L ANALISI DELL INDUSTRIA

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1 L ANALISI DELL INDUSTRIA CAPITOLO 8 BESANKO ET AL

2 SCHEMA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO CARATTERISTICHE ECONOMICHE DEL MERCATO BENEFICI: POSIZIONE RISPETTO AI CONCORRENTI (DIFFERENZIAZIONE) REDDITIVITA COSTI: POSIZIONE RISPETTO AI CONCORRENTI (COSTO RELATIVO) CREAZIONE DI VALORE RISPETTO AI COMPETITORI 2

3 OBIETTIVI DELL ANALISI INDUSTRIALE TIPOLOGIE DI ANALISI INDUSTRIALE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE (PORTER) LA RETE DEL VALORE (BRANDENBERGER E NALEBUFF) FORNISCONO UNA STRUTTURA PER: Valutare la performance di industria e impresa Identificare i fattori decisivi che influiscono sulla performance Determinare il modo in cui i cambiamenti nell ambiente circostante influenzano la performance Identificare opportunità e minacce PERMETTONO DI VALUTARE LE STRATEGIE DI IMPRESA 3

4 ANALISI STRATEGICA Metodologia che mira a definire la situazione dell impresa nel suo contesto industriale, per individuare la strategia ottimale per l uso delle risorse Non esiste una strategia ottimale in assoluto E una cornice concettuale per analizzare i fattori economici che influiscono sui profitti di un industria Contributo fondamentale di Michael E. Porter Competitive Strategy 4

5 «COMPETITIVE STRATEGY» Porter, anni 70 Analisi dei fattori che influenzano i profitti di un industria Classificazione in 5 grandi forze Catena verticale e concorrenza di mercato 5

6 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE ENTRANTI POTENZIALI POTERE DEI FORNITORI CONCORRENTI POTERE DEI COMPRATORI SOSTITUTI E COMPLEMENTI 6

7 COMPETITIVE STRATEGY: DEFINIZIONE DATA DALLA HARVARD BUSINESS SCHOOL Competitive strategy refers to how a company competes in a particular business. (Note: overall strategy for diversified firms is referred to as corporate strategy). Competitive strategy is concerned with how a company can gain a competitive advantage through a distinctive way of competing. 7

8 LIMITI DEL MODELLO 1. Scarsa attenzione ai fattori che influenzano la domanda Trascura i cambiamenti nei redditi e gusti dei consumatori Ignora le strategie per promuovere la domanda es. impatto e stimolo della pubblicità 2. Focus su industria e non su impresa 3. Assente il ruolo dell autorità pubblica come soggetto regolatore (possibile sesta forza) Considerata solo come offerente o acquirente 4. Analisi qualitativa (ok per trend, non stima la probabilità) 8

9 L ANALISI DELLE CINQUE FORZE Non fornisce principi E uno strumento per l applicazione dei principi già noti, in modo sistematico Principi economici rilevanti per ciascuna forza Valutazione della situazione attuale e dell evoluzione di un industria 9

10 POTERE CONTRATTUALE POTERE CONTRATTUALE IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE CONCORRENZA DI MERCATO ENTRANTI POTENZIALI CATENA VERTICALE POTERE DEI FORNITORI MINACCIA CONCORRENTI INTENSITA DELLA RIVALITA POTERE DEI COMPRATORI MINACCIA SOSTITUTI E COMPLEMENTI 10

11 VALUTAZIONE DI OGNI FORZA Per ciascuna forza, chiedersi: È abbastanza forte da ridurre o eliminare i profitti dell industria? Per rispondere: Fare riferimento ai principi rilevanti per ciascuna forza 11

12 CONCORRENZA TRA IMPRESE ESISTENTI DEFINIRE IL MERCATO dal punto di vista sia del prodotto che geografico e includere tutte le imprese concorrenti CONCORRENZA: erode i profitti CONCORRENZA DI PREZZO ridotto mark up (margine del prezzo sul costo) CONCORRENZA NON DI PREZZO aumento dei costi fissi, es. sviluppo nuovi prodotti o dei costi marginali, es. funzionalità aggiuntive al prodotto gli incrementi di costo si possono recuperare con aumenti di prezzo RIDUZIONE DEI PREZZI da parte di una o più imprese 12 per aumentare la QUOTA DI MERCATO

13 CONDIZIONI CHE INTENSIFICANO LA CONCORRENZA DI PREZZO????????? 13

14 CONDIZIONI CHE INTENSIFICANO LA CONCORRENZA DI PREZZO Molti venditori (torta profitto più piccola, e fetta ridotta ) Industria stagnante o in declino Imprese con costi differenti Capacità in eccesso Prodotti indifferenziati o switching cost minimi Prezzi non osservabili o non modificabili rapidamente Ordini di grandi dimensioni, non frequenti Incapacità delle imprese di accordarsi Forti barriere all uscita Elasticità al prezzo elevata 14

15 ENTRATA POTENZIALE ERODE I PROFITTI: SOTTRAZIONE DEL VOLUME DI AFFARI minore quota di mercato delle imprese esistenti DIMINUZIONE DELLA CONCENTRAZIONE DI MERCATO: maggiore concorrenza e mark up ridotto BARRIERE ALL ENTRATA: Esogene, prevalentemente strutturali (es. tecnologiche) ma anche strategiche (endogene) 15

16 CONDIZIONI CHE INFLUENZANO????????? (negativamente) LA MINACCIA DI ENTRATA 16

17 CONDIZIONI CHE INFLUENZANO (negativamente) LA MINACCIA DI ENTRATA Economie di scala; DOM %mente elevata Curva di apprendimento ripida Valore della reputazione e fedeltà alla marca Input critici (barriere naturali all entrata) es. know-how tecnologico, materie prime, brevetti, distribuzione, localizzazioni Esternalità di rete Legislazione a protezione delle imprese esistenti Aspettative sulla competizione dopo l entrata Reputazione, storia, capacità produttiva incumbent 17

18 PRODOTTI SOSTITUTI E COMPLEMENTARI INFLUENZANO LA DOMANDA Che in quanto tale non è considerata da Porter SOSTITUTI: erodono i profitti come l entrata potenziale Es. Skype sostituto di telefonia a pagamento COMPLEMENTARI: accrescono la domanda Es. giochi per iphone EFFETTI INDIRETTI SU CONCORRENZA, 18 ENTRATA E USCITA

19 FATTORI DA TENERE IN CONSIDERAZIONE Disponibilità di prodotti sostituti e/o complementari stretti Vedere le caratteristiche d uso dei prodotti nell identificarli Caratteristiche di prezzo/valore di tali prodotti Sostituti con prezzo alto: minaccia trascurabile Attenzione alla curva di apprendimento! P scende, minaccia sale Complementi con prezzo alto: non accrescono la domanda Elasticità della domanda dell industria rispetto al prezzo Misura la pressione esercitata dai prodotti sostituti sui consumatori 19

20 POTERE DEL FORNITORE E DEL COMPRATORE FORNITORE: Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi degli input Estrae profitti dal mercato se: I fornitori sono concentrati oppure i clienti non hanno alternative (investimenti specifici) Se ha potere diretto, aumenta i prezzi quando va bene, li abbassa se il mercato è debole. Non distrugge il mercato COMPRATORE: Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi di acquisto Hanno potere diretto se sono concentrati o i fornitori hanno 20 fatto investimenti specifici

21 FATTORI CHE INFLUENZANO IL POTERE DEL FORNITORE E DEL????????? COMPRATORE 21

22 FATTORI CHE INFLUENZANO IL POTERE DEL FORNITORE (E DEL COMPRATORE) Concentrazione relativa dell industria in esame, e delle industrie a monte e a valle Maggiore la concentrazione, maggiore il potere contrattuale Volume di acquisti delle imprese a valle I maggiori clienti spesso hanno prezzi minori e un servizio migliore Disponibilità di input sostituti Limita il prezzo praticato dai fornitori Investimenti ad alta specificità di impiego Il fornitore può minacciare la sospensione delle forniture Minaccia di integrazione a valle da parte dei fornitori Le imprese possono dover accettare prezzi elevati o rischiare la concorrenza dei fornitori Capacità dei fornitori di discriminare i prezzi Possono aumentare i prezzi alla clientela con i maggiori profitti 22

23 Entry Barriers Economies of Scale Government/Legal Protection Buyer Switching Costs Limited Access to Key Inputs/ Distribution Channels Learning/Experience Curve Network Externalities Expectations of Fierce Post-Entry Competition Suppliers Bargaining Power of Suppliers Threat of New Entrants New Entrants Industry Competitors Intensity Of Rivalry Rivalry Determinants Many Sellers Lack of Product Differentiation Buyer have Low Switching Costs Excess Capacity Slow Industry Growth High Storage Costs High Exit Barriers Bargaining Power of Buyers Buyers Determinants of Supplier Power Large Powerful Suppliers Few Substitutes for the Inputs Suppliers have Many Other Customers Costly to Switch Suppliers Input is Critical for the Buyers Supplier is Able to Forward-Integrate Threat of Substitutes Substitutes Determinants of Substitution Threat Other Products With Similar Function? Relative Price/Performance of Substitutes Determinants of Buyer Power One Buyer Purchases a Large Share of Seller s Output Easy for Buyer to Switch Suppliers Lack of Product Differentiation Buyer is Price Sensitive Buyer Earns Low Profits Buyer is Able to Backward-Integrate 23

24 STRATEGIE CONSEGUENTI ALL ANALISI DELLE CINQUE FORZE Identificare le minacce ai profitti per tutte le imprese di un industria VARIE STRATEGIE: DI POSIZIONAMENTO VANTAGGIO DI COSTO O DI DIFFERENZIAZIONE isola dalle 5 forze l impresa che supera in performance le rivali IDENTIFICARE UNO SPECIFICO SEGMENTO INDUSTRIALE STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE un segmento in cui le 5 forze operano in modo più soft CERCARE DI CAMBIARE LE 5 FORZE: RIDURRE LA CONCORRENZA INTERNA (creando switching cost) RIDURRE LA MINACCIA DI ENTRATA (strategie di deterrenza) LIMITARE IL POTERE DEL COMPRATORE O DEL VENDITORE (con una parziale integrazione a monte o a valle) 24

25 LA RETE DEL VALORE: COOPETITION COOPETITION BRANDENBERGER E NALEBUFF Cooperazione e competizione DEBOLEZZA DEL MODELLO DI PORTER: TUTTE LE ALTRE IMPRESE SONO UNA MINACCIA AI PROFITTI Gioco a somma zero o negativa L INTERAZIONE PUO INVECE ESSERE POSITIVA Fornitori, distributori, e concorrenti Possono migliorare la redditività dell impresa 25

26 LA RETE DEL VALORE: ESEMPI DI INTERAZIONI POSITIVE Sforzi dei concorrenti per fissare standard tecnologici Facilitano la crescita dell industria Sforzi dei concorrenti per promuovere regolamentazioni o leggi favorevoli al settore Cooperazione tra imprese e fornitori per migliorare la qualità dei prodotti Accresce la domanda Cooperazione tra imprese e clienti per migliorare l efficienza produttiva Es. ridurre i costi delle scorte 26

27 LA RETE DEL VALORE Business is cooperation when it comes to creating a pie and competition when it comes to dividing it up Coopetition 27

28 LA RETE DEL VALORE Valutazione di minacce e opportunità create dalle 5 forze La rete consiste di fornitori, clienti, concorrenti e complementers imprese che producono beni e servizi complementari Analisi della rete del valore E un completamento del modello di Porter Esempio: DVD Le fortune dei partecipanti alla rete del valore (fabbricanti, studios, dettaglianti) erano legate Collaborare per favorire il successo del prodotto (aumentare la grandezza della torta) 28

29 LA RETE DEL VALORE Business is War??? It is not enough to succeed. Others must fail??? You don t have to blow out the other fellow s light to let your own shine Positive-sum (or win-win) games Change the game you play: If you continue on the course you re headed, that s where you ll end up (proverbio cinese) 29

30 CASO: COSTRUZIONE DI AEREI COMMERCIALI DUOPOLIO globale: Airbus Boeing PRIMA ANCHE Lockheed Uscita dal mercato nel 1986 McDonnelDouglas Acquisita da Boeing 30

31 DEFINIZIONE DEL MERCATO (grandi aerei a reazione) Altre imprese di nicchia: 1. Bombardier (Canada) 2. Embraer (Brasile) 3. ATR (joint venture europea) TOTALE: 20-30% del mercato per numero di aerei Molto meno per ricavi Nessuna costruisce aerei con almeno 125 posti Qui c è il duopolio 31

32 LA CONCORRENZA INTERNA (1) Boeing: 1917 (aerei militari), 1958 (aerei commerciali) Airbus: 1967, primo aereo 1974 Durata di un aereo: almeno 25 anni Produzione media annua: circa 400 per ciascun produttore Airbus: consorzio europeo che ha beneficiato di aiuti Ha abbassato i prezzi Boeing ha ec. di scopo per la produzione di aerei militari 32

33 LA CONCORRENZA INTERNA Airbus: stop a ribassi dei prezzi: aumento della domanda negli anni 90 Temporaneo calo post 9/11, poi aumento di nuovo Molte compagnie aeree rinnovano la flotta B737 e A320 nuova generazione Nascono nuove compagnie in Asia e Medio Oriente A380 e B787 Dreamliner Però con la crisi finanziaria del 2008 la domanda per la Boeing è diminuita dell 80% 33

34 LA CONCORRENZA INTERNA Capacità produttiva limitata (domanda volatile) La concorrenza si riduce con capacità limitata Nessuna impresa può espandersi e sottrarre domanda Con domanda elevata tempi lunghi di attesa Con recessione ordini inevasi quasi nulli Costi marginali molto bassi e tendenza a rinegoziare accordi presi Disponibilità a ridurre i prezzi (un solo ordine è già rilevante come fatturato) Fidelizzazione delle low cost (monoprodotto) Si riduce l incentivo ad abbassare i prezzi 34

35 LA CONCORRENZA INTERNA Prodotti poco diversificati Numero di posti, prestazioni, consumi, tempo di volo Maggiore differenziazione per aerei con grande capacità A380 fino a 550 posti e dual deck B787 più piccolo e consumi minori Boeing ordini doppi rispetto a Airbus, ma solo pochi evasi, per ritardi nella produzione 2004: 900 ordini. Prima consegna rinviata di tre anni. Causa principale: outsourcing (70%). Problemi dalla progettazione all assemblaggio 35

36 ENTRATA Estremamente difficile: barriere molto elevate Alti costi di sviluppo e vantaggio di esperienza degli incumbent Le compagnie aeree preferiscono costruttori esistenti a un entrante Gli incumbent reagirebbero abbassando i prezzi Protezione dalla curva di apprendimento nella produzione Forte risparmio di manodopera (35-40% con esperienza doppia) Isolamento dalla concorrenza degli entranti Alcune compagnie aeree si vincolano a un produttore In compenso ok per accesso a materie prime e manodopera 36

37 SOSTITUTI E COMPLEMENTI L unico vero sostituto (per B737 e A320) sarebbe un aereo realizzato da un altro costruttore Possibili sostituti di altra natura: 1. Aerei più piccoli (Bombardier, Embraer, ATR) Permettono di aumentare i voli diretti (preferiti dai pax al modello hub-and-spoke) e soddisfare bassa domanda Con domanda maggiore permettono di aumentare le frequenze (preferito per viaggi di affari) Con domanda molto elevata meglio aerei più grandi, per il costo 2. Treni ad alta velocità 3. Teleconferenza 37

38 POTERE DEL FORNITORE Le materie prime si acquistano su mercati concorrenziali I fornitori possono vendere direttamente alle compagnie aeree i pezzi di ricambio Alcuni fornitori, es dei motori, possono trovarsi in posizione di forza Sindacati: potere elevato Protezione degli investimenti specifici dei lavoratori Boeing: 50% sindacalizzati, scioperi per stipendio Airbus: Europa maggiore protezione ai lavoratori Subfornitori: scelti anche per questo motivo (es. 787) 38

39 POTERE DEL COMPRATORE Due categorie con potere limitato: 1. Compagnie aeree Possiedono la propria flotta 2. Compagnie di leasing Comprano dai produttori e affittano a vettori aerei Entrambe ordinano decine di aerei per volta Un ordine può coprire il 15% del totale annuo di un produttore Pochi sostituti: a favore dei produttori Che però possono competere, soprattutto in periodi di recessione 39

40 ANALISI DELLE 5 FORZE NELL AVIAZIONE COMMERCIALE FORZA Concorrenza interna Entrata Complementi e Sostituti Potere dei fornitori MINACCIA AI PROFITTI Da bassa a media Bassa Media Media Potere dei compratori Alta 40

41 CASO: SOCIETA DI RICERCA E SELEZIONE DEL PERSONALE Caratteristiche analoghe a: Aziende di servizi di consulenza Aziende di servizi professionali in genere Banche d investimento Etc. 41

42 DEFINIZIONE DEL MERCATO Alcune società sono sul mercato globale Collaborano con le multinazionali Altre più piccole hanno maggiore conoscenza e esperienza della realtà locale Clienti più piccoli Addetti alla ricerca e selezione Possono diventare soci Devono essere abili ed esperti 42

43 LA CONCORRENZA INTERNA Settore molto frammentato Migliaia di imprese (in USA) con media di 2,5 addetti Le 10 imprese principali hanno l 11% del mercato Il prezzo per l impresa che commissiona il lavoro è stabilito con contratti a onorario fisso Circa un terzo dello stipendio annuo per la posizione C è frammentazione, ma non concorrenza sui prezzi Il prezzo è percepito dal cliente come legato alla qualità Ed è un forte incentivo per impegnarsi nella ricerca Diversificazione geografica e per settori 43

44 ENTRATA Notevoli profitti Settore (in USA) da 10 miliardi di $$ Concorrenza monopolistica Basta un tel cellulare per sviluppare una rete di contatti Imprese differenziate ma con costi di entrata Servono anche 18 mesi all inizio, e molta abilità I prezzi superano i costi marginali Ma no profitti per gli entranti Vantaggio per le imprese esistenti 44

45 SOSTITUTI E COMPLEMENTI La divisione interna per le risorse umane dell azienda che deve ricoprire la posizione Però non può accedere alle persone esterne capaci o soddisfatte del lavoro, e non può mantenere la ricerca riservata all interno Una società di consulenza manageriale che già lavora per quell azienda come cliente in altro ambito Però non hanno le competenze e conoscenze delle altre aziende Imprese specializzate in risorse umane (es. Manpower) Imprese online (es. Monster.com) Non per posizioni di alto livello 45

46 POTERE DEL FORNITORE Fornitori sono i consulenti dell azienda Se neofiti non rappresentano una minaccia Se bravi e con una rete di conoscenze possono decidere di aprire una loro impresa concorrente o cambiare impresa Che fare? Restrizioni legali (poco vincolanti) Pagare stipendi molto alti (e cedere parte dei profitti) Fornitori sono anche i candidati I migliori possono essere in contatto con più società Le società li devono coltivare, aumentando i costi 46

47 POTERE DEL COMPRATORE Le imprese più grandi e con più posizioni da riempire hanno molto potere Se cercano un Amm. Del. hanno ancor più potere, perché questi poi dovrà sostituire del personale Tenderà a farlo con l azienda che lo ha selezionato Non è probabile che chiedano sconti, piuttosto servizi di maggior qualità Es. penalità sul tempo, o un bonus se l assunzione va bene 47

48 CONCLUSIONI Industria composta da migliaia di piccole imprese, che vendono ad acquirenti sofisticati Barriere all entrata basse Potenziale sostituto in-house La gran parte delle imprese fatica a sopravvivere Poche grandi dominano il mercato Entranti attratti, ma pochi hanno successo Le imprese di successo devono soddisfare i propri consulenti migliori Hanno rete stabile e reputazione, generano profitti 48

49 ANALISI DELLE 5 FORZE SOCIETA DI RICERCA DEL PERSONALE FORZA Concorrenza interna Entrata Complementi e Sostituti Potere dei fornitori MINACCIA AI PROFITTI Moderata Moderata Bassa Bassa Potere dei compratori Da media a alta 49