Progettando a Nord Ovest Metodi e strumenti per progetti di successo Il Project Manager: Educazione, Formazione, Crescita

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1 Progettando a Nord Ovest Metodi e strumenti per progetti di successo Il Project Manager: Educazione, Formazione, Crescita Torino, 27 Maggio 2010 Branch Piemonte-Valle d Aosta Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Una riflessione sul ruolo del PM nella formazione delle risorse e della cultura aziendale Progettando a Nord Ovest L. Guglielmetto Torino, May 27th, 2010 Mod. 25-P

2 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Ma di che cosa stiamo parlando? Project Manager Educatore Bilanciare Imprinting In azienda 3 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Project Manager Il project manager è un ruolo di gestione operativa. Tale figura è il responsabile unico della valutazione, pianificazione, realizzazione e controllo di un progetto. Il suo obiettivo essenziale è quello di assicurare il rispetto dei costi, dei tempi e della qualità concordati e soprattutto il raggiungimento della soddisfazione del committente. 4 2

3 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Project Manager Educatore Si definisce educatore colui che realizza un'azione educativa ovvero che contribuisce alla crescita umana della persona. Tale azione può essere svolta sia attraverso rapporti spontanei, generalmente famigliari, sia attraverso interventi speciali legati a una funzione socio-professionale (insegnanti, pedagogisti, istruttori, capi scout, ecc..). 5 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Project Manager Educatore Imprinting in etologia e psicologia è la forma di apprendimento di base, che si verifica in un periodo della vita detto periodo critico quando si è predisposti biologicamente a quel tipo di apprendimento. I primi studi sull'imprinting vennero fatti da Konrad Lorenz su delle oche: egli studiò come esse subito dopo la nascita identificano la propria madre nel primo oggetto o persona in movimento che vedono. dell'educando. 6 3

4 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Project Manager Educatore Bilanciare Imprinting bilanciare v. tr. [io bilàncio ecc.] 1 mettere, tenere in equilibrio: bilanciare il carico, il peso, distribuirlo in modo uniforme 2 (estens.)... 7 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Project Manager Educatore Bilanciare Imprinting In azienda Come un Project Manager si educa, apprende dal contesto, dall esperienza, dalle relazioni Come educa: nel team, nell organizzazione, nel contesto 8 4

5 Centro Ricerche Fiat CENNI STORICI Il Centro Ricerche Fiat S.C.p.A. nasce nel 1976 come polo di riferimento per l innovazione e la ricerca e sviluppo del Gruppo Fiat. Diventa poi una Società Consortile per Azioni con la partecipazione delle Società del Gruppo. Il CRF opera nella sede principale di Orbassano (TO) e nelle tre sedi decentrate di Bari, Trento e Foggia, controlla a Udine il Centro Ricerche Plast-Optica (CRP) focalizzato sulle ricerche avanzate nei settori dell ottica e della plastica per sistemi di illuminazione e lavora in stretta sinergia con il Centro Studi Sistemi di Trasporto (CSST) di Torino. Nel corso degli anni il CRF ha sviluppato un network di oltre 150 università e centri di ricerca e di oltre 1000 partner industriali in tutto il mondo. Tale rete è in grado di rafforzare ulteriormente le strategie globali di innovazione, implementare specifiche attività operative a livello locale, assicurare la creazione di competenze ed un monitoraggio continuo mirati alla competitività ed allo sviluppo. Grazie alla creatività dei suoi ricercatori arriva ad avere nel 2008 oltre 900 invenzioni tutelate da circa di 2300 diritti di brevetto depositati in tutto il mondo. 9 Il Sistema Ricerca del Gruppo Fiat persone in 118 centri circa 2 Miliardi di euro (3,4% dei ricavi netti delle attività industriali) * Fonte: Fiat Group Annual Report

6 Composizione azionariato CRF Capitale Sociale: 45,0 M Ferrari S.p.A. 1% Comau S.p.A. 2,5% Fiat Partecipazioni S.p.A. 52,1% CNH Italia S.p.A. 2,5% Teksid S.p.A. 2,5% FPT Powertrain Technologies S.p.A. 5% Magneti Marelli Holding S.p.A. 7,5% Iveco S.p.A. 10% Fiat Group Automobiles S.p.A. 17,5% 11 CRF ed Elasis SEDI Orbassano (TO) Promuove, sviluppa e trasferisce contenuti innovativi in grado di dare distintività e competitività al prodotto Elasis Product & Process Development (TO) Sviluppo prodotto e processo applicato ai mezzi di trasporto CRF unità locale di Trento Soluzioni tecniche e tecnologiche per veicoli speciali e di nicchia (low volumes); infotelematica per la mobilità urbana e la logistica. CRP- Amaro (UD) Ottica, materiali plastici, micro e nanotecnologie CRF unità locale di Foggia Sperimentazione motori Diesel e a metano Pomigliano (NA) Promuove lo sviluppo dell'innovazione e la sua applicazione in progetti, prodotti e processi CRF Sede secondaria di Valenzano (BA) Sistemi iniezione per motori a combustione interna ELASIS sede secondaria di Lecce Macchine da movimento terra e da costruzione 12 6

7 Centro Ricerche Fiat: Fabbrica di idee per la Competitività MISSIONE Gli obiettivi del Centro Ricerche Fiat sono l'utilizzo dell innovazione come leva strategica nei business del Gruppo Fiat e la valorizzazione dei risultati delle proprie attività attraverso la promozione, lo sviluppo ed il trasferimento di contenuti innovativi in grado di dare distintività e competitività al prodotto. Anno di costituzione:1976 Dipendenti: 861 Età media: 39 anni Sede principale: Orbassano Sedi distaccate: Trento Valenzano (BA) Foggia Elasis: Idee per chi crede nelle idee MISSIONE Anno di costituzione: 1988 Dipendenti: 1200 Età media: 37 anni Sedi operative: Pomigliano d Arco (NA) Torino Lecce ELASIS è un elemento distintivo di competitività per il Gruppo Fiat: il partner per lo sviluppo e l'innovazione di prodotto, che applica metodologie originali e soluzioni tecnologiche creative realizzate grazie al proprio knowhow, valorizzando le persone e le relazioni con la ricerca e il territorio. 14 7

8 Approccio 15 I valori CRF V alorizzare le persone R ispettare il cliente Mantenere le promesse uperare le aspettative S 16 8

9 Posizionamento del CRF OPPORTUNITA SVILUPPO DELLE IDEE INNOVAZIONI DI PRODOTTO RICERCA FINALIZZAZIONE TRASFERIMENTO RICERCA BASE RICERCA APPLICATA SVILUPPO INDUSTRIALIZZAZIONE 17 Progetti finanziati a livello europeo dal 1989 al

10 Leadership in R&S 19 Organigramma del CRF CEO FPT PRODUCT RESEARCH PROCESS RESEARCH POWERTRAIN RESEARCH & TECHNOLOGY BRANCH MANAGEMENT HUMAN RESOURCES FINANCE PURCHASING PUBLIC FUNDING PROJECT MANAGEMENT COMPANY ICT QUALITY & RELATIONS GENERAL AFFAIRS MAINTENANCE PLANNING 20 10

11 L organizzazione a Matrice La macrostruttura a matrice è caratterizzata da almeno tre livelli della line gerarchica: l'alta direzione; le direzioni di funzione (la cosiddetta line verticale) e, allo stesso livello, i project o product manager (la cosiddetta line orizzontale); le unità operative, che dipendono tanto da una direzione di funzione quanto da un project o product manager Gli schemi a matrice hanno una diffusione piuttosto limitata e tendono ad essere adottati da determinate categorie di organizzazioni, ad esempio le imprese che producono su commessa. 21 L organizzazione a Matrice Vantaggi strutturali l'elevata flessibilità di azione e l'elevata capacità di adattamento alle esigenze dell'ambiente e del mercato; la capacità di assicurare il coordinamento di funzioni specialistiche e competenze molto differenziate; l'elevata capacità di innovazione. Limiti strutturali la difficoltà di standardizzazione dei risultati produttivi; lo stress provocato dai continui cambi di ruolo e dalla difficoltà di programmazione delle attività; i rischi di conflitti di ruolo e di competenza; il rischio di duplicazione di funzioni tra la struttura verticale e quella orizzontale. Sono disponibili soluzioni e correttivi gestionali e organizzativi di vario livello In un mondo ideale potremmo fermarci qui

12 In un mondo ideale.. In un mondo ideale il mio intervento non avrebbe senso Project manager gestori con le risorse e il committment necessari Gli obiettivi sono chiari e condivisi Gestione meritocratica condivisa delle risorse Persone formate a lavorare in team, capaci di comunicare e condividere La formazione è compito della struttura gerarchica L imprinting positivo avviene secondo i valori e le politiche dichiarate dell azienda NON C È NULLA DA BILANCIARE

13 Nel mondo reale Le organizzazioni aziendali cercano di strutturarsi secondo il modello ideale mettendo in atto azioni, programmi e politiche conseguenti Ad esempio : Impiego di Società esterne specializzate nel project management su progetti strategici Obiettivi chiari con committment forte dalla Direzione Piani di formazione continuativa delle risorse 25 I Soft Skills Il concetto di Soft skills indica un'intera serie di qualità e competenze sociali proprie degli esseri umani, caratterizzate tutte dalla difficoltà nel definirle e quantificarle esattamente, come: capacità di ascoltare gentilezza senso di responsabilità, capacitá di gestire il conflitto capacità di sopportare la frustrazione 26 13

14 I Soft Skills Si traducono in genere con competenza sociale, intesa come la disponibilità e la capacità di interagire con gli altri in modo costruttivo, congruente ai propri veri interessi, che comprendono il poter vivere in armonia con gli altri, e quindi il rispetto dei loro bisogni e interessi quanto dei propri. non si contrappongono ma si accostano, in quanto comportamenti, alle competenze tradizionali, specifiche, alle nozioni apprese nella scuola tradizionale e legate a discipline precise e a cognizioni esatte. 27 I Soft Skills e la formazione aziendale Esempi di corsi di formazione in ambito bancario (San Paolo - Intesa) Comunicazione efficace interpersonale Migliorare la comunicazione mediante l ascolto Comunicare nella multicultura Ballare con i porcospini (intelligenza emotiva relazionale) Gestire l ansia sociale per migliorare la relazione Gestione dello stress nella relazione con il cliente Leggere il contesto organizzativo Lavorare per progetti Microrganizzazione e gestione dei processi Conoscere le proprie modalità relazionali Comunicazione efficace interpersonale 28 14

15 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda L'apprendimento è la modificazione del comportamento che si basa sull'esperienza e che dura nel tempo. l'apprendimento è un processo attivo di acquisizione di comportamenti stabili in funzione dell'adattamento, dovuto a stimoli esterni o interni. Apprendere è adattarsi. L'imprinting non è un comportamento innato ma neppure una forma di apprendimento possibile durante tutto l'arco della vita. Ha caratteristiche intermedie, poiché rimane legato sia alle informazioni che il nuovo nato riceve dal mondo esterno sia alla predisposizione genetica, con una sorta di "finestra" temporale durante la quale la sua mente è sensibile a "stampare" l'immagine del genitore o di chi viene riconosciuto come tale 29 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Il Project Manager In azienda il Neo-assunto si porta un bagaglio di esperienze molto ridotto per affrontare il nuovo ambiente. Il primo periodo di lavoro è fondamentale per la formazione non solo delle competenze tecniche e organizzative, ma SOPRATTUTTO delle competenze sociali I soft skills si trasmettono per testimonianza più che per formazione Il Primo Impiego che si muove in un contesto nuovo si adatta ai comportamenti del gruppo, a sua volta determinati da: Atteggiamenti e comportamenti del capo Dinamiche e relazioni di gruppo interne ed esterne 30 15

16 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Il Project Manager interviene Dall esterno della struttura funzionale Costruendo un nuovo ambiente di lavoro (il team di progetto) Fornendo un quadro di riferimento fatto di obiettivi, relazioni, compiti ruolo educativo nei confronti delle risorse del team Si definisce educatore colui che realizza un'azione educativa ovvero che contribuisce alla crescita umana della persona. Tale azione può essere svolta sia attraverso rapporti spontanei, generalmente famigliari, sia attraverso interventi speciali legati a una funzione socio-professionale (insegnanti, pedagogisti, istruttori, capi scout, ecc..) 31 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Ogni relazione è in se educativa Il Project Manager è l unica posizione aziendale in grado di offrire alle risorse una occasione di formazione esperienziale alternativa rispetto all iter di crescita in struttura Bilanciare la figura del Capo, Mettere in crisi meccanismi di autodifesa della struttura Favorire i comportamenti virtuosi nel team working Proporre modelli alternativi di leadership

17 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda Project Leader vs. Project Manager c è una profonda differenza tra management e leadership. management significa gestire, avere la responsabilità di risorse. leadership vuol dire, invece, influenzare, orientare, essere guida e punto di riferimento Il leader guida motiva fa crescere e di esempio e un punto di riferimento (testimone) 33 Il PM educatore: bilanciare l imprinting in azienda La consapevolezza che a questo ruolo gestionale si possono applicare ANCHE le categorie proprie di una agenzia educativa può dare una nuova chiave di lettura alla interpretazione di questo ruolo professionale Ma di questo parleremo un altra volta! 34 17