioni alternative per i clienti, quelli dei concorrenti e i non-clienti. Usare il feedback per delineare la migliore strategia auspicabile per il futuro. 4. Comunicazione visiva Distribuire i profili strategici del prima e dopo su un unica pagina per facilitare il paragone. Promuovere qui progetti e quelle mosse operative che consentono all azienda di chiudere i vari gap per mettere in pratica la nova strategia. Visualizzare la strategia può aiutare il dialogo tra le singole unità business e la direzione centrale. Per far questo si può utilizzare sia il quadro strategico sia la mappa PMC. La mappa PMC o dei pionieri-migratori-coloni tende a segmentare le aziende di un settore specifico sia durante la performance attuale che in quella futura. I pionieri sono tutte quelle aziende che hanno che hanno creato un oceano blu e si sono comportate da innovatori nel loro settore esplorando nuove frontiere per arricchire il valore offerto al cliente. I coloni sono invece quelle aziende che hanno una curva di valore che segue il profilo della curva del settore. Infine i migratori risiedono in un punto intermedio fra pionieri e coloni, essi offrono un prodotto ad un minor prezzo. Anche il management spesso esprime un certo scontento per la pianificazione strategica, disegnare una curva di valore o una mappa PMC aiuta a visualizzare il quadro complessivo. Attraverso questo si potrà meglio immaginare come divergere dalla concorrenza, è la prima parte del processo, successivamente si dovrà ricorre a documenti e calcoli.

12 Estendere la dimensione oltre la domanda esistente Un principio della Strategia Oceano Blu è estendere la dimensione oltre la domanda esistente. È una componente fondamentale per realizzare l innovazione di valore. Per raggiungere l obiettivo, l azienda deve mettere in discussione due pratiche tradizionali nel campo della strategia: 1) il focus sui clienti attuali; 2) la tendenza ad una segmentazione sempre più fitta per adattarsi alle differenze tra clienti. Per massimizzare la dimensione del suo oceano blu, l azienda deve concentrarsi sui non-clienti; invece di porre il focus sulle differenze fra clienti, deve basarsi sui forti punti in comune tra loro, cioè gli aspetti a cui essi attribuiscono più valore. Ciò le consentirà di estendere la dimensione oltre la domanda esistente, per sbloccare una nuova massa di clienti che prima non esisteva. I 3 livelli dei non-clienti I non-clienti che si possono trasformare in clienti sono divisi in tre livelli. Essi differiscono per la distanza relativa dal nostro mercato. Il primo livello è quello più vicino. Queste persone si trovano ai bordi del mercato, sono i clienti che utilizzano in minima parte l offerta del settore per rispondere alle loro necessità, ma a livello mentale sono dei non-clienti. Aspettano che si presenti l opportunità per lasciare il settore. Il secondo livello dei non-clienti sono le persone che rifiutano di usare ciò che il nostro settore offre loro. Sono acquirenti che hanno visto la possibilità di soddisfare le proprie necessità tramite l offerta del nostro settore, ma hanno preferito rifiutarla. Il terzo livello dei non-clienti è il più lontano dal nostro mercato. Sono quelli che non hanno mai considerato la nostra offerta come un opportunità. Concentrandosi sui punti in comune tra questi non-clienti e i clienti esistenti, l azienda può capire come attrarli.

13 Non-clienti di primo livello Coloro che utilizzano in minima parte l offerta di mercato, per far fronte alle loro necessità mentre cercano qualcosa di meglio. Se mai capitasse loro un offerta migliore leveranno le tende molto volentieri. Per attrarre i non-clienti di primo livello occorre chiedersi quali siano i motivi principali per cui i non-clienti di primo livello vogliono abbandonare il nostro settore. Bisogna concentrarvi su di essi e non sulle differenze. Agendo così avremmo modo di capire come de-segmentare il mercato e sbloccare l oceano costituito dalla domanda latente che nessuno ancora è riuscito a sfruttare. Non-clienti di secondo livello Non-clienti che rifiutano, cioè quelli che non vogliono o non possono utilizzare l offerta attuale del mercato perché la trovano inaccettabile o al di sopra delle proprie possibilità. Essi soddisfano i propri bisogni in altro modo o addirittura li ignorano. Nascosta tra di loro c è una domanda non sfruttata, un oceano che aspetta solo di essere sbloccato. Occorre chiedersi sempre quali siano i motivi principali per cui i non clienti di secondo livello rifiutano di usare i prodotti/servizi del nostro settore. Bisogna cercare i punti in comune tra le loro esigenze. Ci dobbiamo concentrare su di essi, non sulle differenze. Così facendo abbiamo modo di capire come sbloccare l oceano blu costituito dalla domanda latente che nessuno ancora è riuscito a sfruttare. I non- clienti di terzo livello È quello più lontano dai clienti attuali in un dato settore. In genere nessun player del settore ha mai mirato a questi non-clienti inesplorati, né li ha considerati potenziali clienti. Il motivo è che i loro bisogni e le relative opportunità di business, in un modo o nell altro, sono sempre stati considerati appannaggio di altri mercati. Dedicarsi al bacino più ampio

14 Non esiste una regola unica per suggerire su quale livello di non-clienti porre il focus, né quando farlo. Le opportunità di creare un oceano blu variano a seconda del momento e dei settori e, perciò, dobbiamo porre il focus sul livello che rappresenta in quel momento il bacino più ampio. Dobbiamo anche cercare se vi siano dei punti in comune a tutti e tre i livelli dei non-clienti poiché, in questo modo, possiamo ampliare la dimensione della domanda latente da sbloccare. Qualora si verificasse questa condizione, non dovremmo concentrarci su un livello specifico, ma piuttosto analizzarli tutti trasversalmente. L orientamento strategico naturale per molte aziende prevede il mantenimento dei clienti attuali e la ricerca di ulteriori opportunità di segmentazione. Benché questo possa essere un buon modo per ottenere un vantaggio competitivo e per aumentare la propria quota di mercato, quasi sicuramente non produrrà un oceano blu capace di ampliare il mercato e creare una nuova domanda. Se non individuiamo opportunità di questo tipo, a questo punto possiamo dedicarci a segmentare ulteriormente i nostri clienti attuali. Questo però ci porterà ad operare in uno spazio via via più ristretto. Massimizzare la dimensione dell oceano blu non è sufficiente. Per arrivare a un risultato sostenibile in cui tutte le parti in causa risultano vincenti, dobbiamo essere profittevoli. Seguire la giusta sequenza strategica La nuova sfida ora è costruire un nuovo modello di business solido per assicurarvi una buona profittabilità. Il nuovo principio della Strategia Oceano Blu è seguire la giusta sequenza strategica. Il punto di partenza è l utilità per il cliente. La mappa dell utilità offerta ai clienti è formata da: I sei stadi del ciclo esperienziale del cliente (composto da sei fasi che si susseguono con una sequenza più o meno regolare dall acquisto all eliminazione); Le sei leve dell utilità (modi in cui l azienda può generare un utilità eccezionale). La mappa dell utilità offerta ai clienti aiuta il management ad analizzare la questione della prospettiva giusta. Mostra infatti tutte le leve che l azienda ha a disposizione per offrire un utilità eccezionale e rivela le diverse esperienze che i clienti possono vivere grazie a un prodotto/servizio. La mappa consente al management di identificare la gamma completa di aree che il prodotto/servizio ha la possibilità di colmare grazie alla sua utilità. La nostra offerta comporta un utilità eccezionale? La massa dei clienti ha un motivo per acquistarla? In assenza di ciò, l idea non ha neppure in partenza alcun potenziale per la creazione di un oceano blu. In questo caso ci sono due opzioni: 1. Parcheggiare l idea; 2. Ripensarla fino ad arrivare ad una risposta affermativa. Una volta chiarito il primo punto si passa al secondo: la definizione del giusto pricing strategico. L interrogativo è il seguente: il pricing è definito per attirare un target di massa, cioè è fissato ad un livello abbordabile? Questa fase ci aiuta a fare in modo, non solo che i clienti vogliano acquistare la nostra offerta, ma anche che se la possono permettere, tanto da non poterci resistere. È stato sviluppato uno

15 strumento chiamato fascia di prezzo della massa per aiutare il management a trovare il prezzo giusto per rendere un offerta irresistibile, non necessariamente quello più basso. 1. Fase 1: identificare la fascia di prezzo della massa: le aziende prendono in considerazione, nel fissare il prezzo, prima di tutto tutti i prodotti e servizi che assomigliano di più alla loro idea. La difficoltà principale nel determinare il prezzo strategico è quella di capire quanto siano sensibili al prezzo le persone che paragoneranno il nuovo prodotto/servizio con un gran numero di prodotti e servizi molto diversi, offerti al di fuori del gruppo dei concorrenti tradizionali. Elencare gruppi di prodotti e servizi alternativi consente al management di scoprire l intera gamma di clienti che possono sottrarre ad altri settori e di considerare elementi che non hanno nulla a che vedere con un settore. Dopo aver completato questo elenco, il management deve rappresentare graficamente il prezzo e il volume delle alternative. La fascia di prezzo che racchiude il gruppo più ampio di clienti target è la fascia di prezzo della massa. 2. Fase 2: specificare un livello di prezzo all interno della fascia: questa seconda parte di questo strumento aiuta il management a determinare il livello più alto di prezzo che ci si può permettere di fissare all interno della fascia, senza invitare la concorrenza a imitare il proprio prodotto/servizio. Valutazione dipende da: Grado di protezione legale; Grado di esclusività dell asset. La fascia di prezzo della massa non si limita a segnalare la zona di prezzo strategico ideale per generare la domanda tipica di un oceano blu, ma segnala anche gli aggiustamenti che è opportuno fare alle stime iniziali di prezzo per raggiungere questo obiettivo. Il terzo elemento invece è il costo. Il target costing prende in considerazione il lato del modello di business legato al profitto. In questa fase è essenziale partire dal prezzo per arrivare al costo e non viceversa, se si vuole creare una struttura di costi che sia insieme redditizia e difficile da imitare per i potenziali follower. Per rispettare il target di costo l azienda ha a disposizione tre leve principali: 1) ottimizzazione della supply chain e l introduzione di alcune innovazioni a livello di costo; 2) creazione di partnership; 3) modifica del modello di pricing del settore. Ora siamo in grado di produrre la nostra offerta restando entro il target di costo prefissato, realizzando comunque un buon margine di profitto? Qualora non possiamo rispettare il target di costo abbiamo due strade: 1. Abbandonare l idea; 2. ridisegnare il modello di business per rispettare il target di costo.

16 L ultima fase prevede il superamento degli ostacoli legati all adozione. Un modello di business potrebbe suscitare timori e resistenze nelle tre principali parti in causa di un azienda: 1. I dipendenti; 2. Le aziende partner; 3. Il grande pubblico. Nell istruire le tre parti in causa la sfida principale che dobbiamo affrontare è quella di instaurare un dibattito aperto sui nuovi motivi che rendono necessaria l adozione della nuova idea. Tutte le parti in causa devono sapere che la loro voce è stata ascoltata e che non ci saranno sorprese dell ultima ora. Gli interrogativi che ci dobbiamo porre sono: quali sono gli ostacoli relativi alla messa in pratica della nostra idea? Li abbiamo affrontati consapevolmente dall inizio? La strategia Oceano Blu è completa solo quando siamo in grado di affrontare gli ostacoli legati all adozione fin dal principio, per garantire un attuazione efficace della nostra idea. IL RUOLO DELLA RETE PER LA COLLABORATIVE INNOVATION Oggi, l attuale diffusione delle Information & Communication Technologies ha aumentato la possibilità di entrare in contatto con i consumatori con i quali attivare processi di innovazione collaborativa, consentendo un interazione a basso costo con questi, per favorire una sempre maggiore circolazione delle informazioni all interno dell organizzazione. Grazie a questi ambienti virtuali, chiamati virtual customer environment si riconosce l enorme potenzialità di internet quale piattaforme per la co-creazione del valore con i clienti. Le proprietà di internet che favoriscono il coinvolgimento dei clienti La Rete presenta delle enormi potenzialità, infatti, in quanto tecnologia informatica sfrutta un marketing più produttivo e più flessibile ed in quanto tecnologia di comunicazione sfrutta gli effetti di esternalità positive. Inoltre gode di proprietà fondamentali che la rendono idonea per sviluppare collaborative innovation: Apertura e Ubiquità. Questo consente interazioni a costi ridotti, riduce le distanze spaziotemporali e in quanto ambiente democratico, tutti hanno accesso alle stesse informazioni e tutti possono portare il proprio contributo. In questo modo si supera il trade-off tra la richness, cioè la ricchezza delle interazioni e delle informazioni tra gli attori interconnessi e la reach cioè il numero di attori coinvolti grazie alla natura interattiva della rete. Ciò consente di accrescere la varietà e la portata delle informazioni raggiungendo un pubblico molto più ampio. Flessibilità. Si riferisce all azione strategica e operativa dell impresa e si traduce nell evidenza che le ICT permettono di raccogliere informazioni in profondità su un elevato numero di clienti che interagiscono giornalmente con la Rete, consentendo di superare il trade-off questa volta definito tra ricerche di mercato quantitative e ricerche di mercato qualitative. Strumenti come il traking e il profiling dei comportamenti dei naviganti e le comunità virtuali consentono oggi di raccogliere un elevato numero di informazioni su campioni significativi di utenti in modo da attivare sistemi di data mining per identificare comportamenti omologhi e comprendere i bisogni dei consumatori. Facendo una buona

17 analisi sul comportamento dei navigatori del proprio sito, un azienda può sviluppare politiche di permission marketing inviando su contenuti puntuali a chi ne faccia richiesta o attivare banner specifici per gli utenti profilati, in maniera selettiva. La flessibilità delle nuove tecnologie digitali permette di colpire l intero mercato con un sistema di offerta differenziato per il singolo cliente attraverso strategie di customerization, il che consente di beneficiare congiuntamente dei vantaggi del marketing di massa e di quello differenziato e di superarli. Secondo questa visione innovativa, la Rete permette di far diventare il cliente co-creatore dell offerta sviluppata dall impresa sia in termini di innovazione che in riferimento alle scelte di marketing operativo; ciò permette alle imprese di attivare politiche sempre più mirate. Inoltre la rete permette un grado di socialità maggiore della conoscenza prodotto quindi un livello di profondità superiore. Quindi in sintesi sono l estensione, la ricchezza e la socialità le dimensioni fondamentali del potenziale di apprendimento che le imprese attivano in rete. I vantaggi della flessibilità della Rete aumentano se si considera che all analisi dei clienti, si può attuare l analisi dell ambiente competitivo, con tutti i benefici che ne derivano. Velocità e durata. Negli ambienti virtuali si possono avere interazioni con la clientela in tempo reale con una intensità ed una sistematicità superiori in quanto l impiego fisico e cognitivo risulta ridotto in questi ambiente consentendo interazioni più frequenti e durevoli. Un limite potrebbe essere rappresentato dalla limitatezza delle informazioni che i clienti sono disposti a condividere con l aziende, problema ovviabile tramite adeguate politiche di incentivazione. Accesso a conoscenza distribuita. Gli ambienti virtuali sono in grado di influenzare le capacità dell impresa di assorbire e integrare conoscenza di tipo sociale secondo due direzioni. In primo luogo facilitano i processi di condivisione della conoscenza in quanto l informazione può essere trasferita e condivisa in maniera più efficace e più efficiente sul web rendendo la conoscenza facilmente ricombinabile, infatti meccanismi di tipo Web based rendono possibile una migliore distribuzione della conoscenza all interno dell impresa, tra le imprese e tra gli attori di un mercato. In secondo luogo gli ambienti virtuali favoriscono lo sviluppo di meccanismi di integrazione della conoscenza attraverso interazioni sociali messe in atto tramite fenomeni di connettività estesa. Reversibilità e plasticità. I clienti possono presentare diversi livelli di coinvolgimento e di collaborazione nel tempo e in diverse occasioni. In riferimento alla collaborative innovation, le caratteristiche degli ambienti virtuali, fino ad ora passate in rassegna, confrontati alla tradizionale prospettiva di coinvolgimento del cliente nell ambiente fisico, producono dei benefici chiave: - Si passa da un approccio all innovazione centrato sull azienda, ad un approccio centrato sul cliente che quindi gioca un ruolo attivo e di partner nel processo innovativo, piuttosto che passivo. - Cambia la direzione dell interazione che da diretta dall impresa al cliente, adesso diventa a due vie, avviando un vero dialogo con il cliente. - L intensità dell interazione passa da episodica a continuativa - L informazione diventa più ricca perché non ci si focalizza più sulla conoscenza individuale ma su quella sociale ed esperienziale. - Sia ha una maggiore ampiezza del raggio di azione del pubblico raggiunto fino a raggiungere anche i clienti potenziali. Oltre internet, verso una Rete tecnologica multimediale

18 L impresa oltre ad Internet, ha a disposizione un enorme quantità di mezzi per interagire con il mercato e diffondere dati, video, informazioni, comunicazioni per mettere in atto comportamenti many to many volti alla collaborative innovation; ci riferiamo agli sviluppi della telefonia cellulare, all affermazione di personal digital assistant, agli sviluppi televisivi, alle nuove applicazioni hardware dei computer. La tecnologia digitale ha quindi introdotto nuove impensabili potenzialità, anche se l elemento distintivo rimane Internet, che oggi assume una connotazione di tipo globale, indipendentemente dalla tipologia del terminale, fino a creare un ambiente unificante, interdipendente e interoperabile. (Es: smartphone :telefono+tv+mp3) Internet riesce in questo ambiente in continua evoluzione, a coniugare i vantaggi delle diverse tecnologie che riunisce al suo interno, quindi per le imprese rappresenta un potenziale e straordinario canale integrato di relazione con i clienti tale da esercitare un profondo impatto sula società che ormai è pervasa da tutte queste tecnologie. Il ruolo della Rete nelle fasi del processo di sviluppo di nuovi prodotti Internet si pone come strumento di adaptive co-development di nuovi prodotti, dove i consumatori sono co-sviluppatori di innovazione e le imprese sollecitano i loro feedback per meglio orientare le scelte dei clienti ed alimentare la loro fiducia. Gli ambienti digitali sono ottimi per supportare il coinvolgimento diretto dei consumatori durante tutto il processo innovativo, dato che raggiungere i pubblici segmenti è veloce, il costo dello sviluppo e test dei prototipi virtuali sono inferiori ai testi di prototipi fisici e la realtà virtuale migliora la qualità delle interazioni con i consumatori. Esempio: Netscape ha inviato ad un gruppo di utenti una copia sorgente della seconda versione Navigator, affinchè la consultassero, e giudicassero su eventuali errori. Lo sviluppo di un nuovo prodotto in ottica collaborative innovation avviene in diverse fasi: 1. Generazione dell idea. In questa fase ai consumatori viene richiesto di prendere parte a indagini realizzate attraverso la rete per sviluppare nuove idee di prodotti o servizi per ridurre l incertezza che permea questi ultimi ed adattarli ai loro bisogni e alle loro preferenze. Si fa quindi uno di strumenti come survey, questionari on line, o Suggestion Box, aree dedicate all interno di un sito per raccogliere idee innovative liberamente condivise dagli utenti anche indicendo concorsi per risolvere specifici problemi, dietro in certi casi, ricompensa economica. Un altra soluzione usata dalle aziende per migliorare la propria offerta può essere la raccolta delle lamentele dei clienti attraverso il Web. Infine, si possono sfruttare le comunità virtuali di consumatori, che aggregano utenti con i medesimi interessi in una comunicazione diretta e iterativa per fare emergere bisogni e desideri difficilmente identificabili. 2. Selezione di nuove idee. Per garantire il rispetto di condizioni di economicità nel processo di sviluppo dell innovazione, bisogna selezionare l idea tra quelle proposte dai consumatori. A questo scopo si utilizzano strumenti Web Based. Il primo è il virtual concept test, dove la realtà virtuale offre alle aziende innovatrici la possibilità di sviluppare e articolare diversi prodotti dando al consumatore la possibilità di confrontarli e valutarne le caratteristiche ai fini di selezionare l dea maggiormente funzionale. (es: conceptlabvolvo.com). Il secondo strumento è l on line focus group che favorisce l emergere della conoscenza di mercato tramite le interazioni tra i partecipanti, reso ancora più efficiente dall utilizzo di internet (video conferenze e chat) che permette di raggiungere i gruppi più disparati.

19 3. Sviluppo del prodotto. Una volta identificati i concetti di maggiore interesse, bisogna articolare un prodotto e quindi tradurre le priorità dei consumatori in priorità di design ed engineering. In questa fase, attraverso la conjoint analysis i consumatori possono selezionare diversi attributi del prodotto per compararli e personalizzare il bene, in modo che l azienda possa analizzare le preferenze dei clienti e ottimizzare il prodotto. Con il toolkits for user innovation consentono all utente di disegnare e sviluppare un prodotto sulla base di alcune alternative possibili con innovazioni di cui essi stessi rappresentano i primi destinatari. Sfruttando le potenzialità del web oggi si fa largo uso di meccanismi di tipo open source, che alimentano comunità gestite dagli utenti per sviluppare nuovi prodotti favorendo della mutua consulenza e beneficiando dei contributi all innovazione liberamente messi a disposizione dagli altri utenti. Con particolare riferimento al mondo del software ciascun utente può ottenere una copia del codice sorgente, modificarlo, distribuirlo ad altri, senza ritorno monetario. Gli strumenti di adaptive co-development fino ad ora analizzati permettano di accrescere l efficacia e ridurre i costi e i tempi di sviluppo. 4. Test di prodotto. La realtà virtuale permette di testare più efficacemente l innovazione messa a punto prima del suo lancio sul mercato in due modi. Il primo, virtual product test, consente al cliente di testare simultaneamente tante diverse configurazioni di prodotto attraverso immagini, descrizioni del prototipo, tour virtuali dentro il prodotto per dare un giudizio e in alcuni casi modificare alcune caratteristiche. La seconda modalità, virtual market test, permette di integrare la rappresentazione virtuale del prodotto con la riproduzione in ambiente digitale in modo da ricreare una completa esperienza di shopping virtuale per prevedere il successo di ogni nuovo prodotto. (es veicolo elettrico nel quale si può entrare virtualmente e scambiare informazioni con gli utenti). 5. Lancio del prodotto nel mercato. Anche in questa fase le comunità virtuali assumono una grande rilevanza per lo scambio di opinioni ed esperienze degli utenti. L azienda mette in atto viral marketing attraverso l invio di cartoline elettroniche per aumentare l esposizione al prodotto ed accrescere la fiducia, buoni sconto, omaggi in modo da accrescere il passa parola. In questa fase si punta inoltre a rafforzare il customer relationship management attraverso comunicazioni personalizzate come newsletter, assistenza personalizzata nella scelta del prodotto, attività utili non solo durante il lancio ma durante l intero ciclo di vita del nuovo prodotto per i feedback puntuali che favoriscono, volti a oro volta ad aumentare il successo del prodotto e la soddisfazione del cliente. I MODELLLI EMERGENTI DELLA COLLABORATIVE INNOVATION L innovazione costituisce un aspetto particolarmente rilevante nel corso degli ultimi anni a fronte di contesti caratterizzati da una forte complessità ambientale. Il processo storico evolutivo vissuto dalle imprese per cui si assiste nei processi innovativi ad un passaggio da un orientamento al prodotto ad un orientamento al mercato e ai bisogni del consumatore, fa si che le imprese abbiano capito l importanza di assorbire conoscenza esterna a supporto dell innovazione e di non rimanere chiuse in se stesse. Tale orientamento trova espressione nella Collaborative innovation, ovvero nella collaborazione del cliente nelle varie fasi del processo innovativo tramite la sua conoscenza.

20 Un fenomeno alla base della collaborative innovation è l innovazione distribuita, processo favorito dalla diffusione di Internet. A differenza dei modelli chiusi gerarchici relativi all innovazione tradizionale, per cui molte attività vengono condotte dentro le mura aziendali, si assiste ad un apertura anche dal punto di vista organizzativo. Si tratta delle insieme di attività a supporto dell innovazione che prevedono una divisione del lavoro tra attori indipendenti e geograficamente dispersi. Tali attori possono essere aziende, consumatori, comunità o organizzazioni indipendenti. La diffusione delle ICT ha prodotto dei cambiamenti nei processi di governance della conoscenza ottenuta e ha aperto la strada alla ricerca di modelli organizzativi volti a supportare i processi d innovazione al fine di catturare in maniera più economica, rapida, e globale la conoscenza distribuita. Nel delineare i diversi modelli organizzativi, occorre prendere in considerazione due variabili: - La forma di governance del processo innovativo - La natura della collaborazione La forma di governance si distingue in: - Firm centric: vede una singola azienda come attore centrale che stabilisce connessioni attorno a sé - Market centric: Il processo innovativo è rappresentato dal mercato stesso nel momento in cui attori indipendenti si uniscono per collaborare In base alla natura della collaborazione: - Individuale: l azienda collabora su base individuale con gli attori all interno del mercato - Approccio Community-based: il punto focale diventa la rete di relazioni tra i differenti attori Sulle basi di queste variabili si delineano 4 modelli organizzativi per l innovazione distribuita: Co-creazione del valore: Si basa sull idea che le aziende possono sviluppare prodotti e servizi superiori collaborando con i clienti in un processo di co-creazione di valore. Esempio: Procter & Gamble La P&G ha reso l innovazione collaborativa tramite un approccio strategico chiamato Connect & Develop : tramite tale strategia l impresa mira ad innovazioni radicali dei prodotti tramite collaborazioni con clienti, fornitori, università, laboratori nazionali. Sono diversi i prodotti nati da tali forme di innovation partnership: SpinBrush (spazzolino elettrico) Esempio: Ducati Comunità di creazione: Si tratta di una comunità di individui e imprese che collaborano per creare una proprietà intellettuale condivisa. All interno della community si crea conoscenza a livello sociale, poiché i partecipanti danno vita ad un contesto comune d esperienza riferito ad un ambito specifico. L azienda deve agire da coordinatrice con meccanismi di controllo. Virtual knowledge broker: Si tratta di aziende, terze parti, che giocano un ruolo di mediazione della conoscenza. Essi raccolgono conoscenza di mercato e di settore su