COMPETENZE NON TECNICHE E MARCATORI COMPORTAMENTALI NELLE PROFESSIONI A RISCHIO

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1 COMPETENZE NON TECNICHE E MARCATORI COMPORTAMENTALI NELLE PROFESSIONI A RISCHIO Gabriele Prati Luca Pietrantoni Alessandra Rea Le competenze non tecniche (decision making, situation awareness, Leadership e comunicazione) sono tutte quelle abilita che esulano dal ['expertise tecnica di una determinata professione rna che si rivelano altrettanto importanti per la sicurezza e la qualita dellavoro. Talicompetenze sono state studiate e operazionalizzate sotto forma di sistemi di indicatori comportamentali (behavioral markers system) che costitl1~s~~~~' sia un sistema tassonomico sia un sistemljdi; valutazione da utllizzare in fas~dif.. formazione e monitoraggio del persql'i(z.~.;..'' settore aeronautico il CRM (Crew Resource~;i; nagement) si e affermato come traini.ngqitj.; competenze non tecniche identijicate all'intemf di sistemi di indicatori comportamentali corneal NOTECHS (Non-Technical Skills). Dall'esperienza di successo in ambito aeronautico il CRM estato adattato ad altre professioniad alto rischio come il settore nucleare, petrolifero e medico (anestesisti, chirurghi). INTRODUZIONE L' errore umano viene spesso chiamato in causanetie spiegazi()ni~. inci4~nti, soprattutto di quelli dalle conseguenze pin tr~giche ch~ p.~ ~J)ten\Cnt~ i mass media. Tuttavia gli errori u~c~ ca~~i'.

2 NTECNICHE EMARCATORICOMPORTAMENTAU NELlEPROFESSIONIARISCHXO tenzione mediatica costituiscono solola piccola punta dell'iceberg. Infatti, secondo Senders e Moray (1991) milioni di errori vengono commessi ogni giomo e solo una piccola parte implica un disastro. Gli autori riportano che in sistemi complessi in cui vi eun'interazione essere umano-macchina una percentuale variabile degli incidenti (dal 30% all'80%) ha a che fare con l'errore umano. Ricerche che hanno studiato i sistemi di sicurezza hanno dimostrato che l'errore umano e Ie problematiche relative allavofo di gruppo sono causa di un numero di incidenti maggiore rispetto ai malfunzionamenti delle apparecchiature tecniche (Plin, O'Connor e Mearns, 2002). Proprio l'esistenza di sistemi complessi, in cui vi eun'interazione fra diversi operatori, utenti, materiali, macchine,tecnologiee procedure,progettateperraggiungere scopi comuni, comporta un sensibile aumento nella possibilita di errore umana (Pietrantoni, Prati e Palestini, 2005). Con ques," constatazione non si vuole abbracciare il punto di vista di chi, appellandosi all'errore umano, ritiene che I'individuo sia, prima 0 poi, inevitabilmente soggetto all'errore e che quest'ultimo sia inevitabile. Siamo consapevoli che errare humanum est, rna riteniamo con Reason (1994) che l'errore non accada completamente a caso e che sia possibile renderlo prevedibile e quindi gestibile. II tema della sicurezza e della prevenzione degli errori nelle organizzazioni che lavorano in condizioni di rischio equanta mai attuale. In vari contesti, fra cui quello aeronautico, industriale, medico 0 di emergenza, ci si eresi conto che il personale necessita non solo di acquisire conoscenze rna anche competenze. Pertanto gli operatori non devono piu dimostrare soltanto di conoscere cosa fare rna anche tradurre efficacemente queste conoscenze nelle pratiche operative. Quando si parla di performance operativa si intende un'adeguata integrazione fra competenze tecniche, facenti parte del tradizionale percorso di formazione di un operatore, e competenze non tecniche, oggetto del nostro articolo. COMPETENZE NON TECNICHE Le competenze non tecniche (non-technical skills) sono tutte quelle abilita a livello cognitivo, comportamentale e interpersonale che non sono specifiche dell'expertise di una professione rna che sono egualmente importanti nella riuscita delle pratiche operative mantenendo il massimo grado di sicurezza. In figura 1possiamo notare che i parametri di sicurezzae prestazione lavorativa sono legati alle competenze non tecniche, che possono essere situate sia alivello individuale che a livello di gruppo. Le prime riguardano ad esempio Ie abilita decisionali, l'orientamento al compito, la consapevolezza della situazione, la gestione delle stress e Ie capacita del singolo di lavorare efficacemente in gruppo, mentre Ie seconde comprendono leabilita del gruppo di cooperare, coordinarsi, comunicare all'intemo e all'estemo, e di. eserc~tare una leadership efficace e autorevole. Le competenze non tecmche dlpendono da caratteristiche intra-individuali come Ie conoscenze gli atteggiamenti, la motivazione e la personalita. ' Fig. 1 Competenze non tecniche nell'organizzazione (adattato da FLin e Maran, 2004): Le competenze non tecniche piu studiate in letteratura sono lasi,- awareness e il decision making per quanta riguarda Ie competenze _ e la comunicazione e la leadership tra quelle di gruppo. Le esaminiamopil in dettaglio. Situation awareness Endsley (2000) definisce la situation awareness come la conoscenzadi cio che sta accadendo nell'ambiente. Questa conoscenza eun prerequisito indi~pensabile per la sicurezza in ambienti complessi e dinamici e, non a caso, eindicata come fattore causale in numerosi incidenti nell'aviazione e nell'aeronautica (Mearns, Plin, O'Connor, 2001). Endsley (2000) propo. ne una differenziazione della situation awareness sulla base di tre livelli: (1) percezione delle stato, degli attributi e delle dinamiche degli elementi rilevanti nell'ambiente; (2) comprension~ e interpretazione del signifi~ di questi elementi; (3) proiezione nel futuro, ossia possibilita di predui, a partire dalla valutazione dello state attuale, l'evolversi degli elemeatii rilevanti nel futuro" U~~~a situation awareness a ogni livello puoessefela~~ erron.~.. i~jl()d!iono percepiti poichepossonollol!~ ' dispo~ ilktividuare oppure perchevi~".;

3 nell'osservazione, nel controllo 0 nella ritenzione dei dati. Nel secondo e nel terzo'livello, vi puo essere una carenza 0 una mancanza 0 un uso errato di modelli mentali, una sovrastima in condizioni di carenza di informazioni o una perdita di memoria. Essendo una rappresentazione mentale della situazione ambientale la situation awareness puo essere considerata un precursore della presa di decisione (Endsley, 2000). Decision making La qualita dei processi decisionali e direttamente influenzata dalla situation awareness anche se Ie due competenze non sono sovrapponibili. Decision making, infatti, esprime il processo di giudizio att~verso il quale si arriva a scegliere un'attivita, a implementarla e a verificarne gli esiti (Mearns, Plin, O'Connor, 2001). Se Ie condizioni sono statiche allora si parla di presa di decisione «classica» in cui un operatore: (1) valuta la situazione; (2) identifica Ie opzioni; (3) soppesa i costi e i benefici di ogni opzione; (4) seleziona l'opzione con i maggiori benefici e i minori costi (Strauch, 2002). Tuttavia gli operatori si trovano spesso a prendere decisioni in ambienti altamente complessi e dinamici per cui epiu appropriato parlare di «naturalistic decision making» (Klein, Orasanu, Calderwood, e Zsambok, 1993). Secondo Orasanu e Connolly (1993), la presa di decisione in contesti naturalistici ecaratterizzata da insufficienti definizioni dei problemi, da ambienti dinamici e incerti, da obiettivi mutevoli, non ben strutturati e fra loro in competizione, da azioni di feedback, da norme organizzative, dalla pressione temporale, da alto rischio. Nelle odierne organizzazioni ad alto rischio, Ie prese di decisioni raramente coinvolgono un solo individuo, quindi possiamo parlare di «social decision making»; quando un gruppo deve prendere una decisione assumono una grande importanza l'evitamento di fenomeni distorsivi come la polarizzazione e ilpensiero gruppale (groupthink), la condivisione di modelli mentali e la comunicazione. Comunicazione Le problematiche comunicative sono spesso citate fra Ie cause di incidenti, sia in medicina che in aeronautica (Leonard, Graham, Bonacum, 2004; Tajima, 2004). La comunicazione puo essere definita come 10 scambio di informazioni, istruzioni e idee e coinvolge competenze verbali e non verbali (Mearns, Plin, O'Connor, 2001). I problemi comunicativi possono derivare da una mancanza 0 scarsa comunicazione 0 da una incomprensione dovuta all'erronea interpretazione di messaggi. La comunicazione emancante quando, per esempio, un operatore esegue un'attivita senza avvisare ilrestnli.rgnjjp<>.~mvecel'operatorecornunica al.gruppo I'esecuzione de1l'attivita rna omette alcuni particolari che si rivelano importanti allora abbiamo una scarsa comunicazione. La comunicazione puo essere scarsa o mancante anche per cause ambientali 0 tecnologiche, per esempio forte rumore 0 apparecchi radio non ben funzionanti. Diversamente si verifica un problema nell'interpretazione del messaggio nel momenta in cui non vi sono modalita 0 codici comunicativi condivisi. Per esempio Tajima (2004) ha analizzato casi di incidenti aerei Ie cui cause riguardavanofallimenti comunicativi dovuti a uno scarso 0 improprio uso della lingua inglese. McRoy (1998) ha classificato queste problematiche comunicative (miscommunication) in tre categorie: (1) l'incornprensione (misunderstanding) che avviene nel momenta in cui un partecipante i~terpreta un l?essa~gi~ c?me. completo e corretto rna che non cor- Incomprensil nsponde all~ mtenzlo~l dl ChI ha trasmesso. tale messaggio; (2) la ne, mancanz; ~ancanza dl ~omprens~one (non-~nder~tandzng) c.he.si ha quando il di comprenncevente non mterpreta 11 messagglo 0 Ie mterpretazlom del messaggio sione i.ntersono troppe e senza possibilita di scelta; (3) l'interpretazione errata preta~ione (misinterpretation) che avvienequando10 scambio comunicativocoin- errata volge due persone che assumono differenti prospettive sulla realm. Un altro problema nella comunicazione puo sorgere quando fra comunicatore e ricevente vi e un'asimmetria di status: in questo caso la comunicazione che parte dalla persona di status inferiore puo essere inibita. Leader autoritari possono aumentare i rischi di problemi comunicativi in quanta scoraggiano un clima di scambio comunicativo aperto e partecipato (Leonard, Graham, Bonacum, 2004). Leadership La letteratura scientifica sui costrutto di leadership e notevole e Ie relative definizioni e operalizzazioni sono altrettanto numerose. Secondo Bryman's (1996) gli elementi comuni che vanno a definireja leadership consistono in un processo di influenza sociale in cui una persona guida gli altri membri del gruppo verso un obiettivo. Vi sono evidenze empiriche che dimostrano come una leadership efficace promuova la sicurezza nel settore aeronautico, energetico e tn.aili... fatturiero (Plin e Yule, 2004). La teoria della leadership trasformazionale (transformational leader.. ship) (Bass, Avolio, 1994) assume che vi siano tre prototipi di leadership: (1) leader transazionale (transactional) che stabilisce gli obiettivi, effettlla un monitoraggio sulloro raggiungimento, ottiene acquiescenz& <lal,'" del gruppo e stabilisce premi e punizioni; (2) leader trasformazio~("-'f' sformijtional) cheecarismatico, ispiratore, promotore diunap~ conqivisaesupportivo.ne.lconfronti del gruppo; (3)leaderlais$Bl~i.

4 semplicemente non fa nulla, abdicando al proprio ruolo di leader. Da alcuni studi emerge che 10 stile di leadership trasformazionale eil pin idoneo a tutti i livelli dirigenziali a promuovere la sicurezza poiche, ad esempjo, incoraggia il gruppo a rinunciare agli obiettivi personali in favore di quelli dell'organizzazione. Gli stili di leadership transazionali, invece, possono essere efficaci nel promuovere sicurezza a livello di supervisione poiche monitorano e rinforzano positivamente il «comportamento'sicuro» del. gruppo (Flin e Yule, 2004). BEHAVIORAL MARKERS Le competenze non tecniche illustrate in precedenzr: si collocano a un livello di astrazione troppo elevato per poter essere identlficate sulluogo di lavoro e operazionalizzate. Si eresa necessaria, pertanto, 1'identificazione di indicatori comportamentali di competenze non tecniche, detti anche behavioral markers, allo scopo di stabilire gli obiettivi di un training e i criteri di valutazione di tale attivita. I behavioral markers costituiscono un set di indicatori comportamentali osservabili relativi a determinate competenze non tecniche. Questi comportamenti contribuiscono a una performance lavorativa di buona 0 scarsa qualita e sono attribuibili sia a un team che a una persona. Gli indicatori si basano su una tassonomia di abilita che comprende categorie e sottocategorie (Klampfer, Flin, Helrnreich, Hausler, Sexton, Fletcher et al., 2001). L'identificazione dei behavioral markers eimportante primariamente ai fini della selezione, della formazione e della valutazione delle competenze non tecniche. Infatti, un sistema di indicatori comportamentali 0 «behavioral marker system» eal tempo stesso sia una tassonomia empiricamente derivata delle competenze non tecniche richieste in un determinato ambiente di lavoro, sia un sistema di valutazione basato sull'osservazione delle caratteristiche comportamentali indicatnci di tali competenze. Le competenze non tecniche non sono uguali per tutte Ie professioni anche se i domini principali (comunicazione 0 decision making) possono essere gli stessi (Flin, O'Connor e Mearns, 2002). Ogni organizzazione e ogni mansione, infatti, richiedono differenti competenze tecniche rna anche non tecniche. Di conseguenza i marcatori comportamentali sono specifici per un determinato contesto lavorativo che comporta rischi non comparabili. COMPETENZE NON TECNICHE IN AERONAUTICA: CRM L'aeronautica estato uno dei primi settori a riconoscere l'importanza del fattore umana nella sicurezza. Una serie di indagini svolte su incidenti aereia.ceadtltinegli anni Settanta ha sottolineato che la causa primaria di tali eventi riguarda fattori relativi all'equipaggio (crew) 0 all'errore umano, piuttosto che a guasti tecnici (Flin, O'Connor e Mearns, 2002; Weisman, 1991). Di conseguenza a partire dagli anni Ottanta il settore dell'aviazione ha riconosciuto sempre pin l'importanza dei fattori psicologici, includendoli nel percorso di formazione. Questo tipo di training e statoa~hiarnato CRM. Lauber (1984, p. 20) ne ha fomito la prima e pin famosa definizione: «l'utilizzo di tutte Ie risorse disponibili - informazioni, equipaggio e personale - per compiere operazioni di yolo in maniera efflciente e sicura». CRM e un acronimo Ie cui iniziali pero non hanno designato sempre Ie stesse parole. I cambiamenti nelle parole dell'acronimo potrebbero essere considerati rappresentativi delle evoluzioni del CRM nel corso degli anni. In un primo momento CRM ha designato Cockpit Resource Management in quanto il training era applicato solo al personale della cabina di pilotaggio (cockpit). Tuttavia, una serie di incidenti aerei accaduti alia Evoluziom fine degli anni Ottanta ha evidenziato l'importanza per la sicurezza del erm di tutto l'equipaggio (crew) non solo del personale all'intemo della cabina di pilotaggio. A questa punto laprima «C» di CRMecambiata andando a indicare Crew Resource Management e diventando COSt ladei.. nizione standard. Tuttavia, recentemente Macleod (2005) hae-wje_. fatto che se il CRM riguarda l'utilizzo di tutte Ie risorse disponi~" ci si deve riferire alia compagnia aerea in qua~ocomplesso$is~ tecnico che gestisce Ie risorse. In un'ottica ecologica alloral!au~ estenderebbe il suo significato andando a designarecornptjtly~ Management (Macleod, 2005; van Avermaete, 1998). <+1 i ; II CRM ha avuto una enorme diffusione, tanto cae '~".. Novanta la maggior parte delle compagnie aeree 10 fomiva rego dapprima solo al personale della cabina di pilotaggi.o, poi atuue.l~... paggio (Weisman, 1991). II CRM PUQ essere consideratola prima~. addestramento ad abilirn non tecniche che si e dimostratoeffic~~'~ con tutte Ie limitazioni del caso, nel migliorare la sicurezza (Flin,O'Connor e Mearns, 2002; Helntreich emerrit, 2000). I.:.e abilirn principali che vengono trattate in un corso CRM riguardano comunicazione, lavoro in gruppo (team work), situation awareness, leadership, riconoscimento delle qualirn e dei limiti personali, conosce-.. del comportamento umano in situazioni di stress e affaticamento~. O'Connor e Mearns, 2002; Taggart,1987).2' Tuttavia quando si parla di CRM non si inte,ilde una fornutzione_",. dardizzata, quanta piuttosto un insieme di pacchetti che ogni co~ aerea ha adattato in blise alle proprie esigenze compatibilmentecon... vigenti (Flin, O'Connor e Mearns, 2002). II CRM ha subitoqd7cvol$dt. nel tempo: non a caso Helmreich, Merritt e Wdbelm(l999). que generazioni di cui l'ultima non mira solo ali'evitaj1'lota.\t!

5 anche alia gestione dell'errore. Infatti gli autori, partendo dalla premessa che l'errore einevitabile e onnipresente, considerano altre due misure oltre all'eliminazione: la prima consiste nell'intercettazione di possibili errori prima che vengano commessi; la seconda riguarda la riduzione delle conseguenze degli errori effettivamente commessi. In Italia il CRM e stato introdotto a meta degli anni Ottanta nella compagnia aereaalitalia. Attualmente vi sono normative (JAROPSl) che suggeriscono degli standard. I piloti seguono il CRM al momento dell'entrata nella compagnia aerea e in maniera continuativa almeno una volta ogni due anni. Come siedetto, il CRMestato applicato non solo ai membri dell'equipaggio dell'aeromobile rna anche ai controllori del traffico aereo (TRM, Team ResourceManagement) e ai tecnici addetti alia ~utenzione (MRM Maintenance Resource Management). Inoltre Ie applidzioni del CRM son~ state estese ad ambiti non legati all'aviazione: settorenavale, nuc1eare, medico e petrolifero. Come abbiamo accennato sopra, Ie sempre pill diffuse applicazioni del CRM in settori diversi eun segno estremamente positivo anche se questa formazione deve essere personalizzata tenendo conto della l~tteratura psicol~gica ap~licata all'ambito lavorativo in questione. In particolare, nella svi1uppo dl un programma di formazione si devono prima fissare gli obiettivi e poi identificare Ie competenze non tecniche su cui fondare il contenuto del training. Gli obiettivi generali riguardano la sicurezza e la perform~nceoperativa mentre l'identificazione delle competenze non tecmche avvlene tramite un set di indicatori comportamentali. Behavioral markers system nel settore aeronautico II settore aeronautico estato il primo non solo a dotarsi di un sistema di formazione sulle competenze non tecniche rna ha cantribuito anche alia ~icolazione di un sistema di marcatori comportamentali. II primo di questi e nato alia fine degli anni Ottanta negli Stati Uniti nell'ambito del pr~getto University oftexas Human Factors Research Project (chlamato p?l NASJ\lUT Project). Da tale progettoenata la Line/Los Checklist (LLC) di He~el~h, Wilhelm, Kello, Taggart e Butler(1990) la Quale comprende ~n~ sen~ dl comportamenti di importanza primaria in base all'analisi di mclde~ti e della letteratura psicologica. Nelle sue differenti versioni questa check1is~ val~ta c~mporta~entiriconducili a diverse competenze non tecniche dell eqmpa~glo fra cm: team management, decision making, situation awaren.ess,. gestione dei sistemi automatizzati (automation management), l' comumcazlone, ecc. Data I'evoluzione. del CRM, dall'eliminazione del- errore alia gestione dell'errore, la checklist estata modificata per tenere conto de!l'identi~cazione degli errori, delle loro fonti e della loro gestione (HelInrelch, MelTltt, e Wilhelm, 1999). Esc1udendo Ie valutazionidi tipo pill globale,gij.~;~i.orilevati in differenti.fa.si del vola (~des~j.upio atterraggio, decollo,ecc.) per assicurare una ffilghore generalizzabllita dei risultati. L'assessment di questi indicatori comportamentali assieme a valutazioni di tipo pill globale avvengono in una scala a quattro punti: (1) scarso, (2) minimo richiesto, (3) standard, (4) elevato. La versione europea del behavioral marker systemenata nel W96 da un progetto chiamato «~esearch Committeeon H~manFactors» de~~ Eur~pe~n Joint Aviation ReqUlrements (JAR) e sponsonzzatodalle autonta dell avlazione civile di quattro paesi; Francia, Germa1.11a, Olanda e Inghilterra. Nei due anni seguenti gli psicologi dei quattlo istituti di ricerca coinvolti nella JAR, NLR (Olanda), DLR (Germania), IMASSA (Francia) e Universim di Aberdeen (Inghilterra), hanno lavorato per il progetto «NOTECHS» (Non-Technical Skills) avente come scopo la realizzazione di un metoda per la valutazione di competenze n?n. tecniche. Dopo ~n~ ~c.ogn.izione ~el~ la letteratura esistente, i ricercaton Sl resero conto del hffiltl del metodl dl valutazione, ad esempio erano troppo complessi e specifici, eccessivamente centrati sull'equipaggio e inadeguati a soddisfare gli o1;>iettivi del JAR. In particolare il metodo NOTECHS intendeva: (1) concentrare l'atten:';idne sulla persona piuttosto che sull'equipaggio; (2) essere disponibile in tutta Europa, sia da piccole che grandi compagnie (Klampfer et a1.,. 2~1): La struttura del NOTECHS eformata da quattro aree pnnclpall,due di tipo interpersonale, cooperazione e leadership, e due di tipo cognitivo, situation awareness e decision making (tabella 1). Partendo da queste quattro categorie principali si sono identificati 15 ele~enti e i r~lati~i esemp'i comportamentali. Danotare l'assenza della categona c~mun~cazlonean mtem~ delle quattro aree principali; gli autori hanno declso. dl esclud~r1a perch~ si trova presente in tutte Ie altre. La scala di valutazlone e a cmque puntl diversamente dalla versione americana.. Gli obiettivi principali realizzati nel progetto riguardano la tenuta del NOTECHS in termini di usabilita, affidabilita e concordanza ali'intemo delle diverse realm organizzative e culturali europee. COMPETENZE NON TECNICHE IN MEDICINA Negli Stati Unitiilprimoimportante rapporto sull'erroremedicorisaj,e, al1999 (Corrigan, Kohn, Donaldson, 2000). Da questa rapp?rto e~ che una percentuale di pazienti ricoverati attomo al 3-4% muola a c... etrorievitabili.. InItalia, iltemadell'erroremedicoesemprepill al ~n~ dell:~ ne pubblica come dimostra l'enorme scalpore c~~ SUSCltanO.l~. ~ Ie inigliaiadi morti l'anna a causadi errori medici. Inbasem<Jatd errori dei medici sarebbero imputabili morti l'anno, ossiatl. o

6 dei decessi registrati in Italia (DoctorNews, 06/04/2006). Secondo Crupi~ Gensini e Motterlini (2006), infatti, i medici a volte si trovano a prendett delle decisioni, basandosi su scorciatoie mentali 0 euristiche piuttosto ches\t; processi sistematici di analisi e calcoli probabilistici. Gli autori ritengonocm... Competenze dirigenziali e leadership Valorizzazione altrui. Adesione alle procedure standard. Favorire un clima che permetta La partecipazione e la comunicazione aperta. Tenere in considerazione le condizioni dei membri del gruppo. Esprimere con chiarezza obiettivi e intenzioni. Assegnare il tempo necessario per portare a termine i compiti. Situation awa- Conoscenza del Monitorare e riportare i cambiamenti del sistema. reness sistema Conoscenza dell'ambiente. Raccogliere informazioni sull'ambiente. Dedsion making TABELLA! NOTECHS Behavioural Markers (Klampfer et ai., 2001) Sostegno agli altri. Aiutare i membri dell'equi~aggio in situazioni difficili. Risoluzione dei conflitti. Autorevolezza e assertivita. Pianificazione e coordinamento. Gestione del carico lavorativo. Anticipazione. Definizione del problema/diagnosi. Sviluppo di opzioni. Valutazione del rischio/scelta dell'opzione. Analisi dell'esito. Centrare l'attenzione su cosa egiusto piuttosto che su chi ha ragione. Prendere iniziative che favoriscano il coinvolgimento e l'esecuzione dei compiti. Intervenire nel caso in cui il completamento del compito si allontani dalle procedure standard. Identificare i possibili futuri problemi. Identificare i fattori causali con gli altri membri del gruppo.. Esprimere le possibili alternative, chiedere ai membri del gruppo possibili alternative. Considerare e condividere i rischi di attivita alternative. ControlLare esiti che deviano dai piani. Nota: La scala di valutazione e: 1= molto scarso (il comportamento osservato mette in pericolo direttamente La sicurezza del volo); 2 = scarso (in altre occasioni il comportamento osservato avrebbe potuto mettere in pericolo La sicurezzadel volo); 3= accettabile (il comportamento osservato non mette in pericolo La sicurezza del volo ma puo essere migliorato); 4=buono (il comportamento osservato promuove la sicurezza del volo); 5= molto buono (il comportamento osservato contribuisce ad un'ottimale sicurezza del volo e puo essere d'esempio per gli altri).. la 'inmedicina avvengano in una condizione di$tante,sitende a seartare Ie applicazioni di tecniche formali.de'decisioni. Pertanto enecessario analizzare l'errore per capirne Ie cause, i suoi processi e Ie condizioni in base al quale si verifica. Questa operazione di indagine non va disgiunta dall'apprendimento, ossia dal mettere l'errore al centro dei processi di cambiamento (Del Vecchio,,JO(6). Riteniamo che anche in campo medico la formazione aile competenze non tecniche sia uno strumento estremamente valida per promuovere la qualita della cura medica, come pure l'identific ione di un sistema di behavioral marker sui quali fondare e valutar~ la selezione e la formazione. Vi sono diversi studi che documentano come gli errori in ambito medico siano imputabili piu aile competenze non tecniche che aile competenze tecniche (Bogner, 2004). Per risolvere questa problema Fletcher, Flin, McGeorge, Glavin, Maran e Patey (2003) hanno pensato di estendere alia medicinal'utilizzo di metodologie adottate in campo aeronautico e industriale. Gli autori ritengono che illavoro in medicina abbia delle similarirn con professioni ad alto rischio. Pertanto e necessario identificare un sistema di indicatori comportamentali basato sulle specificita del lavoro in medicina, su cui si possono poi progettare interventi formativi e valutarne l'efficacia. Negli ambiti dell'anestesia e chirurgia sono stati compiuti studie create tassonomie. Applicazioni in anestesia Fletcher, Flin, McGeorge, Glavin, Maran e Patey (20041._~I. che Ie competenze non tecniche in anestesia sono molto im la performance lavorativa rna raramente sono considerate int:...s". percorso formativo..'..,.,;,',:?'t Nelloro lavoro, Fletcher et al. (2003) hanno sviluppato un sistdtit;. indicatori comportamentali in anestesia denominato ANTS. nprooe$ls()~ sviluppo del sistemaeavvenuto in tre passaggi: (1) identific~ione delle>~ petenze non tecniche nella'pratica dell'anestesista utilizzando un approccj.o bottom up ossia partendo dai dati empirici; (2) creazione di una tasso~a di queste competenze andando da un livello piu astratto a uno osservabile; (3) valutazione del sistema di indicatori comportamentali ottenuti. Dal lavoro di ricerca sui sistema ANTS si e arrivati ad identito_ quattro categorie principali: task management, team working, situtltifhtl"-h reness e decision making (tabella 2). Dal sistemaestato esclusa laeate... dello stress management perche giudicata difficiltnente valutabiledel""" di vista empiricoanche se ritenuta malta importante per la perf~ lavorativa. Inoltre, analogamente al sistema NOTECHS la cate:8ona~.'.lll'!' n.icazione estata esclusa in quanto si ritiene che non costituisea~. se rna sia presente in ognuna delle quattro categoria principali. 1:' ;iji

7 , MARCATORI COMPORTAMENTAU NELLE PROFESSIONI A RISCHIO II sistema ANTS ha dimostrato di possedere buone caratteristiche di validita, affidabilita ed usabilita (Fletcher et al., 2003; Fletcher et a1.2004). La guida e Ie istruzioni specifiche di questi strumenti sono disponibili on line all'indirizzo (visitato il 2 novembre 2006). La prima categoria e il task management 0 gestione del compito che consiste nell'organizzazione delle risorse e della pratica'allo scopo di raggiungere gli obiettivi fissati. Questa categoria include 4 elementi: (a) pianificazione e preparazione, ossia 10 sviluppo e l'aggiustamento delle strategie necessarie per la gestione del compito; (b) stabilire priorita, cioe organizzare Ie attivita, i compiti, i problemi in base a una gerarchia di importanza, allo scopo di dedicare l'attenzione agli aspetti fondamentali a discapito di quelli superficiali; (c) attenersi aile proce~re standard, ossia seguire Ie buone pratiche e i protocolli per assicurare lamassima sicurezza e qualita dell'intervento; (d) identificare e utilizzare Ie risorse, ossia determinare i requisiti necessari per completare il compito, siano essi persone, cose, tempi, ecc. tenendo conto del carico di lavoro del personale e del team nel suo insieme. Lasecondacategoria,team working, fa riferimento alle abilim necessarie perun lavoro di gruppo caratterizzato da efficacia e soddisfazione. Questa categoria comprende cinque elementi: (a) coordinazione delle attivita, cioe l'istituzione di un lavoro di gruppo caratterizzato da reciproco riconsistema ANTS noscimento dei ruoli e responsabilita e collaborazione; (b) scambio di informazioni ossia ricevere e fornire tutte Ie conoscenze e i dati necessari per una buona collaborazione e coordinazione delle attivim; (c) autorevolezza e assertivita; (d) valutazione delle competenze dei singoli membri e attenzione ai fattori che possono limitare la prestazione (affaticamento, esperienza, stress, ecc.); (e) sostegno, ossia fornire aiuto emotivo, materiale 0 cognitivo al team. La terza categoria riguarda la situation awareness e i relativi tre elementi stabiliti da Endsley (2000) declinati negli ambiti dell'anestesia, ossia raccogliere dati sulla situazione in maniera continua e attiva, saper riconoscere e interpretare la situazione nella sua evoluzione, saper anticipare il corso delle azioni. L'ultima categoria e il decision making ossia Ie abilita di: (a) identi-. ficare Ie possibili opzioni di fronte a un problema; (b) valutare e soppesare attentamente i rischi e i vantaggi di ognuna di queste opzioni allo scopo di scegliere la piu idonea; (c) valutare continuamente la validita dell'opzione scelta in base ai continui cambiamenti della situazione. Gli indicatori comportamentali vengono valutati su una scala a quattro punti che vanno da insufficiente (1) a buono (4). II formato di valutazione prevede anche la voce N (non osservato) quando una determinata competenza non tecnica non ~ richiesta in un particolare caso 0 scenario. Task management Team working Situation awareness Decision making Applicazioni in chirurgia - pianificazione e preparazione - stabilire prioritii - attenersi aile procedure standard - identifi care e utilizzare Ie risorse - coordi nazione delle attivitii - scambio delle informazioni - approccio autorevole e assertivo - valutazione delle competenze dei membri del team - offrire supporto - raccogliere informazioni - interpretare Ie informazioni raccolte - anticipare futuri scenari - identificare Ie opzioni. - valutazione dei rischi nella decisione - valutazione continua delle opzioni scelte L'ambito della chirurgia condivide con quello dell'anvstvsialagrande enfasi sulle competenze relative all'expertise tecnica. Tuttavia in en~tii settori l'importanza delle competenze non tecniche non e ali9~..,.. enfatizzata in sede di formazione. Questo stato di cose e sorprel)deq mento che un errore in chirurgia puo avere conseguenze fatali peril[~ sottoposto a intervento (Yule, Plin, Paterson-Brown, Maran e R,Q~~ *.,~), Un recente studio sugli errori dei chirurghi ha evidenziato, p~r esempi"" ~" i143% degli errori commessi in chirurgia puo essere imputato a probl~mi nella comunicazione (Gawande, Zinner, Studdert e Brennan, 2003). Seguendo l'esempio del sistemaants per gli anestesistiestato creato il NOTSS per i chirurghi. La versione piu recente del NOTSS (tabella 3) (versitme 1.2 disponibile all'indirizzo shtml, visitato il 2 novembre 2006) comprende quattro categorie princip~: (1) situation awareness, ossia la ricerca e ilmantenimento di UQa (;o~v... lezza dinamica della situazione in sala operatoria, raccogliendo eiq"" tan~o correttamente dati provementi dall'arnbiente (paziente, tvam.~ equlpaggiamento, strumentazione); inoltre, 'vi ela capacim di utili~." consapevolezza dello stato perpredire stati futuri; (2) decisiqn....,' la capacim di soppesare correttamente tutti gli elementi allo~pp,4i re Ie opzioni piu appropriate; (3) comumcazione e tv~w,. che si collocano sui piano dellavoro di gruppo...'ttl che tutto il team abbia la,stessa rappresen~qe ~t.

8 MARCATORI COMPORTAMENTAUNEllE PROFESSIONI ARISCHIO [ e che possa portare a termine adeguatantente illavoro; (4) leadership, cioe abilita relative alia conduzione di un efficiente gruppo di lavoro. Le capacita di leadership riguardano in particolare il controllo del team allo scopo di seguire Ie procedure standard, offrire supporto al gruppo e Ie abilita per far funzionare il gruppo in condizioni di pressione temporale. II sistema NOTSS e in corso di sperimentazione per cui abbiamo dati che ci dimostrano la sua validita di costrutto; non sono ancora pero disponibili dati relativi alia sua affidabilita e usabilita (Yule et al. 2006). I comportamenti relativi alle competenze non tecniche vengono valutati su una scala a quattro punti simile a quella dell'ants con la differenza che non vi ela voce N (non osservato) rna vi equella N/A (non applicabile) che si usa quando la competenza in questione non erilevante 0 richiesta in un determinato caso. \ Situation Awareness Dedsion Making Comunicazione e Teamwork Leadership TABELLA 3 NOTSS - raccogliere informazioni - comprendere Ie informazioni - stimare ed anticipare eventi futuri - considerare Ie opzioni - selezionare e comunicare Ie opzioni - mettere in pratica ed esaminare Ie decisioni - scambiare informazioni - instaurare una comprensione condivisa - coordinare Ie attivita del team - fissare e mantenere Ie procedure standard - sostenere gli altri - saper affrontare La pressione temporale Nota: tradotta da 2 novembre CONCLUSIONI Data l'elevata incidenza in termini di costi umani e materiali degli errori. commessi dall'uomo in ambiti a elevato rischio come, ad esempio, quello aeronautico, medico, nucleare e petrolifero, il presente articolo ha passato in rassegna 10 stato della ricerca concernente l'identificazione e training sulle competenze non tecniche necessarie per una performance lavorativa di qualita e sicura. Allo stato attuale, esistono numerosi lavori che evidenziano come Ie competenze non tecniche siano di cruciale importanza e tuttavia, eccetto il settore aeronautic(), sono scarsamente considerate in sede di formazione. II autico, infatti, estato il primo a riconoscere l'importanza delle ~rtze non tecniche e a regolarne, da un punto di vista normativo la fol'lt1azfone attraversoilcrm. Inquestaambito sono statiidentificatidiversi sistemi di indicatori comportamentali, come il NOTECHS, che definiscono quali sono Ie specifiche competenze non tecniche per una detel'iili)wlta professione e che orientano e valutano il CRM. II successo del CRM e stato esteso ~d. al~re profession~ ad. alto ~schio come i medici. L'ANTS per gli anestesistl e 11 NOTSS per1 chirurghi offrono senza dubbio Ie piu interessanti prospettive di intervento per la prevenziooe den'errore medico.. I ~ist~mi di indi~atori comportamentali sviluppati per Ie diverse professiom dimostrano, III generale, buone proprieta in termini di validita, affidabilita e usabilita. Tuttavia, vogliamo fare alcuni rilievi critici nei confronti dei sistemi di indicatori comportamentali. Prima di tutto ci sembra che il NOTECHS sia troppo generico, troppo aperto all'interpretazione e, soprattutto, poco approfondito nello stabilire Ie competenze non tecniche necessarie in ambito aeronautico. Un punto critico, che riguarda tutti i sistemi di indicatori comportamentali esposti in questa articolo, riguarda... la mancanza della categoria comunicazione e gestione dello stress fra. ~~-----j Nuow Ie categorie generali di indicatori comportamentali. La categoria comunicazioneestata esclusa poiche si ritiene che essa sia contemplata nella specifico all'interno delle altre categorie. Questa motivazione puo essere accettabile anche se non vorremmo che l'esclusioned lla comunicazione fra Ie categorie principali comporti una minore enf~i~m. competenza non tecnica importantissima per la sicurezza. L' esclus~ categoria relativa alia gestione dello stress, invece, si basa sulladi..01. nel poter osservare validamente questa tipo di competenze.non...~~.. Riteniamo che Ie competenze non tecniche relative allo stressmanag~, siano difficili da operazionalizzare rna non impossibili. Auspicb.i~o che futuri studi possano sviluppare indicatori comportamentali validi relativi auq stress management. Le competenze che riguardano 10 stress management sono molto importanti in settori in cui vi possono essere eventi critici da gestire come l'aviazione e la medicina. In conclusione, riteniamo che, nonostante i limiti appena discussi, 10 studio sulle competenze non tecniche e 10 sviluppo di sistemi di indicatori comportamentali su misura per Ie professionalita ad alto rischio risultino essere di grande valore nella prevenzione dell'errore umano..auspic~ mo, infine, che i frutti di tali studi possano essere inseriti proficuamente nel curriculum formativo di tutti gli operaton che lavorano in ambient!. alto rischio. Proprio per questa riteniamo che si possano trasferire modelli nell'ambito dell'emergenza, coinvolgendo tutti i soccornto gili del fuoco, operatori del 118 e delle centrali operative inp~~i' soccorritori si trovano a intervenire in un contesto altal,ju;l~~. imprevedibile, in cui i tempi per lapresa di decisione sono~.i

9 tori COMPORTAMENTALI NEllE PROfESSIONI AfUSCHIO I.',..," coinvolti soi1qmolte!'tiel.1in: errore nella fasedi soccorso (ad esempi un'errata 10calizzazione) puo mettere in serio pericol0 Ie persone a cui presta servizio, cosl come gli stessi soccorritori. Future linee di ricerc intervento, quindi, potrebbero riguardare 10 studio e l'applicazione de competenze non tecniche sia nell'ambito dell'aviazione che della medicin~ ma anche dell'emergenza'i\ GABRIELE PRATI ~sicolog~, dottor~ndo in psicologia sociale, dello sviluppo e delle organizzazioni presso - Il D1partimento dl Scienze della Formazione dell'universita di BoLogna. LUCA PIETRANTONI Insegna PsicoLogia dell'emergenza e degli eventi critici presso L'Universita degli Studi di BoLogna. SvoLge attivita di ricerca e di formazione. ALESSANDRA REA PsicoLoga dell'aviazione, esperta in human factor. Ha esperienza di Lavore nelle organizzazioni in attivita di selezione, formazione e sviluppo delle risorse umane. <::( I I Avermaete, J. A. G. (1998), NOTECHS: Non-technical skill evaluation in JAR-FCL. NLR technical report, NLR-TP Bass B. e Avolio B. (a cura di) (1994), Improving organizational effectiveness through transformational leadership. New York, Sage. Bogner M. (a cura di) (2004), Misadventures in Health Care, LEA, Mahwah,NJ. Bryman A. S. (1996), The importance of context: Quttutative research and the study ofleadership. «Leadership Quarterly», vol. 7, pp Corrigan J., Kohn L.T. e Donaldson M.S. (2000), To Err is Human. Building a Safer Health S'Jstem. Washington DC, National Academy Press. Crupi V, Gensini G.P. e Motterlini M. (a cura di) (2006), La dimensione cognitiva dell'errore in medicina, Milano, Franco Angeli Editore. Delvecchio G. (2005), Decisione ed errore in medicina, Torino, Centro scientifico. DoctorNews (06/04/2006). Un decesso su sei causato da errata valutazione dei camicibianchi, un libro «racconta» l'errore cognitivo. Endsley M. R. (2000), Theoretical underpihnings ofsituation awareness: A critical review, In M. R. Endsley & D. J. Garland (a cum di), Situation awareness analysis and measurement, Mahwah, NJ,LEA. Fletcher G., Flin R., McGeorge P., Glavin R., Maran N., Patey R. (2004), Rating non-technical skills: Developing a b~havioural marker systemfor use in anaesthesia, «Cognition, Technolo~& Work», vol. 6, pp Fletcher G., Flin R., McGeorge P., Glavin R., Maran N. epaje Jl". (2003), Anaesthetists'Non-Technical Skills (ANT$): eyalut#fp'll/ a behavioural marker system, «British Journal of Anlte$~i vol. 90, n. 5, pp '.. "...,. Flin R., O'Connor P. e Mearns K. (2002), Crew Resource-.. agement: Improving safety in high reliability industries, «1"_ Performance Management», vol. 8, n.3/4, Flin R. e Maran N. (2004), Identifying and training non-technical skills for teams in acute medicine, Quality Safety Health Care, vol. 13, pp Flin R. e Martin L. (2001), Behavioural markersfor Crew Resource Management: A review ofcurrentpractice, «International Journal ofaviation Psychology», vol. 11, pp Flin R. e Yule S. (2004), Leadership for safety: Industrial experience, «Quality & Safety in Health Care», vol. 13, suppl. II, pp. ii45-ii51. Gawande A.A., Zinner M.J., Studdert D.M. e Brennan T.A. (2003), Analysisoferrors reported lry surgeons atthree teaching hospitals, «Surgery», vol. 133, pp. 614"621. HelmreichR. L. emerrita. C. (2000), Safety anderrormanagemem: The role ofcrew Resource Management, In B.J. HaywardeA. R. Lowe (a cura di) Aviation Resource Management (pp. I07-ll.~); Aldershot, UK, Ashgate.. Helmreich R., Merritt A. e Wilhelm J. (1999), The evolution,?/, resource management training in commercial aviation, «tional Journal ofaviation Psychology», vol. 9, pp

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