Il knowledge sharing

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1 PROGETTO DI RICERCA Per l attivazione di un Assegno di ricerca cofinanziato Referente Prof. Vincenzo Cavaliere Il knowledge sharing 1. Introduzione alla ricerca L attuale knowledge economy impone alle imprese una profonda trasformazione: da convertitori stereotipati di input in output ad organizzazioni dinamiche impegnate nella valorizzazione del loro capitale intellettuale, quale asset aziendale strategicamente rilevante, in grado di condurre a reali miglioramenti nella performance aziendale. Competere significa apprendere più efficacemente e rapidamente rispetto ai concorrenti, estrarre conoscenza dalle esperienze che quotidianamente si realizzano nella gestione d impresa, mirando ad utilizzare il patrimonio accumulato in termini di know-how, abilità e competenze come potenziale su cui fondare le azioni strategiche aziendali. Sono queste le risorse intangibili più critiche che ogni realtà organizzativa necessita di acquisire e valorizzare per garantire la sostenibilità dei propri vantaggi competitivi. Come provano alcuni contributi di ricerca (McInerney, 2002; Halawi et al., 2005) la conoscenza rappresenta il differenziale competitivo di maggior valore, la fonte da cui scaturiscono i prodotti ed i servizi eccellenti, le migliori pratiche organizzative l ottimale utilizzo delle risorse aziendali, il migliore rapporto con i clienti e la loro più elevata soddisfazione. Tra le differenti attività in cui si concretizza la gestione di questa risorsa, il knowledge sharing, ovvero la condivisione del sapere, emerge come una delle aree di ricerca strategicamente più importanti secondo l opinione di studiosi provenienti da campi accademici distinti. Affinché il capitale intellettuale detenuto da ogni componente l organizzazione possa mantenersi nel tempo e rappresentare una leva critica di business, è essenziale che i suoi detentori lo rendano disponibile, lo diffondano e condividano a tutti i livelli organizzativi, facendolo confluire in un fondo comune, collettivo, a cui gli stessi lavoratori devono poter attingere per crescere parallelamente all azienda. Integrare il proprio sapere con quello acquisito dagli altri dà vita ad un processo di continua socializzazione ed apprendimento a sostegno della creazione di idee e progetti innovativi, finalizzata al raggiungimento di un risultato: il miglioramento della performance d impresa. 1

2 La complessità del tema, connessa tanto alla molteplicità dei fattori in esso coinvolti, quanto al radicale cambiamento di visioni che un tale approccio implica, fa sì che sovente gli imprenditori preferiscano mantenere il focus sugli elementi hard delle loro imprese, lasciando invariati i modelli produttivi ormai consolidati sebbene non più idonei a fronteggiare il contesto competitivo in cui esse operano. In realtà, l onda di questa nuova era economica, rischia di travolgere e sotterrare quelle realtà organizzative ancora fin troppo ancorate ai tradizionali parametri dell efficienza produttiva, agli schematismi e le rigidità funzionali. Si rende necessario, dunque, un cambiamento radicale nella modalità di operare in azienda, nell approccio al raggiungimento di vantaggi competitivi, dunque, alla costruzione di un futuro diverso per l impresa. 2. Obiettivi specifici La presente ricerca trae origine dal tentativo di legare alcuni fattori (enablers) determinanti il knowledge sharing, i processi di condivisione di conoscenza e la performance organizzativa. Ovvero, lo studio intende esaminare quei fattori che, secondo la letteratura rintracciata in materia, sono tali da poter influenzare (rafforzandole o inibendole) le pratiche di knowledge sharing, risultando determinanti per il successo aziendale. La figura 1 illustra graficamente il modello di analisi che si intende verificare. Figura 1 Il modello di analisi 2

3 Aree K organizzativa Investe in acquisizione di K esterna Aree di K esterna acquisite - Meccanismi di integrazione - Partecipazione decision-making Innovazione Individuale Job satisfaction Variabili Individuali -Piacere di aiutare gli altri (D21) Variabili Organizzative -Modalità del capo di assumere decisioni (D23) -Supporto del Management (D24) -Sistema di ricompense (D25) Variabili Tecnologiche K donating K collecting Innovazione Organizzativa e Performance Obiettivo della ricerca è quello di comprendere il modo in cui le realtà aziendali si caratterizzano relativamente ad alcune variabili individuali, organizzative, tecnologiche, mirando successivamente a comprendere le eventuali relazioni rintracciabili tra queste e la performance aziendale, intesa in termini di capacità innovativa, ma anche di internazionalizzazione e risultati reddituali. 3. Contributo del progetto di ricerca all avanzamento delle conoscenze scientifiche e potenziale trasferimento dei risultati all economia reale L aspetto innovativo della presente proposta di studio consiste nel tentativo di apportare un contributo alla comprensione del processo di creazione di valore strategico attraverso la condivisione di conoscenza. A tal proposito il campo accademico (Williamson, 1975; Prahalad, Hamel, 1990) offre numerosi approcci allo studio dell impresa come entità economica in cui la conoscenza rappresenta l unica risorsa significativa (Drucker, 1993). Tuttavia, sebbene tali contributi evidenzino indubbiamente il valore del capitale intellettuale per l organizzazione nel suo complesso, spesso limitano i loro fondamenti ad un unica teoria o un singolo concetto, riuscendo raramente ad 3

4 approfondire la natura e le relative implicazioni dei fattori determinanti tale relazione. Il rischio è quello di non disporre di un adeguata base conoscitiva che supporti la costruzione di una teoria che faccia luce sul modo in cui una buona pratica di knowledge sharing può influire positivamente sulla performance d impresa. Il bisogno di approfondire la ricerca sul tema è facilmente comprensibile se ci soffermiamo a riflettere sulla difficoltà che ogni manager aziendale incontra nel tentativo di creare una cultura organizzativa che incentivi il trasferimento di idee, di apprendimenti e di best practices. Gli atteggiamenti di resistenza sono spesso dovuti al rischio di incorrere in investimenti ingenti il cui ritorno non solo potrà realizzarsi soltanto nel medio-lungo termine, bensì risulterà anche piuttosto incerto; un ulteriore complicazione è inoltre riconducibile ai limiti umani nel cooperare con gli altri, così come ai comportamenti opportunistici regolarmente riscontrabili in ogni ambiente organizzativo. Per di più, se a volte raramente la conoscenza da trasferire è incorporata in supporti facilmente identificabili perché tangibili molto più spesso essa assume la forma di una competenza rintracciabile in molteplici routine, in vari processi, in numerose procedure o in strutture diverse. La sua natura invisibile la rende difficile da rintracciare e, al contempo, da riprodurre, trasformandola così in una preziosissima fonte di vantaggi competitivi durevoli. 4. Metodologia di ricerca La ricerca che ci si propone di condurre si serve di un framework teorico suggerito da contributi accademici recenti (Lin, 2007b; Tohidinia, Mosakhani, 2010) al fine di osservare il modo in cui determinati fattori si configurano all interno delle realtà aziendali, tentando, successivamente, di comprendere se e quanto tale configurazione può influenzare le pratiche di condivisione di conoscenza. In particolare, facciamo riferimento a fattori interni alle imprese che cataloghiamo in quelli di tipo individuale, organizzativo e tecnologico, analizzandoli nei confronti dei due principali aspetti in cui il processo di knowledge sharing si suddivide (Van den Hooff, De Ridder, 2004; Kamaşak, Bulutlar, 2010): - il trasferimento di conoscenza, ovvero la volontà dei membri di comunicare con i colleghi, quindi di trasmettere loro il proprio capitale intellettuale; - l acquisizione di conoscenza, ossia la loro predisposizione a consultarsi e confrontarsi con i colleghi stessi per apprendere da essi o per incoraggiarli e stimolarli a condividere la loro conoscenza. In ultima analisi, l intento finale è quello di verificare se può essere individuata una relazione tra un orientamento organizzativo al knowledge sharing più o meno intenso e la performance aziendale, qui intesa in termini di potenziamento della capacità innovativa d impresa e di internazionalizzazione. 4

5 5. Gruppo di ricerca Il Gruppo di ricerca nel quale si inserirà il vincitore dell assegno di ricerca è coordinato dal Prof. Vincenzo Cavaliere e è composto anche dalla Dott.ssa Daria Sarti. 5

6 Riferimenti bibliografici che il candidato deve opportunamente conoscere e organizzare ai fini del lavoro di ricerca Al-Alawi A. I., Al-Marzooqi N. Y., Mohammed Y. F., Organizational culture and knowledge sharing: critical success factors, Journal of Knowledge Management, Vol. 11, n. 2, pagg , Amit R., Schoemaker R. J. H., Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, Vol. 14, n. 1, pagg , Argote L., McEvily B., Reagans R., Managing knowledge in organizations: an integrative framework and review of emerging themes, Management Science, Vol. 49, n. 4, pagg , aprile Barney J. B., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Vol. 17, n. 1, pagg , Barney J. B., Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes, Academy of Management Review, Vol. 26, n. 1, pagg , 2001(a). Barney J. B., Resource-based theories of competitive advantage: a ten year retrospective on the resource-based view, Journal of Management, Vol. 27, n. 6, pagg , 2001(b). Bartol K, Srivastava A., Encouraging knowledge sharing: the role of organizational reward systems, Journal of Leadership and Organization Studies, Vol. 9, n. 1, pagg , Cabrera Á., Cabrera E. F., Knowledge-sharing dilemmas, Organization Studies, Vol. 23, n. 5, pagg , Cavusgil S., Calantone R., Zhao Y., Tacit knowledge transfer and firm innovation capability, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 18, n. 1, pagg. 6-21, Choi B., Poon S. K., Davis J. G., Effects of knowledge management strategy on organizational performance: a complementary theory-based approach, Omega. The International Journal of Management Science, Vol. 36, n. 1, pagg , Connelly C. E., Kelloway E. K., Predictors of employees perceptions of knowledge sharing culture, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, n. 5, pagg , Drucker P. (1993), Post-Capitalist Society, Butterworth Heinemann, London. 6

7 Gorelick C., Tantawy-Monsou B., For performance through learning, knowledge management is the critical practice, The Learning Organization, Vol. 12, n. 2, pagg , Grant R. M., Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), pagg , 1996(b). Halawi L. A., Aronson J. E., McCarthy R. V., Resource based-view of knowledge management for competitive advantage, The Electronic Journal of Knowledge Management, Vol. 3, n. 2, pagg , Hamel G., Prahalad C. K., The competitive competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, n. 3, pagg , maggio-giugno Hansen, M. T., Nohria N., Tierney T., What s your strategy for managing knowledge?, Harvard Business Review, Vol. 77, n. 2, pagg , Ho L. A., What affects organizational performance? The linking of learning and knowledge management, Industrial Management & Data Systems, Vol. 108, n. 9, pagg , Hsu S. -H., Human capital, organizational learning, network resources and organizational innovativeness, Total Quality Management, Vol. 18, n. 9, pagg , novembre Kamaşak R., Bulutlar F., The influence of knowledge sharing on innovation, European Business Review, Vol. 22, n. 3, pagg , Kim S., Lee H., The impact of organizational context and information technology on employee knowledge sharing capabilities, Public Administration Review, Vol. 66, n. 3, pagg , Kogut B., Zander U., Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology, Organization Studies, Vol. 3, n. 3, pagg , Law C. C. H., Ngai E. W. T., An empirical study of the effects of knowledge sharing and learning behaviors on firm performance, Expert Systems with Applications, Vol. 34, n. 4, pagg , Lee D. -J., Ahn J. -H., Reward systems for intra-organizational knowledge sharing, European Journal of Operational Research, Vol. 180, n. 2, pagg , Liao S. -H, Fei W.-C., Chen C. C, Knowledge sharing, absorptive capacity and innovation capability: an empirical study of Taiwan's knowledge-intensive industries, Journal of Information Science, Vol. 33, n. 3, pagg ,

8 Lin H., Effects of extrinsic and intrinsic motivation on employee knowledge sharing intentions, Journal of Information Science, Vol. 33, n. 2, pagg , 2007(a). Lin H., Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study, International Journal of Manpower, Vol. 28, n. 3-4, pagg , 2007(b). Lin W. B., The effect of knowledge sharing model, Expert Systems with Applications, Vol. 34, n. 2, pagg , McInerney C., Knowledge management and the dynamic nature of knowledge, Journal of the American Society for Information Science and Technology, Vol. 53, n. 12, pagg , Muthusamy S. K., Minding the cognition: toward a strategic knowledge management for competitive advantage, Strategic Change Journal, Vol. 17, n. 5, pagg , O'Dell C., Grayson C. J., "If only we knew what we know: identification and transfer of internal best practices", California Management Review, Vol. 40, n. 3, pagg , Pisano G. P., Knowledge, integration and the locus of learning: an empirical analysis of process development, Strategic Management Journal, Vol. 15 (Winter Special Issue), pagg , Prahalad C. K., Hamel G, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, n. 3, pagg , Small C. T., Sage A. P., Knowledge management and knowledge sharing: a review, Information Knowledge System Management, Vol. 5, n. 3, pagg , 2005/2006. Spender J. C., Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), pagg , Spender J. C., Grant R. M., Knowledge and the firm: overview, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), pagg. 5-9, Subramaniam M., Youndt M. A., The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities, Academy of Management Journal, Vol. 48, n. 3, pagg , Theriou G. N., Chatzoglou P. D., Enhancing performance through best HRM practices, organizational learning and knowledge management. A conceptual framework, European Business Review, Vol. 20, n. 3, pagg ,

9 Tohidinia Z., Mosakhani M., Knowledge sharing behavior and its predictors, Industrial Management & Data Systems, Vol. 110, n. 4, pagg , Van den Hooff B., De Ridder J. A., Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC usage on knowledge sharing, Journal of Knowledge Management, Vol. 8, n. 6, pagg , Van den Hooff B., Huysman M., Managing knowledge sharing: emergent and engineering approaches, Information & Management, Vol. 46, n. 1, pagg. 1-8, Wasko M. M., Faraj S., Why should I share? Examining social capital and knowledge contribution in electronic networks of practice, MIS Quarterly, Vol. 29, n. 1, pagg , Weissenberger-Eibl M., Schwenk J., Lifeblood knowledge : dynamic relational capabilities (DRC) and knowledge for firm innovativeness and competitive advantage, Measuring Business Excellence, Vol. 13, n. 2, pagg. 7-16, Wiig K., Knowledge management: an introduction and perspective, Journal of Knowledge Management, Vol. 1, n. 1, pagg. 6-14, Wolfe C., Loraas T., Knowledge sharing: the effects of incentives, environment and person, Journal of Information Systems, Vol. 22, n. 2, pagg , Zack M., H., Developing a knowledge strategy, California Management Review, Vol. 41, n. 3, pagg ,