Le basi del Pensiero Snello: distinguere il valore dallo spreco

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1 Le basi del Pensiero Snello: distinguere il valore dallo spreco A cura di CUOA Lean Enterprise Center Roberto Ronzani rronzani@cuoa.it

2 Il contesto competitivo: la crisi Forte pressione competitiva Forte competizione sul prezzo Riduzione dei cicli di vita del prodotto Caduta rapida della domanda Domanda fortemente instabile Difficoltà accesso al credito Richiesta maggiore quantità e qualità di servizi Tempi erogazione servizi (LT) lunghi.. è necessario cambiare

3 Come cambiare? Riduzione del personale / taglio consulenze? Caricare maggiormente le persone o velocizzazione attività (aumento rischio errori/errori)? Eliminazione servizi considerati di minore importanza? Risparmio su materiali acquistati (bassa qualità/lotti grossi/rischio obsolescenza, fornitori a cui tirare il collo )?.

4 Occorre cambiare paradigma «I problemi non possono essere risolti allo stesso livello di conoscenza che li ha creati.» Albert Einstein video

5 Occorre cambiare paradigma Lean Thinking: a a way way to to do do more more and and more more with with less less and and less: less: less less human human effort, effort, less less equipment, less less time, time, less less space, space, while while coming coming closer closer and and closer closer providing providing customers with with exactly exactly what what they they want want (D.T. (D.T. Jones Jones J. J. Womak Womak -- Lean Lean Thinking)

6 Origini del Lean Management TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) Rischio di bancarotta Da una ricerca del MIT nasce il libro La Macchina che ha cambiato il mondo Viene coniato il termine Lean Production per descrivere in occidente il TPS 1902 Sakichi Toyoda inventa un telaio (loom) che si ferma automaticamente quando quando il filo si rompe Guerra Il figlio di mondiale Sakichi, Kiichiro Toyoda, sfruttando I proventi derivanti dal brevetto del telaio automatico fonda la Toyota Motor Company Taiichi Ohno sviluppa le idée di Sakichi & Kiichiro sviluppando il Toyota Production System (TPS) TPS viene esportato ai fornitori Giapponesi di Toyota TPS funziona anche fuori del Giappone (es. NUMMI)

7 Origini del Lean Management 1985 : il MIT (Boston, USA) inizia uno studio di ricerca sull industria automobilistica, riguardante più di 90 impianti di assemblaggio automobili in settanta Paesi (International Motor Vehicle Program) : pubblicazione del libro The Machine that Changed the World (La macchina che ha cambiato il mondo, Womack, Jones e Roos), contenente i risultati della ricerca. Con il termine lean manufacturing viene introdotto nel mondo occidentale il TPS (Toyota Production System), sviluppato da Toyota fin dagli anni Womack e Jones pubblicano Lean Thinking, fornendo una semplice descrizione dei principi Lean e una linea guida per la loro implementazione Womack e Jones pubblicano Lean Solutions, sviluppando la ricerca sui principi Lean applicati al mondo dell erogazione dei servizi (la produzione snella incontra il consumo snello )

8 Lean = l approccio Occidentale al TPS L approccio giapponese L approccio occidentale Il Valore per il Cliente Il sensei giapponese sente scorrere il flusso all interno di sè Creare un sistema tale per cui chiunque possa essere un sensei

9 I Princìpi del Lean Management Specificare il valore dal punto di vista del cliente Definire la migliore sequenza delle attività che creano valore Eseguire queste attività senza interromperle ogni qual volta qualcuno lo richieda, ogni volta in modo più efficace.

10 a quali risultati porta? alcuni esempi (Products) AZIENDA 1 Assemblaggio AZIENDA 2 Assemblaggio AZIENDA 3 "Processo" Indicatori di Prestazione Miglioramento Ottenuto Miglioramento Ottenuto Miglioramento Ottenuto Spazio Occupato Ridotto del 48% Ridotto del 66% Ridotto del 43% Lead Time Ridotto del 40% Ridotto del 85% Produttività Migliorata del 20% Migliorata del 30% Rotazioni Magazzino Non Conformità in Produzione Migliorate di 2 Volte (da 4 a 8) Migliorata del 17.9% Migliorate di 2.8 volte Ridotte del 80% Ridotte del 70% Ridotte del 67%

11 a quali risultati porta? alcuni esempi (Services) WELLS FARGO SERVIZIO DOCUMENTALE COMUNE THIENE ATTO UNICO COMUNE GRAND RAPIDS BIBLIOTECA ASL FIRENZE Indicatori di Prestazione Miglioramento Ottenuto Miglioramento Ottenuto Miglioramento Ottenuto Miglioramento Ottenuto Spazio Occupato Ridotto del 50% Lead Time Ridotto del 73% Ridotto del 50% Ridotto del 83% Produttività Migliorata del 63% Migliorata del 71% Migliorata del 47% Errori Ridotti del 50% Ridotti dell'80% Ridotti del 6% Ridotti del 53%

12 a quali risultati porta? Permette la produzione di elevate varietà di prodotti/servizi anche a piccoli volumi con costi minimi, investimenti ridotti e con standard qualitativi elevati. Necessita della metà di: spazio, investimenti, tempo di sviluppo nuovi prodotti, giacenze, difetti, etc Libera risorse da impiegare su attività a valore

13 i 5 princìpi 1-Value Definire il valore dal punto di vista del cliente 2-Value stream mapping 3-Continuous flow 4-Pull Identificare il flusso di valore Creare un flusso continuo Stabilire una logica pull 5-Perfection Cercare la perfezione

14 1- Value (valore) Stabilire il valore dal punto di vista del cliente Come i prodotti e processi corrispondono alle esigenze dei clienti su: Prezzo? Qualità? Consegna? Veloci risposte alle richieste di intervento/modifiche? Informazioni? Altro?

15 1- Value (tutte le attività sono necessarie - valore per il cliente)? Sfidare ogni step chiedendosi: Perchè questo è necessario (rispetto ai clienti)? Quali step non verrebbero notati dai clienti se non fossero portati a termine? Più faccio di questa attività, più il cliente è contento e mi paga per questo? Spreco = MUDA La sfida del pensiero snello è percepire gli sprechi, identificare le loro radici-cause ed eliminarli

16 1- Value (spreco Muda)

17 1- Value (spreco Muda)

18 1- Value (spreco Muda) Ogni consumo di risorse che non crea valore per il Cliente. I sette sprechi identificati da Taiichi Ohno: 1. Sovrapproduzione (produrre di pìù o prima di quanto richiesto / sovradistribuzione info) 2. Attese (l uomo che aspetta la macchina / approvazione di un doc) 3. Trasporto (trasportare i materiali da un posto all altro / conversione formati doc) 4. Processi (fasi operative che non danno valore al prodotto, es. mascherature / verifiche doc) 5. Giacenze eccessive (materiali a magazzino / pratiche non completate) 6. Difetti / Correzioni (produzione di non conformi / pratiche con errori) 7. Movimenti inutili (prelievo di componenti distanti dalla macchina / fotocopiatrici, documenti fuori portata di mano)

19 . i 14 sprechi negli uffici : 1- Value (spreco Muda) 1. Selezione e/o ricerca di documenti (non al loro posto o archiviati male) 2. Misurazioni inappropriate (orientate a dare maggior servizio al cliente o a far contento il capo ) 3. Risorsa scarica (il lavoro si espande a coprire tutto il tempo disponibile) 4. Sovraccarico ( Muri ) 5. Priorità inappropriate (urgente diverso da importante) 6. Interferenze (altre persone, , telefonate) 7. Frequenze inappropriate di alcune attività (tipicamente report e misurazioni) 8. Inizio o fine giornata 9. Errori e/o conoscenza non adeguata 10. Incomprensione o errori di comunicazione 11. Ottimizzazione del particolare (perdendo di vista l insieme) 12. Attesa 13. Presenza non appropriata (tipicamente nei meeting) 14. Trade-off inappropriati (tipicamente non considerati) Come vedere i Muda? Consapevolezza Work Sampling

20 Quali problemi nel mondo delle Costruzioni gestite in modo tradizionale? E dimostrato che la ricerca del basso costo di ciascuna fase del progetto/esecuzione non implica il più basso costo dell intera realizzazione se la costruzione di un edificio impiega 6 mesi, circa l 85% del tempo è speso in attese e in aggiustamenti di errori (Construction Business Owner, April 2007) in media l efficienza (intesa come attività finalizzata al valore ) di un operatore dell edilizia è del 40% (perdite principali: 20% attese materiali e/o fornitori, 20% processi aziendali inefficienti, 15% metodi di lavoro in aree congestionate da attività) (Construction Business Owner, April 2007) il 50% delle attività pianificate settimanalmente, non viene rispettato (Lean Construction Institute) 9% del materiale acquistato diventa scarto (rotture, degrado, ecc.) (Bossink e Browers 1996).. CAUSE DI NON COMPLETAMENTO PROGETTI IN TEMPO

21 Quali problemi nel mondo delle Costruzioni gestite in modo tradizionale? (cont.) FONTE CAUSE DI SPRECHI NEI MATERIALI FREQUENZA (%) Lacune informative su tipi e dimensioni materiali o su doc di progetto 13 Modifiche di progetto o revisioni 12 Progettazione Errori di comunicazione sui tipi e dimensioni dei materiali o doc di progetto 10 Calcolo dei tipi e quentità dei materieli senza tener conto degli sfridi 3 Ordini di materieli che non corrispondono ai requisiti di progetto 86 Acquisti Ordini sbagliati in aumento o diminuzione dei quantitativi causati da verifiche di magazzino errate 8 Ordini sbagliati in aumento o diminuzione causati da incomprensioni tra il magazzino centrale e le squadre in cantiere 4 Maneggiamento Danneggiamento materiali a causa di stoccaggio o materiali manipolazione inadeguati in cantiere 16 Pianificazione attività inadeguata 61 Attività Errori dei lavoratori 32 operativa Danneggiamenti causati da lavori seguenti 3 Residuali Sprechi da sfridi eccessivi 22 Altro Lacune nel controllo dei materiali in cantiere 23 Lacune nella gestione degli sprechi 10 FONTE CAUSE DI SPRECO DI TEMPO FREQUENZA (%) Interazione tra specialità diverse 19 Rilavorazioni dovute a cambi e revisioni 13 Progettazione Lacune informative sui tipi e dimensioni dei materiali sui doc di progetto 10 Acquisti Attività Operative Altro Errori sui tipi e dimensioni dei materiali sui doc di progetto 6 Contraddizioni nei documenti di progetto 3 Ritardi nelle approvazioni dei documenti 3 Ritardi nella fornitura dei materiali 72 Materiali ricevuti no conformi ai requisiti contenuti nei doc di progetto e seguente attesa della sostituzione 53 Ritardi nei trasporti e/o installazione di atrezzature 6 Scarsità di personale 29 Schedulazioe attività irrealistica 23 Rilavorazione dovuta ad errori di lavorazione 16 Scarsità di attrezzature 13 Attesa di documenti e disegni 9 Lacuna di coordinamento tra le squadre 8 Scelta di metodi costruttivi errati 5 Incidenti causati da mancanza di sicurezza 4 Cash Flow irregolare 39 Condizioni atmosferiche pesanti 35 Burocrazia 6 Condizioni locali imprevedibili 6 Cause forza maggiore 5 Dati tratti da: Sprechi nelle Costruzioni in Turchia: necessità delle Tecniche Lean nelle Costruzioni (di Gut Polat e Glenn Ballard)

22 2- Value Stream Mapping (mappatura del Flusso di Valore) CLIENTE PROCESSO PROCESSO PROCESSO STAMPAGGIO ASSEMBL. IMBALLO Ingresso Prodotto finito Tutte le attività, che creano valore o no, necessarie per trasformare le materie prime o semilavorati in prodotto finito

23 2- Value Stream Mapping (mappatura del Flusso di Valore) Produzione Ufficio

24 2- Value Stream Mapping (mappatura del Flusso di Valore) Ospedale USA

25 2- Value Stream Mapping (mappatura del Flusso di Valore) As is To be

26 2- Value Stream Mapping (mappatura del Flusso di Valore) Progetto Sviluppo temporale del progetto (post-it di colori diversi a seconda dell attività da svolgere) Risorse dedicate al progetto (post-it di colori diversi a seconda dell attività che svolgono, e segnalazioni verde o rosso- di puntualità)

27 3- Flow (far scorrere il flusso) P1 P2... P10 Flusso continuo = fare uno, spostare uno Abbandonare la logica del lotto economico, per tendere al lotto unitario (One Piece Flow) Property of Saint-Gobain Weber 27

28 3- Flow (far scorrere il flusso) Flusso Prima Flusso Dopo

29 4- Pull (produzione tirata dalla domanda) Subordinare la produzione all effettivo manifestarsi della domanda. Produrre solo quello che serve e quando serve, in opposizione alla logica PUSH tradizionale, secondo la quale è l azienda a spingere il prodotto verso il mercato Ufficio tecnico Linea 1 Linea 2 Cliente

30 5- Perfection (ricerca della perfezione) Puntare direttamente alla perfezione attraverso l instaurazione ed il mantenimento di un processo di miglioramento continuo (Kaizen). Migliorare continuamente il modo di fare le cose KAI = Cambiamento + ZEN = Bene (verso il meglio)

31 Quali condizioni per partire Decisione dell imprenditore (investire tempo, denaro, essere disposto a mettersi in discussione, personalmente e come azienda) Condivisione con collaboratori scelti della visione del percorso come elemento strategico Portare con sé i collaboratori

32 Processo di trasformazione: come partire? TEMPO Sensibilizzazione Confronto con altri Formazione di base Confronto con altri Formazione Eventi/Cantieri Kaizen - incontri /seminari - lettura Libri - visite aziende / confronto con imprend. / manager - corsi / incontri / seminari / summit - lettura Libri - Lean Enterprise Club - corsi / incontri / seminari / summit - lettura Libri - Lean Enterprise Club - consulenza

33 Fattori da considerare Formazione iniziale Formazione Trasformazione (con i Sensei Consulenti) Networking

34 Quali attenzioni Il passo secondo la gamba (non voler strafare, ma ciascuna fase deve essere sfidante) Continuità d azione (non attività una-tantum) Sapere che costa fatica (risultati subito, ma consolidati ed estesi nel tempo ) Non vedere il Lean come strumento da comprare ed installare (è un modo di lavorare, gestire diverso)

35 Esempi

36 Visual office Rendere visibile lo stato del processo

37 Casi reali - gestione visuale delle informazioni

38 Casi reali - gestione visuale delle informazioni

39 Caccia al Muda Registrare le anomalie ogni volta che si presentano Utilizzo dei post-it per condividerle e renderle visibili a tutti Periodicamente discuterle per aprire un ciclo PDCA 1) Le idee sono state raccolte sul tabellone nell area proposte 2) La realizzazione viene monitorata a vista