MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI ECONOMIA DELLE RETI

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1 MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI ECONOMIA DELLE RETI MICHELE GRIMALDI A.A. 2010/2011 Analisi Strategica

2 Analisi SWOT OBIETTIVI DELL ANALISI INDUSTRIALE TIPOLOGIE DI ANALISI INDUSTRIALE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE (PORTER) LA RETE DEL VALORE (BRANDENBERGER E NALEBUFF) FORNISCONO UNA STRUTTURA PER: Valutare la performance di industria e impresa Identificare i fattori decisivi che influiscono sulla performance Determinare il modo in cui i cambiamenti nell ambiente circostante influenzano la performance PERMETTONO DI VALUTARE LE STRATEGIE DI IMPRESA 4

3 ANALISI STRATEGICA Metodologia che mira a definire la situazione dell impresa nel suo contesto, col fine di individuare la strategia ottimale Non esiste una strategia ottimale in assoluto E una cornice concettuale per analizzare i fattori economici che influiscono sui profitti di un industria Contributo fondamentale di Michael E. Porter Competitive Strategy 5 ANALISI STRATEGICA Obiettivo di questa sezione è quello di descrivere l ambiente in cui l azienda opera o andrà ad operare da un lato, e di come la stessa intenda posizionarsi nel mercato in termini di offerta e posizionamento competitivo. Affrontando, in quest ordine, i seguenti temi: analisi dell azienda analisi del prodotto/mercato analisi del settore 6

4 analisi dell azienda Qualora il piano sia riferito ad una impresa già operante sul mercato, occorre da subito introdurre il lettore alla sua storia, fornendo elementi quali l anno di avvio, l assetto proprietario (nel tempo), la forma legale, le competenze maturate, l attività tipica, etc Non dimenticando altresì di citare eventi di carattere straordinario (cessioni, cambi direttivi ) che hanno interessato l azienda, e se e in che modi la stessa appartenga ad un gruppo industriale e/o finanziario. Nei casi invece di una nuova realtà, occorre descrivere i partecipanti all iniziativa e lo stadio di sviluppo delle attività in corso. analisi del prodotto/mercato Descrivere l offerta alla base dell idea di business. Occorre tuttavia associare i prodotti/servizi al target cui gli stessi sono indirizzati.

5 analisi del prodotto/mercato Occorre così procedere alla segmentazione della domanda, ossia analizzare il bacino dei consumatori ed individuare dei parametri utili ad una analisi dei loro bisogni e motivazioni di acquisto. Per i beni di consumo, si fa riferimento ad una classificazione basata sui quattro livelli: socio-demografico, allorché siano considerate caratteristiche demografiche, quali età o sesso, econo-miche, quali il reddito, o geografiche, quali aree territoriali; psicografico, se l analisi del target si concentra su elementi quali bisogni, motivazioni di acquisto, valori; vantaggi perseguiti, basata sulla valutazione dei vantaggi percepiti dal prodotto da parte del consumatore; comportamentale, basa sul comportamento di acquisto manifestato dai diversi gruppi di consumatori. analisi del settore Il focus dell indagine si sposta ora sulle caratteristiche dell offerta, cioè sui competitori, sulla struttura dei canali distributivi e sul mercato di approvvigionamento. L analisi deve svolgersi sia in chiave storica che prospettica.

6 analisi del settore Matrice Qualità di prodotto Qualità di prodotto Basso Alto Prezzo Basso Alto Prezzo analisi del settore Matrice Valenza commerciale Pervasività delle tecnologie (produzione, logistica, marketing, vendita) Valenza commerciale (motivazioni di acquisto, fiducia, caratteristiche dell offerta) Pervasività delle tecnologie Bassa Alta Alta Internet companies 1 Internet companies Società tradizionali Società tradizionali Società tradizionali Bassa

7 analisi del settore Dopo aver esaminato la struttura e le caratteristiche del settore, occorre passare all analisi dei competitori, suddividendoli in funzione della vicinanza al mercato target della propria iniziativa. Avremo così: concorrenti diretti / indiretti, a seconda che mirino a soddisfare esigenze di consumo simili o meno del target; concorrenti diretti primari, secondari classificati in funzione della vicinanza al mercato di utenza; concorrenti inter o intra-channel, ossia tra player più o meno focalizzati su attività fisiche o digitali. le strategie - Strategia competitiva e vantaggio competitivo - Attrattività del settore industriale - Struttura di un settore industriale - Analisi strutturale e strategia competitiva - Strategie di base: - Leadership di costo - Differenziazione - Focalizzazione

8 le strategie Le strategie aziendali sono individuate da azioni ed atteggiamenti volti a conseguire il successo aziendale in senso esteso (e dunque non solo in termini di profitto). Occorre così esplicitare il piano di impresa circa: le strategie sociali, ossia fini ed obiettivi delle politiche di relazioni interne ed esterne all impresa; le strategie competitive, in termini di posizionamento rispetto ai competitori ed ottenimento di vantaggi concorrenziali sostenibili e durevoli. SCHEMA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO CARATTERISTICHE ECONOMICHE DEL MERCATO BENEFICI: POSIZIONE RISPETTO AI CONCORRENTI (DIFFERENZIAZIONE) REDDITIVITA COSTI: POSIZIONE RISPETTO AI CONCORRENTI (COSTO RELATIVO) CREAZIONE DI VALORE RISPETTO AI COMPETITORI 16

9 COMPETITIVE STRATEGY Porter, anni 70 Classificazione dei fattori che influenzano i profitti di un industria 5 grandi forze Catena verticale e concorrenza di mercato 17 COMPETITIVE STRATEGY: HARVARD BUSINESS SCHOOL Competitive strategy refers to how a company competes in a particular business. (Note: overall strategy for diversified firms is referred to as corporate strategy). Competitive strategy is concerned with how a company can gain a competitive advantage through a distinctive way of competing. 18

10 LIMITI DEL MODELLO Scarsa attenzione ai fattori che possono influire sulla domanda e ad alcuni cambiamenti (redditi e gusti dei consumatori, impatto e stimolo della pubblicità) Focus su industria e non su impresa Assente il ruolo della pubblica autorità come soggetto regolatore (sesta forza?) Analisi qualitativa (quindi è OK per i trend, non per la stima della probabilità) 19 L ANALISI DELLE CINQUE FORZE Non fornisce principi E uno strumento per l applicazione dei principi già noti, in modo sistematico Principi economici rilevanti per ciascuna forza Valutazione della situazione attuale e dell evoluzione di un industria ATTRATTIVITA E STRUTTURA DEL SETTORE 20

11 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE CONCORRENZA DI MERCATO ENTRANTI POTENZIALI CATENA VERTICALE FORNITORI POTERE CONTRATTUALE MINACCIA CONCORRENTI INTENSITA DELLA RIVALITA POTERE CONTRATTUALE ACQUIRENTI MINACCIA SOSTITUTI E COMPLEMENTI 21 VALUTAZIONE DI OGNI FORZA Per ciascuna forza, chiedersi: È abbastanza forte da ridurre o eliminare i profitti dell industria? Per rispondere: Fare riferimento ai principi rilevanti per ciascuna forza 22

12 1 CONCORRENZA TRA IMPRESE ESISTENTI DEFINIRE IL MERCATO dal punto di vista sia del prodotto sia geografico, e includere tutte le imprese concorrenti CONCORRENZA: erode i profitti DI PREZZO ridotto mark up (margine del prezzo sul costo) NON DI PREZZO aumento dei costi fissi, es. sviluppo nuovi prodotti o dei costi marginali, es. miglioramento della qualità RIDUZIONE DEI PREZZI da parte di una o più imprese per aumentare la QUOTA DI 23 MERCATO CONDIZIONI CHE INTENSIFICANO LA CONCORRENZA DI PREZZO Molti venditori in un mercato (torta profitto più piccola, e fetta ridotta ) Industria stagnante o in declino Imprese con costi differenti Capacità in eccesso Prodotti indifferenziati o switching cost minimi Prezzi non osservabili e non modificabili rapidamente Ordini di grandi dimensioni, non frequenti Incapacità delle imprese di accordarsi Forti barriere all uscita 24

13 2 ENTRATA POTENZIALE ERODE I PROFITTI: SOTTRAZIONE DEL VOLUME DI AFFARI minore quota di mercato delle imprese esistenti DIMINUZIONE DELLA CONCENTRAZIONE DI MERCATO: maggiore concorrenza e mark up ridotto BARRIERE ALL ENTRATA: prevalentemente strutturali (es. tecnologiche) ma anche strategiche 25 CONDIZIONI CHE INFLUENZANO LA MINACCIA DI ENTRATA Economie di scala; Valore della reputazione e lealtà di marca Input critici (barriere naturali all entrata) es. know-how tecnologico, materie prime, brevetti, distribuzione, localizzazioni Curva di apprendimento ripida Esternalità di rete Legislazione a protezione delle imprese esistenti Aspettative sulla competizione dopo l entrata 26

14 3 PRODOTTI SOSTITUTI E COMPLEMENTARI SONO FATTORI CHE INFLUENZANO LA DOMANDA SOSTITUTI: erodono i profitti come l entrata potenziale COMPLEMENTARI: accrescono la domanda EFFETTI INDIRETTI SU CONCORRENZA, ENTRATA E USCITA 27 FATTORI DA TENERE IN CONSIDERAZIONE Disponibilità di prodotti sostituti e/o complementari stretti Vedere le caratteristiche d uso nell identificarli Caratteristiche di prezzo/valore di tali prodotti Sostituti con prezzo alto: minaccia trascurabile Attenzione alla curva di apprendimento! P scende Complementi con prezzo alto: non accrescono la domanda Elasticità della domanda dell industria rispetto al prezzo Misura la pressione esercitata dai prodotti sostituti sui consumatori 28

15 4-5 POTERE DEL FORNITORE E DEL COMPRATORE FORNITORE: Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi degli input Estrae profitti dal mercato se: I fornitori sono concentrati oppure i clienti non hanno alternative Se ha potere, aumenta i prezzi quando va bene, li abbassa se il mercato è debole. Non distrugge il mercato COMPRATORE: Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi di 29 acquisto FATTORI CHE INFLUENZANO IL POTERE DEL FORNITORE E DEL COMPRATORE Concentrazione relativa dell industria e delle industrie a monte e a valle Maggiore la concentrazione, maggiore il potere contrattuale Volume di acquisti delle imprese a valle I maggiori clienti spesso hanno prezzi minori e un migliore servizio Disponibilità di input sostituti Limita il prezzo praticato dai fornitori Investimenti ad alta specificità di impiego Il fornitore può minacciare la sospensione delle forniture Minaccia di integrazione a valle da parte dei fornitori Le imprese possono dover accettare prezzi elevati o rischiare la concorrenza dei fornitori Capacità dei fornitori di discriminare i prezzi Possono aumentare i prezzi alla clientela con i maggiori profitti 30

16 STRATEGIE ANALISI DELLE 5 FORZE: Identificazione delle minacce ai profitti per tutte le imprese di un industria VARIE STRATEGIE: DI POSIZIONAMENTO VANTAGGIO DI COSTO O DI DIFFERENZIAZIONE isola dalle 5 forze l impresa che supera in performance le rivali IDENTIFICARE UNO SPECIFICO SEGMENTO INDUSTRIALE STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE un segmento in cui le 5 forze operano in modo più soft CERCARE DI CAMBIARE LE 5 FORZE: RIDURRE LA CONCORRENZA INTERNA (creando switching cost) RIDURRE LA MINACCIA DI ENTRATA (strategie di deterrenza) LIMITARE IL POTERE DEL COMPRATORE O DEL VENDITORE con 31 una parziale integrazione a monte o a valle le strategie VANTAGGIO COMPETITIVO= Valore che un azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall impresa per crearlo. (IL VALORE è stabilito dal prezzo che gli acquirenti sono disposti a pagare) Offerta di VANTAGGI EQUIVALENTI a prezzi più bassi della concorrenza Offerta di VANTAGGI UNICI, tali da più che giustificare la richiesta di prezzi più elevati della concorrenza LEADERSHIP DI COSTO (STRATEGIE DI BASE) DIFFERENZIAZIONE FOCALIZZAZIONE (Non intero settore ma specifico segmento)

17 le strategie CENNI SULLE STRATEGIE DI BASE a) LEADERSHIP DI COSTO OBIETTIVO: essere il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale STRUMENTI: - ricercare/effettuare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di costo (la loro numerosità/natura è funzione della struttura del settore) - raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico) Leadership di costo Condizioni di successo Competenze e Risorse Investimenti ed accesso alle fonti di finanziamento; Innovazioni di processo; Supervisione di lavoro esecutivo; Progettazione che facilita il processo produttivo; Bassi costi di distribuzione Condizioni Organizzative Stretto controllo dei costi; Reporting frequenti e dettagliati; Organizzazione e responsabilità definite; Incentivi orientati al rispetto di obiettivi quantitativi

18 Leadership di costo MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI (in un settore esisterà un solo leader di costo) I rischi I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti; Bassi costi di apprendimento per imprese esterne al settore, capaci di imitare o di sfruttare conoscenze; Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dall enfasi sui costi. le strategie DIFFERENZIAZIONE Un impresa si differenzia quando è unica nel soddisfare particolari bisogni ritenuti importanti da molti clienti. Questa unicità viene ricompensata con prezzi superiori alla media MODALITA DI DIFFERENZIAZIONE IN UN IMPRESA Consolidamento della unicità già raggiunta nelle attività generatrici di valore ESEMPI -Cambiare le regole per creare l unicità; - Trasformare i costi della differenziazione in un vantaggio Riconfigurazione della propria catena del valore ESEMPI - Definire un nuovo canale di distribuzione o un nuovo approccio alla vendita; - integrarsi a valle per assorbire funzioni dei clienti o eliminare canali; -Integrarsi a monte per controllare un numero maggiore di determinanti della qualità del prodotto; - adattare una tecnologia di processo interamente nuova

19 differenziazione I rischi L alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e l impresa che punta sulla differenziazione; Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale; L imitazione restringe le potenzialità della differenziazione. differenziazione Condizioni di successo Competenze e risorse Condizioni organizzative Elevate competenze di marketing; Innovazione del Prodotto; Fiuto creativo; Stretto coordinamento fra R&S, marketing, produzione; Capacità di ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali Valutazione dei risultati ed incentivi personalizzati; Condizioni per attrarre ricercatori, mano d opera di alta qualità, creativi.

20 le strategie OBIETTIVO: STRUMENTI: c) FOCALIZZAZIONE Ottenere un vantaggio competitivo in uno o più segmenti anche se non si possiede un vantaggio competitivo generale - Scegliere un area ristretta di competizione all interno di un settore industriale; - Individuare le differenze tra il segmento prescelto e i restanti all interno del settore, che giustifichino la realizzazione di una strategia ad hoc ; - Approfittare delle riduzioni o degli eccessi di efficienza da parte dei concorrenti che competono all interno dell intero settore. focalizzazione FOCALIZZAZIONE SUI COSTI -I Competitori a largo raggio sono eccessivamente efficienti nel soddisfare i bisogni del segmento quindi sostengono costi più elevati - Esistono alcune differenze di comportamento dei costi, peculiari del segmento, che si riesce ad individuare FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE -I Competitori a largo raggio sono scarsamente efficienti nel soddisfare i bisogni del segmento quindi offrono opportunità di differenziazione; - Esistono clienti con necessità insolite, che si riesce a soddisfare. MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI (in un settore potranno esistere più imprese focalizzatesi con successo)

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