DAL CONTROLLO DIREZIONALE AL CONTROLLO STRATEGICO MEDIANTE IL METODO DELLA BALANCED SCORECARD: IL CASO S.p.a AUTOVIE VENETE

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1 ISPER EDIZIONI 327 SETTEMBRE 2004 Giampaolo CENTRONE DAL CONTROLLO DIREZIONALE AL CONTROLLO STRATEGICO MEDIANTE IL METODO DELLA BALANCED SCORECARD: IL CASO S.p.a AUTOVIE VENETE Organizzazione del personale DIORG

2 ISPER EDIZIONI 327 SETTEMBRE 2004 Giampaolo CENTRONE DAL CONTROLLO DIREZIONALE AL CONTROLLO STRATEGICO MEDIANTE IL METODO DELLA BALANCED SCORECARD: IL CASO S.p.a AUTOVIE VENETE Organizzazione del personale DIORG

3 L AUTORE Giampaolo Centrone L autore è dal 1985 Direttore Area Personale ed Organizzazione (con poteri e competenze su Amministrazione del Personale, Risorse Umane e Organizzazione, Sistema Qualità e Prevenzione e Sicurezza) in Autovie Venete S.p.A. concessionaria autostradale del tratto Trieste-Venezia, con diramazioni per Udine e Pordenone, azienda nella quale ha ulteriormente ricoperto ad interim le posizioni sia di Direttore dei Sistemi Informativi (10 anni) sia di Direttore di Esercizio (5 anni). Nominato nel gruppo I.R.I. dirigente d azienda industriale nel 1984, a 33 anni, operando nel campo della formazione manageriale e professionale, ha abbinato l impegno lavorativo ad un percorso di studi che lo ha portato a conseguire, presso l Università degli Studi di Trieste, dapprima la laurea in Ingegneria Gestionale e successivamente la laurea specialistica in Ingegneria Informatica cui vanno aggiungersi il master universitario di primo livello in Logistica e Trasporto Intermodale promosso da IUAV Dipartimento di pianificazione e Università degli studi di Trieste Facoltà di Architettura, la specializzazione in Gestione del Personale e Organizzazione Aziendale acquisita mediante Corso di Perfezionamento presso la S.D.A. (Scuola di Direzione Aziendale) dell Università Commerciale L. Bocconi di Milano, l abilitazione al Coordinamento della Sicurezza nei cantieri ai sensi dell art. 10 del D.Lgs. 494/96 e 528/99 nonché la qualificazione di Auditor Interno di Sistemi Qualità (attività organizzata da TÜV Italia). Dal 2004 è docente, quale professore a contratto, dell insegnamento di Tecniche di gestione aziendale per il corso di laurea specialistica in Ingegneria Gestionale e Logistica Integrata presso l Università di studi di Trieste mentre, sin dal 1998, collabora con il M.I.B. (Master International Business) di Trieste in interventi formativi nel campo della gestione delle risorse umane, tema già oggetto d insegnamento per un quinquennio presso la scuola post-laurea S.P.E.G.E.A. di Tecnopolis in Valenzano (BA). L impegno nel mondo dello studio, del lavoro e nella socialità si è anche concretizzato nella partecipazione, quale correlatore, a diversi lavori di tesi universitarie a Trieste ed a Udine, nonché nell esperienza di componente di consigli di amministrazione di alcune aziende del Friuli-Venezia Giulia, tra le quali l Azienda Consortile dei Trasporti di Trieste e la S.T.- Sistemi Telematici in provincia di Udine, nonché dalla assunzione di incarichi quali: Vicepresidente dell ACAP Associazione Concessionarie Autostrade a Pedaggio aderente alla FISE Componente del Consiglio Nazionale della FISE (Federazione Italiana Servizi già AUSITRA emanazione della Confindustria per il settore autostradale privato) Componente della Commissione Tecnica dell ACAP per la definizione delle strategie connesse ai rinnovi contrattuali nonché per la partecipazione alle trattative con le OO.SS. nazionali Componente del VIII (Relazioni Industriali) Comitato Tecnico dell AISCAT (Associazione Italiana Società Autostrade e Trafori) Componente del IX (Qualità) Comitato Tecnico dell AISCAT (Associazione Italiana Società Autostrade e Trafori) Componente del Consiglio Direttivo dell ADAI (Associazione Regionale Dirigenti Aziende Industriali) Componente della Commissione Sindacale Nazionale della Federmanager G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 3

4 A mia Madre, a mio Padre, alla mia cara Moglie Rosella ed ai miei Figli Elena e Matteo G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 4

5 INDICE L Autore Pagina 3 Introduzione 8 Capitolo 1. Verso un sistema di controllo strategico La concorrenza nell era dell informazione L evoluzione delle aziende e dei meccanismi di controllo L introduzione di nuovi strumenti tecnico-contabili per il 16 controllo aziendale 1.4 Il controllo strategico come evoluzione del controllo 19 direzionale 1.5 La nascita della balanced scorecard 21 Capitolo 2. La balanced scorecard: nuovo strumento per la definizione ed il controllo degli obiettivi strategici Misurare la strategia del business La catena del valore e la rilevazione delle informazioni per attività Illustrazione della balanced scorecard I quattro processi di management della BSC Le quattro prospettive della BSC in generale 38 Capitolo 3. La prospettiva economico-finanziaria Gli stadi del ciclo vitale Finalità strategiche per la prospettiva Crescita dei ricavi di vendita e mix Riduzione dei costi miglioramento della produttività Utilizzazione del patrimonio aziendale strategia degli investimenti 46 Capitolo 4. La prospettiva della clientela La segmentazione del mercato Le misure della prospettiva clienti Gruppo di misure primarie (customer core measures) Misure delle proposte per la creazione del valore (performance drivers) 54 G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 5

6 Capitolo 5. La prospettiva dei processi aziendali interni Pagina I processi interni La catena del valore dei processi interni Il processo d innovazione Il processo di funzionamento Il servizio post-vendita 69 Capitolo 6. La prospettiva dell apprendimento e della crescita Le finalità della prospettiva Capacità del personale Il gruppo primario di valutazione del personale Driver specifici per l apprendimento e la crescita 76 Capitolo 7. Le misure della Balanced Scorecard Tipi di indicatori Misure e relazioni Relazioni causa effetto L apprendimento strategico Il numero delle misure nella Balanced Scorecard 89 Capitolo 8. La costruzione di una Balanced Scorecard Il processo nelle sue fasi principali La scelta dell unità organizzativa appropriata L organizzazione progettuale 95 Capitolo 9. Un caso aziendale come possibile applicazione Le ragioni preliminari La concezione dell idea per il caso aziendale L ipotesi di sviluppo di un progetto BSC in Autovie Venete 99 Capitolo10. Le fasi applicative Settore di appartenenza e ruolo dell impresa Le caratteristiche del settore autostradale Le caratteristiche di Autovie Venete La visione 106 G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 6

7 Stabilire e confermare la visione Pagina Una visione proposta per Autovie Venete Le prospettive Stabilire le prospettive Le prospettive di Autovie Venete Scomposizione della visione Scomporre la visione e formulare gli obiettivi strategici Gli obiettivi strategici di Autovie Venete Fattori critici di successo Individuare i fattori critici di successo Fattori critici di successo per Autovie Venete Sviluppare le misure, identificare le relazioni di causaeffetto 113 e cercare un bilanciamento 10.7 La Balanced Scorecard completa Analisi della BSC e le misure a livello di unità Definire i target per ogni misura Sviluppare il piano di azione Implementazione della Balanced Scorecard 117 Conclusioni 118 Riferimenti Bibliografici 123 G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 7

8 INTRODUZIONE Il cambiamento che caratterizza questo periodo storico è velocissimo e discontinuo, nonché, difficilmente associabile ad alcun modello. L avvento dell era dell informazione negli ultimi decenni del XX secolo ha decretato l obsolescenza di alcuni degli assunti fondamentali tipici del periodo precedente, ossia dell età industriale, comportando nel sistema economico mondiale una rivoluzione di gran lunga superiore all introduzione delle catene di montaggio e della produzione per il mercato di massa degli anni 20. É la rivoluzione portata alle nuove tecnologie di prodotto e di processo dall informazione e dall introduzione di valori che generano un continuo mutamento sociale e che fa sì che le imprese siano protagoniste di una profonda trasformazione determinata dall evoluzione degli ambienti competitivi, su scala ormai planetaria, in cui operano. A fronte di tale processo di globalizzazione del mercato, le imprese del terzo millennio necessitano di strategie che consentano loro di fronteggiare l ondata di trasformazione dell economia mondiale, e di non restarne travolte. Per sfruttare le correnti positive, occorre aggredire i mercati con strategie vincenti; ma, per raggiungere obiettivi ambiziosi, è bene supportare le proprie azioni strategiche con strumenti adatti che costituiscano una valida guida all implementazione degli obiettivi di lungo periodo. La nuova realtà, quindi, si presenta piuttosto complessa e richiede un adeguata evoluzione delle tecniche e dei processi di controllo direzionale, onde non perdere la caratteristica della rilevanza in termini di monitoraggio degli andamenti aziendali e di supporto alle decisioni. Peraltro, le aziende, oggi più che in passato, hanno la necessità di curare i fattori di lungo termine e si trovano, spesso, scarsamente dotate di strumenti efficaci per governare tali fattori: per esempio i tradizionali modelli di contabilità generale non forniscono più al management uno strumento sufficiente per gestire con successo le aziende nel nuovo scenario competitivo. Sono modelli, infatti, che riportano prestazioni passate senza offrire indicazioni valide per la previsione del futuro ed, inoltre, hanno un orizzonte temporale limitato al breve periodo da cui ne deriva una netta separazione dai piani strategici di lunga prospettiva. G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 8

9 In questi ultimi anni è, quindi, emersa la volontà di migliorare il sistema tradizionale di valutazione e misurazione della performance, ormai intesa, non solo come valutazione di fenomeni economici consolidati e caratterizzanti ma, soprattutto, come previsione del valore del futuro ed in grado di cogliere il contributo effettivo dei singoli responsabili aziendali. Misurazione e controllo, pertanto, della creazione di valore concepita come accrescimento del valore del capitale economico dell impresa. Se è vero che l accezione di valore, in tal senso considerata, fa riferimento al cosiddetto valore per l azionista, che può trovare difficoltà d impiego in aziende dove non si ha azionariato diffuso o nelle quali la finalità prioritaria addirittura non coincide con la semplice remunerazione del capitale di rischio, come accade alle aziende non-profit o pubbliche, l approccio del valore è comunque, anche in tali aziende, di notevole rilievo. Proprio con l obiettivo di disporre di misure attendibili e tempestive per identificare vie e modi più opportuni per la gestione, e che permetta al management gli interventi migliorativi posti in essere, è sorto il metodo BALANCED SCORECARD. Tale metodo, teorizzato da Robert S. Kaplan e David P. Norton, guarda alla creazione del valore secondo prospettive di crescita ed innovazione, soddisfazione del cliente, qualità dei processi e risultati finanziari, proponendosi di individuare quei fattori critici di successo utili per orientare l azienda al raggiungimento degli obiettivi strategici nonché introdurre le misure necessarie per controllarne l evoluzione. La Balanced Scorecard mediante la sua applicazione migliora, infatti, la qualità complessiva del processo strategico e, contemporaneamente, dà precise indicazioni sulle azioni da realizzare. Ne risulta un sistema che consente l identificazione ed il monitoraggio continuo degli obiettivi partendo dalla Mission e dalla Strategia aziendali e che permette, pertanto, di integrare, in un unico sistema interrelato, la Strategia, il reporting direzionale e la valutazione delle performance dei dirigenti. Il modello della Balanced Scorecard presenta in definitiva uno schema delle variabili del business, articolato in quattro ambiti appunto interrelati: l ambito finanziario, quello dei clienti, quello dei processi, quello dell apprendimento e crescita, con quest ultimo relativo alle risorse umane. G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 9

10 Questo schema evidenzia, tra l altro, la relazione essenziale delle risorse umane con la crescita a medio lungo termine dell impresa: esso descrive i fattori guida per l ottenimento di un determinato risultato (drivers), gli indicatori dei quattro ambiti e le relazioni che legano queste variabili tra loro. La scheda di valutazione bilanciata, tuttavia, non è soltanto un nuovo sistema di misurazione; le imprese innovative la utilizzano come struttura organizzativa centrale per i processi di management e, quindi, può essere utilizzata per: fare chiarezza ed ottenere consenso riguardo alla strategia; comunicare la strategia a tutta l organizzazione; verificare che gli obiettivi siano in linea con tale strategia; istituire collegamenti fra traguardi a lungo termine e budget annuali; individuare iniziative strategiche nell ambito della strategia generale; compiere verifiche strategiche periodiche e sistematiche; ottenere feedback per ricavarne informazioni e migliorare la strategia. La Balanced Scorecard (BSC) colma, in definitiva, il vuoto che esiste nella maggior parte dei sistemi di management, ossia, la mancanza di un processo sistematico per ricevere segnali di ritorno relativi alla strategia. Anzi, i processi di management costruiti intorno alla scheda bilanciata fanno sì che l organizzazione sia in linea con la strategia a lungo termine e concentrata sulla sua attuazione. Utilizzata in questo senso, la Balanced Scorecard diventa la base del management per le organizzazioni dell era dell informazione e, particolarmente, per quelle che nell erogare servizi stanno assumendo un peso crescente nell economia dei paesi avanzati. Le pressioni competitive alle quali sono sempre più sottoposte le aziende di servizi a scopo di lucro, unitamente alla maggiore enfasi riposta sull efficacia ed efficienza delle aziende di servizi non-profit o che operano nel settore pubblico, richiedono soprattutto a tali tipologie d aziende di dotarsi di strumenti decisionali adatti a governare la crescente complessità della gestione. La S.p.A. Autovie Venete, società per azioni controllata dalla Regione Autonoma Friuli-Venezia Giulia, concessionaria dell A.N.A.S. per la gestione G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 10

11 autostradale, si colloca pienamente nel contesto appena descritto e, quindi, può essere, per quel che concerne la sua pianificazione strategica ed i suoi processi di sviluppo, oggetto d applicazione del metodo della Balanced Scorecard, da concepirsi e costruirsi tenendo conto, evidentemente, delle specificità dell azienda stessa nonché del settore d appartenenza. Scopo di questo studio è, appunto, quello di illustrare, con i dovuti approfondimenti, il metodo della Balanced Scorecard, le sue tipiche implicazioni nei momenti d implementazione, nonché delineare, a livello d indirizzo progettuale, una possibile applicazione proprio alla S.p.A. Autovie Venete. Esso può inserirsi in quel filone che concepisce la cultura d impresa anche come strumento di gestione del consenso, soprattutto, in quegli ambiti (Knowledge Society) in cui il principale mezzo di produzione è divenuto la conoscenza, un bene non più riservato ad un elite, bensì posseduto da ogni singolo lavoratore. La cultura d impresa, infatti, può essere definita come la risultante di tre diversi livelli, disposti in ordine crescente di significanza e di decifrabilità: gli artefatti, cioè le strutture ed i processi organizzativi visibili; i valori dichiarati, cioè le strategie, gli obiettivi, le filosofie pubblicamente enunciate; gli assunti taciti condivisi, cioè le convinzioni inconsce e date per scontate, le percezioni, i pensieri di base, i sentimenti. Tra questi tre livelli esiste una relazione che li collega, indipendentemente dal fatto che uno di essi, il terzo, è particolarmente alogico e destrutturato, seppure principale fonte dei valori e delle azioni aziendali. Può essere intuito, allora, il motivo di tanti insuccessi nelle aziende, laddove, le incomprensioni si trasformano, spesso, in scollamento se non addirittura boicottaggio, a fronte d idee, magari inconfessate, del management di colonizzare, di insegnare come si fa, di imporre una cultura nuova. Ma la cultura di un impresa, specie se stratificata e consolidata, richiede in, realtà, ben maggiore attenzione ed un ingegneria del consenso, appunto, più sofisticata. G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 11

12 1. VERSO UN SISTEMA DI CONTROLLO STRATEGICO 1.1 LA CONCORRENZA NELL ERA DELL INFORMAZIONE Le imprese, come già anticipato nell introduzione, sono impegnate in un cambiamento rivoluzionario: la concorrenza dell era industriale va trasformandosi in concorrenza dell era dell informazione, che prevede aziende ad alta velocità ed il tempo come risorsa critica per il successo d ogni business. Nell età industriale, vale a dire dal 1850 al 1975 circa, il successo delle società era associabile al riscontro, nel loro ambito, delle seguenti caratteristiche: 1. standardizzazione di prodotti e servizi allo scopo di produrre grandi quantità a basso costo nonché di sfruttare i benefici delle economie di scala e di raggio d azione; 2. specializzazione funzionale per acquisire velocità ed abilità nelle operazioni quotidiane (organizzazione scientifica del lavoro); 3. distinzione dei dipendenti tra coloro che erano impiegati per le loro conoscenze specifiche in attività di progettazione, gestione, decisione, controllo e coloro che erano impiegati come meri esecutori degli ordini provenienti dai livelli gerarchici superiori (senza possibilità d incidenza e con coinvolgimento davvero nullo); 4. sistemi di misurazione delle prestazioni orientati solo al passato e basati su indicatori di tipo monetario (come ROI, reddito operativo, cash flow) riferitesi al breve termine e non in grado pertanto di contribuire alla conduzione dell impresa nelle scelte strategiche necessarie per garantirne il successo anche nel futuro; 5. concorrenza all interno di mercati ristretti, dove i confini nazionali costituivano ancora una barriera di protezione dagli attacchi di concorrenti esteri. G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 12

13 Al contrario, l era dell informazione, o anche era della conoscenza (Knowledge Era), per sopravvivere e guadagnare vantaggi competitivi, richiede, alle aziende ed a chi le guida, strategie, capacità, tecnologie, sistemi di misurazione innovativi. In un ambito contraddistinto da mutamenti continui ed intensa competizione su scala globale, le aziende, sia manifatturiere sia quelle di servizi, non possono rimanere inerti a fronte delle ripercussioni della dinamica ambientale, bensì, devono operare per gestire il cambiamento e stabilire i presupposti per una crescita futura. Peraltro, l impatto dell era della conoscenza è ancora più rivoluzionario per le imprese di servizi che per le industrie manifatturiere: molte società di servizi, in particolare quelle attive nei settori dei trasporti, delle infrastrutture, delle comunicazioni, della finanza e della sanità, operavano da decenni in ambienti protetti dalla competizione. Esse, in realtà, potevano fruire di una libertà limitata per quanto riguardava l accesso a nuovi settori e la determinazione dei prezzi dei loro prodotti/servizi. In compenso, però, i regolatori introdotti dal governo proteggevano queste società da concorrenti potenzialmente più efficienti ed innovativi, fissando i prezzi ad un livello tale da garantire adeguati ritorni sul capitale investito od in relazione ai costi. Nell ultimo ventennio, si è assistito a massicce iniziative tese a liberalizzare e privatizzare le società di servizi in tutto il mondo, giacché la tecnologia dell informazione ha creato i presupposti per la decadenza delle società di servizi regolamentate dell era industriale. In questa situazione diventano decisive l acquisizione e la gestione strategica di beni intangibili, come la qualità dei prodotti e dei processi, l innovazione, la soddisfazione dei clienti, la riqualificazione ed il coinvolgimento del personale, l allineamento degli obiettivi e delle procedure. Si tratta di beni immateriali, delle attività intangibili (intangible asset) che offrono alle organizzazioni delle opportunità importanti quali: 1. stabilire con i clienti relazioni che ne rinsaldino la fedeltà e consentano, in modo efficace ed efficiente, di servire segmenti di clientela e aree di mercato riuscendo quindi ad anticipare bisogni futuri; 2. offrire prodotti e servizi innovativi, sempre più personalizzati, in grado di rispondere alle esigenze specifiche dei clienti; G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 13

14 3. realizzare prodotti ed erogare servizi di qualità superiore, a costi contenuti e nei tempi più ridotti (lead-time); 4. rivalutare, attraverso un reale coinvolgimento nei processi, il ruolo dei dipendenti, valorizzando le loro conoscenze e capacità nella contribuzione attiva alla creazione del valore; da ciò la necessità di investire nella formazione e nella motivazione del personale ai diversi livelli sì da migliorare l accrescimento, l utilizzo ed il trasferimento del patrimonio conoscitivo disponibile; 5. disporre di tecnologie dell informazione e sistemi informativi come strumenti di supporto alla gestione ed al controllo. 1.2 L EVOLUZIONE DELLE AZIENDE E DEI MECCANISMI DI CONTROLLO Nella moderna impresa industriale, lo sviluppo di forme organizzative e modelli di management nuovi è avvenuto coerentemente con l evoluzione delle teorie scientifiche e della tecnologia. Tale evoluzione ha visto il susseguirsi di varie fasi/paradigmi, dove il passaggio da un paradigma manageriale al successivo è coinciso, non unicamente, con un cambiamento nel modo di utilizzare l informazione per governare la complessità. É opportuno, ora, riassumere gli elementi salienti di queste fasi, poiché in ciascuna di esse le rivoluzioni scientifico-tecnologiche ed il ruolo rivestito dall informazione hanno, fra l altro, determinato un evoluzione nelle modalità di generazione del valore e, quindi, anche nei sistemi di misure 1 da utilizzare per il governo dell impresa. Fino ai primi decenni del 1900, nel cosiddetto PREFORDISMO o paradigma manageriale del Calcolo, 2 cominciarono a diffondersi i primi meccanismi di pianificazione, quali il budget annuale, orientato al breve termine ed agli aspetti di tipo economico finanziario, ed i primi sistemi di misurazione della performance, come gli standard, rivolti al controllo dell efficienza dei processi e delle attività di trasformazione. 1 Fitzgerald L. e altri, Performance Measurement in Service Businesses, CIMA, 1991 (traduzione italiana: Misurare la Performance nelle Imprese di Servizi, Milano, EGEA, 1998) 2 Di Bernardo B., - Rullani E., Il management e le macchine, Bologna, Il Mulino, 1990 G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 14

15 Successivamente, la diffusione della produzione di massa (FORDISMO) e del cosiddetto paradigma manageriale dell Organizzazione, coincise con lo sviluppo dei moderni sistemi di management, che vide la loro massima diffusione dai primi decenni del 900 fino agli anni 70 del secolo scorso. Specificatamente, lo sviluppo della grande impresa, in questo paradigma, fu dominato dalla ricerca dell efficienza nell uso delle risorse e dalla tensione verso la riduzione dei costi attraverso lo sfruttamento delle economie di scala nella produzione e nella distribuzione, alle economie di produzione o distribuzione congiunta, alla riduzione dei costi di transazione. Tale paradigma si caratterizzò, pertanto, per l aumento della complessità aziendale interessata da processi d integrazione e di diversificazione delle aree strategiche e di risultato, accompagnati alla diffusione di strutture organizzative con gerarchia per lo più divisionale, che consentì l impiego di logiche di gestione per obiettivi, fondate sia sull assegnazione di responsabilità ai vari livelli dell organizzazione, sia sulla misurazione e valutazione dei risultati delle singole unità operative. Emerse così, tra i sistemi di management, il ruolo rilevante proprio dei tradizionali meccanismi di pianificazione e controllo e, tra questi, dei sistemi di misurazione della performance e di reporting. Essi, finalizzati all analisi economica della gestione ed alla responsabilizzazione e controllo, furono efficaci, quali strumenti di governo, proprio in quegli ambienti dinamicamente prevedibili in cui la complessità risultava da elementi quali la dimensione, la numerosità, l interconnessione delle aree di risultato e strategiche su un orizzonte temporale di breve periodo. Tali sistemi decisionali, riconducibili a scelte programmabili e strutturate, ripetibili nei comportamenti e con grado di conoscenza elevato delle relazioni causa effetto, a partire circa dal 1980, entrarono in crisi unitamente ai loro principi ispiratori e strumenti associati, quali la contabilità direzionale e la pianificazione strategica. La crisi in questione è stata la conseguenza dell affermarsi di un nuovo paradigma manageriale, quello dell AUTOMAZIONE o della LEAN PRODU- CTION, correlato allo sviluppo delle scienze biologiche, delle scienze dei materiali, della robotica, dell automazione flessibile, in generale e delle tecnologie dell informazione, che hanno stimolato il diffondersi di sistemi di produzione modulari, strutture organizzative a rete, processi di circolazione delle informazioni e G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 15

16 delle conoscenze nonché d auto-organizzazione dell intelligenza diffusa, favorendo la nascita della società POSTINDUSTRIALE. Le imprese sono state così orientate alla ricerca d economie di varietà, alla creazione di valore per tutti i portatori d interesse, allo sviluppo, all accumulazione ed alla gestione di competenze chiave, possibilmente distintive, e di risorse intangibili. Programmi, iniziative e processi di trasformazione attuati, però, in un ambiente regolato, tuttora, da report finanziari trimestrali ed annuali secondo un modello di contabilità elaborato secoli fa per un ambiente di transazioni dirette, frontali, fra entità indipendenti. 1.3 L INTRODUZIONE DI NUOVI STRUMENTI TECNICO-CONTABILI PER IL CONTROLLO AZIENDALE Il modello contabile tradizionale, come si è gia analizzato, dà esclusiva importanza agli indicatori di tipo monetario, più facilmente disponibili e misurabili, e non si è evoluto in modo da incorporare anche la valutazione delle attività intangibili; inoltre, la difficoltà nell attribuire a quest ultime un valore monetario affidabile preclude la possibilità di inserirle nel bilancio annuale. Emerge così una palese contraddizione: mentre le organizzazioni investono nell acquisizione delle nuove capacità sopraccitate, il loro successo non può essere motivato o misurato adeguatamente attraverso il modello tradizionale. Quest ultimo, infatti, sviluppato per le imprese dell età industriale, misura eventi del passato e non ciò che fornisce valore per il futuro. Ancora oggi, spesso, nei vari ambiti aziendali, i massimi vertici sono orientati essenzialmente al perseguimento di risultati puramente economici, a volte solo per accrescere il prestigio personale; conseguentemente nel miglioramento dei processi correlati allo sviluppo delle risorse umane, alle relazioni con i clienti ed all implementazione di tecnologie informatiche, il capitale è contenuto. In tal modo, sul breve termine, pur migliorando l utile, l impresa rimane eccessivamente vulnerabile alle pressioni della concorrenza. Da qui la necessità di introdurre sistemi dinamici di misurazione delle prestazioni (performance), che integrino gli indicatori monetari con degli altri più adatti a governare la crescente complessità nella gestione, nonché favorire l ampliamento G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 16

17 dell orizzonte temporale di riferimento dal breve al lungo termine. Le misure delle prestazioni, infatti, rivestono un ruolo importante nell attività di management perché supportano il processo decisionale e di valutazione sia della dirigenza sia delle unità operative che compongono un impresa. Esse forniscono le indicazioni e gli incentivi necessari per facilitare l allineamento degli obiettivi delle unità con quelli dell organizzazione complessiva e, perciò, devono continuamente tener conto dei mutamenti in corso e supportare la strategia stessa. Al contrario i sistemi di misurazione tradizionale, accusati da Atkinson 3 e altri, di misurare troppe cose e, probabilmente, le cose sbagliate non sono in grado di adempiere questo ruolo perché ancorati a ciò che è già accaduto e presentano i seguenti limiti: con fatica leggono performance apprezzabili in termini non economicofinanziari; privilegiano una chiave di lettura verticale delle performance aziendali, concentrandosi sui risultati raggiunti dai singoli centri di responsabilità, trascurando le performance raggiunte nello svolgimento dei processi che tagliano l azienda in senso orizzontale e rimanendo non di rado insensibili alle performance dei team; sono essenzialmente introflessi, in altre parole prevalentemente orientati ad esaurire il processo d analisi delle performance aziendali all interno dei confini aziendali; presentano un potenziale diagnostico alquanto limitato, misurando prevalentemente gli effetti (e non le determinanti o le cause) dei fenomeni che portano a performance in parte soddisfacenti; non vedono le performance di alcune aree aziendali che, per quanto comunemente definite staff, risultano non di rado critiche per il successo competitivo (es. risorse umane, ricerca e sviluppo, approvvigionamenti, ecc.); si caratterizzano per un elevato grado di rigidità; sono talvolta lontani e sganciati dalle strategie perseguite a livello aziendale, vale a dire offrono una chiave di lettura tattica delle performance; si rivelano sovente uno strumento di controllo più che di guida e di orientamento dell azione decisionale. 3 Atkinson A.A., -Waterhouse J.H., -Wells R.B., A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement, in Sloan Management Review, primavera 1997 G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 17

18 Nel corso dell ultimo decennio si è lavorato molto per circoscrivere o, addirittura, eliminare alcuni tra questi limiti. Jonhson e Kaplan, nel noto testo Relevance Lost: The rise and Fall of Management Accounting 4 arrivano a dimostrare come il controllo di gestione, di cui oggi dispongono le aziende, non sia carente in se stesso, ma abbia semplicemente perso progressivamente di significatività. Il controllo di gestione perde d efficacia perché può operare solo a posteriori, causando sia sprechi di risorse (non è possibile intervenire tempestivamente per correggere le deviazioni perché i dati sono disponibili solo expost) sia perdita d opportunità vantaggiose. I dirigenti nelle imprese, invece, necessitano di conoscere e capire quali sono i fattori critici per il successo dell organizzazione per poterli monitorare continuamente e, quindi, devono adottare sistemi di gestione e misurazione che permettano di muoversi verso nuovi obiettivi strategici compatibili con l ambiente competitivo e che non presentino più i limiti così sintetizzabili: DIFETTI DELLE TRADIZIONALI MISURE DELLE PRESTAZIONI Non sono collegate agli obiettivi strategici Sono irrilevanti nell attività di decisione imprenditoriale Aggiungono un valore minimo o nullo al business o al cliente Sono misure ex-post Possono fornire falsi segnali corretti Creano barriere al miglioramento Intasano il sistema informativo aziendale Inviano indicazioni errate 4 Johnson T.H., - Kaplan R.S., Relevance Lost: The rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, 1987 G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 18

19 Al fine di riportare i sistemi di controllo su livelli di performance adeguati alle attese del management, una corrente di pensiero molto seguita propone di passare dal semplice controllo direzionale ad un controllo più propriamente strategico. Ciò implica, fra l altro, l impiego di nuovi strumenti tecnico-contabili, in grado di supportare al meglio le decisioni in azienda. Tra questi alcuni hanno raggiunto gran notorietà e diffusione a livello internazionale, come ad esempio il Benchmarking, il Business Process Reengineering, l Activity-Based Management ed altri ancora. 1.4 IL CONTROLLO STRATEGICO COME EVOLUZIONE DEL CONTROLLO DIREZIONALE La definizione di controllo direzionale, data da Anthony 5, è la seguente: Il controllo direzionale è un processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione. Lo stesso autore ha fornito pure una sua distinzione tra controllo direzionale e pianificazione strategica così sintetizzabile: La pianificazione strategica può essere comparata allo studio di nuove rotte o di nuove navi da utilizzare, mentre il controllo direzionale può compararsi al ruolo del comandante che guida una nave già esistente verso mete prefissate; La pianificazione strategica ha comunemente una visione parziale e quindi specifica perché, per esempio, traguarda lo sviluppo di prodotti innovativi, l ingresso in nuovi mercati mentre il controllo direzionale è totale abbracciando tutti gli aspetti della gestione aziendale; 5 Anthony R.N., Planning and Control System, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard College, 1965 (trad.it.: Sistemi di Pianificazione e Controllo: schema di analisi, Etas Kompass, Milano,1967) G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 19

20 La pianificazione strategica, dovendo seguire le opportunità e le idee brillanti nel momento in cui esse si presentano, è un attività tipicamente irregolare mentre il controllo direzionale si svolge periodicamente e sempre in modo sistematico; La pianificazione strategica utilizza dati prevalentemente ritagliati su misura, spesso anche di natura monetaria, laddove il controllo direzionale si avvale prevalentemente di dati standardizzati e di solito tradotti in forma monetaria; La pianificazione strategica configura stime neutrali ed impersonali sui dati, mentre il controllo direzionale ne prevede un utilizzo tale da influenzare i manager verso azioni e comportamenti finalizzati al raggiungimento dei risultati voluti. In definitiva, il controllo strategico può essere identificato come controllo del piano strategico in modo da assumere tutte le caratteristiche che differenziano quest ultimo dal controllo direzionale, anche se alcuni studiosi 6, pur partendo dalla medesima definizione iniziale, pervengono alla seguente: il controllo strategico è un processo attraverso il quale si tenta di indurre comportamenti in grado di facilitare, o quanto meno di non ostacolare, il cambiamento strategico. Quest attraverso soluzioni strutturali e di processo che, a livello di sistema di controllo, consentano di catturare il posizionamento nel tempo e nello spazio dell impresa. Non si tratterebbe, quindi, di un controllo del piano strategico bensì di un controllo direzionale evoluto che si sforza di acquisire, al proprio interno, la dimensione strategica dell impresa 7. 6 Bubbio A., Il controllo strategico, Enciclopedia dell Azienda volumevi, Milano, Pirola Editore, Kaplan R.S., - Atkinson A.A., Advanced Management Accounting, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1998, Third Edition G. Centrone Il metodo della balanced scorecard 20