la banca che cresce 3

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3 la banca che cresce 3

4 LETTERA DEL PRESIDENTE......pag 7 Nota introduttiva e metodologica......" 9 Gli stakeholder di Banca Tercas......" 11 Canali di dialogo tra Banca Tercas e i propri stakeholder......" 12 PARTE PRIMA - IDENTITÀ DI BANCA TERCAS......" Banca del territorio..." Il contesto socio-economico di riferimento: l Abruzzo......" Banca del Territorio..." Storia di Banca Tercas..." Missione, Principi e Valori..." Principi e valori..." Disegno strategico..." Assetto istituzionale: il modello di governo societario..." Assetto Organizzativo..." Rete e presenza territoriale..." Elementi qualificanti della gestione..." Modello organizzativo " Attenzione ai clienti..." Governo della responsabilità sociale d impresa..." Obiettivi di miglioramento per il " 30 PARTE SECONDA RENDICONTO ECONOMICO..." Principali aggregati patrimoniali ed economici..." Indici di bilancio..." Indici di produttività e di efficienza del personale..." Indici di patrimoniali..." Indici di redditività..." Il Valore Aggiunto..." Prospetto di determinazione del valore aggiunto..." Prospetto di distribuzione del valore aggiunto globale lordo... " 40 PARTE TERZA - RELAZIONE SOCIALE..." RISORSE UMANE..." Composizione e consistenza del personale..." Relazioni Industriali..." Pari opportunità e categorie protette..." Formazione e valorizzazione..." 49 4

5 Bilancio Sociale 2007 Indice Sicurezza e salute sul luogo di lavoro..." La comunicazione interna..." Qualità della vita in azienda..." Iniziative ricreative e di partecipazione..." SOCI E AZIONISTI..." Composizione e consistenza degli azionisti..." Doppio rating..." L andamento del valore delle azioni Tercas..." CLIENTI......" Caratteristiche e analisi della clientela..." Servizi alla Clientela Privati: Il conto DaVVero Retail e DaVVero Giovane..." Servizi alla Clientela Imprese: il conto DaVVero Small Business..." Le partnership strategiche..." Reclami e controversie con i clienti..." Interventi mirati..." FORNITORI....." Caratteristiche e analisi dei fornitori..." Comunicazione, outsourcing e soddisfazione dei fornitori..." Ripartizione geografica dei fornitori..." AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE E ALTRE ISTITUZIONI..." Rapporti con le Autorità di Vigilanza..." Rapporti con le Istituzioni di categoria..." Confidi, Cooperative Artigiane di Garanzia e Convenzioni Antiusura..." Banca e previdenza..." Comunicazioni, informazioni e contenziosi..." Rapporti con l Erario..." Imposte, tributi e tasse..." Rapporti con gli Enti locali per la gestione del servizio Tesoreria..." COLLETTIVITA E AMBIENTE..." Rapporti con i media..." Instaurazione di canali di comunicazione a due vie..." Il rispetto dell ambiente..." 77 FONDAZIONE TERCAS..." 81 5

6 Direzione Generale: sala Consiglio Corso san Giogio, 36 Teramo 6

7 Bilancio Sociale 2007 Lettera del Presidente Crescita! Una parola che descrive perfettamente l obiettivo ed il risultato che in questi ultimi anni Banca Tercas ha saputo inseguire e raggiungere, abbracciando i valori di un territorio che si muove insieme ad essa, spinta da una mission valida ed ambiziosa. È un dato di fatto che il profilo economico-finanziario della gestione sia migliorato nel tempo, dimostrato da margini, utili, masse gestite in continua crescita e da numeri importanti, come hanno commentato alcuni quotidiani riferendosi alle risultanze contabili degli ultimi bilanci. Ma Banca Tercas non è solo numeri: per questo motivo da quest anno il Bilancio Contabile sarà affiancato dal Bilancio Sociale, che in questa prima edizione vuole rendere conto di quelle che sono le attività e le strategie che Banca Tercas pone in essere per sostenere e creare valore per i propri stakeholder. I Soci, il Personale, i Clienti, i Fornitori, le Istituzioni Pubbliche e Finanziarie, la Collettività e l Ambiente, sono portatori di interessi nei confronti della Banca così come la Banca lo è nei loro. Pertanto, per Banca Tercas, il Bilancio Sociale è quello specifico strumento per far conoscere, in maniera chiara e approfondita, il rapporto fra la banca e la comunità in senso ampio e la complessa interdipendenza tra i fattori economici e sociali e le scelte di impresa; con l intento di soddisfare le esigenze informative di tutti i soggetti che a vario titolo gravitano intorno alla Banca, rendendoli così partecipi di una Impresa che non è solo economica ma anche storica, sociale e culturale. Con questo documento si vogliono valorizzare due specificità della nostra azienda: territorialità e trasparenza. Territorialità: intesa come quell intimo legame con il territorio che ha trasformato Banca Tercas nella banca dei territori. Oggi siamo presenti in cinque regioni con oltre cento sportelli. Dovunque siamo andati, la volontà è rimasta quella di sostenere e far crescere le economie locali attraverso strategie mirate e azioni trasparenti, rapide, efficaci. Autonomia e consapevolezza del nostro potenziale sono i pilastri che fanno risaltare l identità Tercas. Trasparenza: intesa come descrizione puntuale di ciò che già emerge naturalmente dall attività quotidiana di Banca Tercas. Dalla lettura del Bilancio Sociale si può, infatti, comprendere non solo quanto, ma soprattutto come crea valore verso la realtà in cui opera una banca del territorio come la nostra. Quanto detto si sintetizza in un solo concetto: una banca che cresce non può che essere un punto di riferimento per l economia in cui opera e per tutte le realtà che si muovono attorno ad essa. Il nostro obiettivo è contare davvero per gli stakeholder come loro contano davvero per noi. LINO NISII Presidente di Banca Tercas spa 7

8 Sede centrale: ufficio titoli, Corso San Giorgio, Teramo. 8

9 Bilancio Sociale 2007 Nota introduttiva e metodologica A cura di Carlo Luison Il documento che segue rappresenta il primo bilancio sociale pubblicato da Banca Tercas e si pone l obiettivo di esporre l operato della Banca e i risultati ottenuti nell ottica della Responsabilità Sociale d Impresa. Il Bilancio Sociale sta avendo una particolare diffusione presso le aziende di produzione e quelle di servizi, in particolare le banche, in quanto permette di rendicontare l attività dell organizzazione non tanto e non solo per i risultati prodotti ma soprattutto per gli effetti indotti sul contesto di riferimento: ovvero il territorio, le imprese, i collaboratori, le istituzioni, gli Enti locali e soprattutto i cittadini. A tutti questi soggetti si rivolge il Bilancio Sociale, con il quale Banca Tercas vuole esprimere in modo trasparente il proprio contributo per lo sviluppo e la crescita responsabile del territorio, secondo i principi dello sviluppo sostenibile e nel rispetto delle generazioni future. A garanzia della qualità della formazione del Bilancio Sociale e delle informazioni in esso contenute, la Banca ha seguito i principi di rendicontazione individuati dal management applicando le linee guida dell ABI (Associazione Bancaria Italiana) e del GBS (Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale) e seguendo gran parte del processo indicato dalle linee guida AA1000. Il perimetro di rendicontazione del Bilancio Sociale comprende l attività della banca e considera principalmente l esercizio 2007 con numerosi riferimenti anche a informazioni di esercizi precedenti, laddove utili alla comprensione dei fenomeni descritti. Il documento si articola in tre capitoli principali: 1. l Identità, che presenta le informazioni e i dati relativi all organizzazione nel suo insieme, soffermandosi in particolare sull assetto istituzionale e organizzativo, sui meccanismi di governance e sulle linee strategiche di breve e di lungo periodo; 2. il Rendiconto Economico, che costituisce il tramite tra le informazioni del Bilancio Sociale e i dati economico-finanziari del bilancio di esercizio; 3. la Relazione Sociale, che analizza i rapporti di scambio tra Banca Tercas e i propri stakeholder di riferimento ed espone sinteticamente i risultati ottenuti in relazione agli impegni e ai programmi, cercando di esprimere gli effetti dell attività realizzata verso ogni categoria di interlocutori. Il Bilancio Sociale: espressione di un processo di miglioramento Il lavoro che ha portato alla realizzazione del primo Bilancio Sociale di Banca Tercas si fonda su una scelta di trasparenza e confronto con i numerosi portatori di interesse (stakeholder), a conferma di un orientamento strategico alla responsabilità sociale di impresa. Il Bilancio Sociale permette alla struttura di misurare quanto la missione e le linee strategiche si traducano in una prassi coerente. La sua realizzazione prevede le seguenti fasi: Programmazione - in fase di pianificazione del lavoro è stato costituito un apposito gruppo di progetto interfunzionale per la redazione del Bilancio Sociale. Durante questa prima fase sono state identificate le categorie di portatori di interesse e le aree di rendicontazione. Rendicontazione - sviluppata l analisi critica, il gruppo ha provveduto a compilare le schede di raccolta dati e informazioni coinvolgendo di volta in volta le risorse interne più adeguate. Redazione - la predisposizione dei contenuti è il risultato dell analisi e della misurazione delle performance dell esercizio con un attenzione particolare all effetto delle attività nei confronti delle categorie di stakeholder individuate. 9

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11 Bilancio Sociale 2007 Gli stakeholder di Banca Tercas Il bilancio sociale richiede l identificazione delle categorie di soggetti che, come individui od organizzazioni, intrattengono significativi rapporti di influenza o interazione con la Banca, nonché l illustrazione dei modi e dei risultati di questi rapporti. Questi soggetti sono definiti con il termine anglosassone stakeholder che in italiano viene tradotto come portatori di interesse e quindi gli individui o gruppi di individui che hanno interessi nei confronti dell impresa e nei confronti dei quali l impresa deve concentrare le sue attenzioni per perseguire una gestione responsabile. La stesura del presente bilancio è stata preceduta da tutta una serie di azioni volte all individuazione degli stakeholder di riferimento di Banca Tercas ed alla definizione delle linee di intervento operative da attuare nei confronti di questi soggetti (si veda paragrafo 1.10.). Lo schema riportato sotto mostra una rappresentazione grafica dell insieme degli stakeholder di Banca Tercas, rappresentati come punti di un esagono al cui centro sta la Banca. Nel terzo capitolo relativo alla Relazione Sociale ritroveremo l analisi dettagliata di questi soggetti e dei percorsi di confronto e condivisione nei riguardi degli stessi che Tercas ha attuato fino ad oggi. < Campagna - Mosciano S. A. (Te) 11

12 Canali di dialogo tra Banca Tercas e i propri stakeholder Il Gruppo di Lavoro formatosi all interno della Direzione aziendale ha iniziato il proprio lavoro partendo da una fase di identificazione e mappatura degli stakeholder. Tale operazione ha richiesto l intervento di diverse figure che sono state chiamate a dare valutazioni di significatività specifiche in merito a questioni relative ai vari soggetti portatori di interesse per la Banca. In un secondo momento si sono indicati i canali di dialogo utilizzati e i loro punti di forza e di debolezza, che sono stati trasformati in obiettivi di crescita futura. Gruppi di stakeholder Stakeholder effettivi Canali di dialogo esistenti Risorse umane Dipendenti Collaboratori (a progetto o altro) Sindacati Amministratori Stagisti Crescere (periodico interno) Crescere on line (periodico interno) Portale intranet: - Circolari - Corsi di autoformazione - Posta elettronica per le comunicazioni sindacali Rassegna stampa Convention annuale - con premi per la partecipazione Riunioni di coordinamento (incontri mensili HR e direzioni commerciale, ecc.) spontanee Circolo sportivo Lettere ad personam Bacheca per gli avvisi sindacali Premio fedeltà Clienti Famiglie Imprese Associazioni di categoria Consorzi Enti pubblici e locali Scuole Professionisti Ecc. VARIO (rivista bimestrale abruzzese) Abruzzo impresa (rivista bimestrale abruzzese) Personale allo sportello Sito internet Calendario e agende con informazioni sui clienti Spot radiofonici e televisivi Sponsorizzazioni e manifesti Visite ad aziende (incontri con associazioni di categoria) Sviluppo commerciale Presenza nelle manifestazioni fieristiche Bilancio di esercizio Reclami 12

13 Bilancio Sociale 2007 Soci e azionisti Fondazione Tercas Azionariato Diffuso Bilancio di esercizio Assemblea Saletta soci (a disposizione) Sito internet Altre banche e Istituzioni finanziarie Istituzioni Pubbliche Partner finanziari (es. assicurazioni) Associazioni di categoria Banche concorrenti Confidi Autorità di Vigilanza (CONSOB, Antitrust, ISVAP, Banca d Italia) Ministeri (Salute, Beni Culturali, Economia, Ambiente) Commissione Europea Erario - Guardia di Finanza Enti locali Regioni Province Università Camere di Commercio Incontri periodici Convenzioni con alcune associazioni Convegni, seminari (relatori o sponsor) Segnalazioni - verifiche - comunicazioni istituzionali Partnership Guide fiscali Questionari periodici Convenzioni di tesoreria Comunicazioni istituzionali Autorizzazioni Guide fiscali Convenzioni con le Università ACI-TERCAS Collettività: Consumatori e cittadini Ambiente Comunità dei territori Associazioni dei consumatori Comitati Cittadini Giornalisti Scuole Associazioni sportive Associazioni culturali Istituzioni religiose Associazioni Ambientaliste Altre org. che tutelano l ambliente Comitati locali ARPAV Incontro con le scuole Visite guidate Torneo internazionale di pallacanestro Banca Tercas-CUP Supporto a eventi di grande visibilità Supporto a iniziative socio-culturali Raccolta fondi per il CEIS Abruzzo Comunicati stampa Interviste Conferenze stampa Incontri press-lunch Fornitori Fornitori di beni Fornitori di servizi Richieste di fornitura Richieste di informazioni specifiche (valutazioni) 13

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15 Bilancio Sociale 2007 Parte prima - Identità di Banca Tercas L obiettivo di questa prima sezione del bilancio sociale è quello di presentare Banca Tercas nei suoi elementi distintivi: i valori, la missione, il disegno strategico, ma anche l assetto istituzionale ed organizzativo e gli aspetti qualificanti della sua presenza nel territorio. Il tutto consente di comprendere come lo sviluppo della Banca sia intrinsecamente legato allo sviluppo dei territori in cui opera e come sia possibile collaborare in questa crescita in modo responsabile e sostenibile, ponendosi concreti obiettivi di miglioramento. >1.1. Banca del territorio Il contesto socio-economico di riferimento: l Abruzzo Definita in alcune circostanze come cerniera tra Nord e Sud d Italia, l Abruzzo rappresenta una delle regioni più produttive del Mezzogiorno, anche se il suo ritratto fa emergere diverse sfaccettature. Alcune analisi descrivono l Abruzzo come una regione a due velocità: all enorme potenziale economico, turistico, paesaggistico, cui si sommano validi esempi di aziende eccellenti a livello internazionale, si contrappone una moltitudine di piccole e medie imprese che ha visto rallentare la produzione negli ultimi anni, pur rappresentando l ossatura del sistema industriale regionale. Permangono, cioè, situazioni di criticità strutturale oltre che di deficit competitivo in ampi settori del tessuto produttivo. Tuttavia, la presenza dei due distretti della Val di Sangro e della Marsica, unita a singole attività esemplari, incide favorevolmente sul valore aggiunto prodotto dal territorio, così come il comparto artigiano, che negli ultimi anni sta mostrando segnali di ripresa. I poli meccanico ed elettronico hanno visto nel tempo una crescita vivace della produzione e delle esportazioni con ripercussioni importanti sulle dinamiche occupazionali. Un altro settore importante è quello del turismo, estivo ed invernale, che vanta rinomate località costiere e la presenza di borghi montani tra i più belli d Italia, all interno di parchi nazionali di indubbio fascino. All aspetto paesaggistico si affianca quello gastronomico con prodotti tradizionali di elevata qualità provenienti da aziende alimentari e vinicole. Le possibilità di sviluppo del territorio sono però sempre più spesso frenate da un sistema infrastrutturale carente, da una burocrazia molto lenta, dalla forte pressione fiscale, che rendono poco attrattivo l Abruzzo per nuovi investimenti. A ciò si somma la scarsa propensione di molte delle piccole imprese ad innovare i propri processi produttivi, perdendo in questo modo occasioni di sbocco su nuovi mercati ormai globalizzati. Negli ultimi anni è aumentata la presenza di banche sul territorio. Da questo punto di vista, oggi in Abruzzo convivono due realtà creditizie: le banche locali, legate al territorio ed alla storica clientela ed i grandi gruppi bancari che, grazie ad aggregazioni strategiche, hanno raggiunto contesti territoriali a loro poco noti. 15

16 Banca del Territorio Banca Tercas sta crescendo insieme alla realtà in cui è nata. A differenza delle grandi banche che da anni ormai hanno invaso questo territorio al fine di raccogliere denaro per investirlo altrove, Banca Tercas vuole coniugare i propri obiettivi di redditività con quelli di sostegno dell economia locale. Il fatturato aziendale dipende, infatti, per l 80% dal mercato regionale. L interesse è che questo mercato non vada in crisi, anzi, cresca insieme a Banca Tercas. Le banche a forte vocazione locale hanno i loro tradizionali punti di forza nel rapporto stretto con la clientela, nel radicamento sul territorio e nella comprensione del suo tessuto socio-economico, che sono, e saranno anche in futuro, gli elementi chiave per il mantenimento della propria competitività. Banca Tercas ha una profonda conoscenza dei clienti derivante da un rapporto storico e stabile con il territorio. La Banca è nata in questo territorio, la cui prosperità passata e le cui speranze future sono fondate su un diffuso tessuto di micro-imprenditoria. È dimostrato che una banca aiuta di più lo sviluppo del suo territorio nella misura in cui ha in quel territorio la testa pensante. Banca Tercas ha mantenuto la Direzione Generale e tutte le funzioni strategiche nel suo luogo di origine senza abbandonare la realtà in cui ha sempre operato, pur se le strategie di crescita hanno suggerito di raggiungere nuovi mercati. Da sempre Banca Tercas è ancorata ai valori tipici di una banca nata per soddisfare le esigenze della clientela, valori che hanno continuamente guidato il cammino dell azienda che opera sul territorio nella consapevolezza del proprio ruolo sociale. Un impegno dedicato quotidianamente alla crescita e allo sviluppo delle realtà territoriali in cui vive. Da oggi il ruolo della banca non deve essere più quello di semplice prestatore di denaro, ma di consulente che sappia stringere rapporti con gli attori dell economia in cui opera, per individuare le soluzioni migliori per l impresa e su queste poi convogliare i capitali necessari. Un ruolo molto difficile e impegnativo. Ma certamente più gratificante e in grado di generare valore. Creare valore per il territorio è la mission di Banca Tercas; svolgere un ruolo attivo e propulsivo per lo sviluppo economico e per la crescita sociale del territorio è la propria strategia. L acronimo TERCAS nasce alla fine degli anni settanta come sigla identificativa da usare nei telex per evitare possibili sovrapposizioni tra la Cassa di Risparmio della Provincia di Teramo con la Cassa di Risparmio di Terni e Narni; un idea creata per tutelare la clientela, visto che all epoca il telex rappresentava lo strumento più rapido ed efficiente per i regolamenti contabili in prevalenza con gli stati esteri. Oggi il marchio BancaTercas, depositato a fine 2005 nell attuale definitiva versione, che ne ha definito il carattere ed i colori, racchiude in sé storia, attività e vocazione dell azienda. Dividendo il marchio nelle sue quattro componenti si ritrovano tutti gli elementi identificativi dell azienda: BANCA ne identifica l attività principale, SPA la forma giuridica societaria; l acronimo Tercas rappresenta le origini: ulteriormente scomposto nel prefisso TER, oltre ad identificarne geograficamente le radici ne indica la vocazione di banca di riferimento del proprio territorio di origine, la Provincia di Teramo; CAS, Cassa di Risparmio capace di incarnare e sostenere le economie locali: non solamente il proprio territorio di origine ma tutte le realtà verso le quali indirizza le proprie direttrici di sviluppo. 16

17 Bilancio Sociale 2007 > 1.2. Storia di Banca Tercas 1939 La Cassa di Risparmio della Provincia di Teramo nasce dalla fusione tra due piccole casse di risparmio locali preesistenti, quella di Nereto (fondata nel 1871) e quella di Atri (fondata nel 1878) La nuova Banca inizia, in gennaio, l attività creditizia con una massa fiduciaria che ammonta a Lire Gli sportelli sul territorio sono 11 (Teramo, Atri, Nereto, Arsita, Castilenti, Notaresco, Pineto, Silvi Marina, Martinsicuro, Villa Penna-Sant Onofrio, Sant Egidio alla Vibrata); i dipendenti sono L Istituto taglia il prestigioso traguardo dei 100 miliardi di Lire di raccolta Viene aperta la filiale a Pescara, la prima fuori dal territorio storico della Provincia di Teramo. 1989/1990 Apertura dei primi sportelli in Molise e nelle Marche Aprile: costituzione del Gruppo Cassa di Risparmio della Provincia i Teramo con la Capogruppo e le controllate Terleasing S.p.A e So.Gi.Ter. (Società di gestione immobili Tercas) Srl. Luglio: scorporo dell azienda bancaria dalla Fondazione; nasce TERCAS S.p.A. con capitale sociale di 40 mld di lire interamente posseduto dalla Fondazione C. R.Teramo. Nel convincimento che le banche locali sono una ricchezza da non perdere, la Fondazione conserva il controllo della Banca. Settembre: aumento di capitale per ulteriori 10 mld di lire interamente sottoscritto da Cariplo S.p.A Nasce la società controllata Terbroker, per la consulenza e la fornitura di prodotti assicurativi Nasce la società controllata Kreos Srl, per la cartolarizzazione dei crediti Nasce Tercas Sicav Lux, società di investimento a capitale variabile di diritto Lussemburghese. 17

18 STORIA RECENTE 2005 La Banca acquisisce maggiore visibilità sui mercati italiani ed esteri grazie al giudizio dell agenzia di rating Standard & Poor s che assegna una valutazione complessiva sull operatività della Banca, attribuendo rating BBB + long term, A-2 short term, outlook stabile. Nell ultima parte dell anno viene sviluppato il Piano Strategico in cui sono formalizzati gli obiettivi della Banca in termini di rafforzamento dell Area Commerciale, miglioramento del grado di efficienza e produttività, ricerca di una maggiore efficacia finanziaria, valorizzazione delle risorse umane. Il fine della Banca è il miglioramento dei rapporti con la propria clientela di riferimento famiglie e piccole imprese attraverso maggiore qualità del servizio offerto ed un processo di ottimizzazione della struttura produttiva e distributiva. Viene inaugurata la prima filiale romana nel quartiere EUR. Per Banca Tercas l ingresso nella Capitale segna un traguardo importante e, dal punto di vista strategico, è un passo significativo verso l espansione al di fuori dei confini storici. Inizia un opera di riorganizzazione interna volta allo snellimento e al recupero di efficienza delle Unità Operative. Sono intrapresi progetti (Basilea 2, Business Continuity, Asset and Liability Management, Controlli a Distanza) per adeguare l operatività alle nuove esigenze gestionali e normative Tra agosto e settembre vengono collocate sul mercato le azioni di Banca Tercas mediante OPV; la Fondazione Tercas scende dall 80% al 65% del capitale detenuto, mentre il 15% viene acquistato da nuovi soci privati di cui 620 dipendenti del Gruppo. L apertura al mercato è stata una delle tappe più importanti nella storia dell Istituto. A novembre, con l inaugurazione delle filiali di Cesena e Bologna, Banca Tercas raggiunge il traguardo di 101 sportelli in 5 regioni (Abruzzo, Emilia Romagna, Lazio Marche e Molise). L anno chiude con un bilancio veramente positivo. I risultati raggiunti vanno ben oltre gli obiettivi previsti nel Piano Triennale: le strategie poste in essere hanno consentito alla Banca di superare i target fissati e, attraverso la revisione del Piano Strategico , vengono riviste al rialzo le stime per il triennio A febbraio Banca Intesa esce dal capitale sociale di Banca Tercas. Il pacchetto azionario (20%) viene rilevato da gruppi privati; il capitale sociale dell Istituto varia nuovamente: Fondazione Cassa di Risparmio della Provincia di Teramo 65%, Privati 35%. Prosegue la strategia di espansione territoriale: nelle quattro province abruzzesi è sempre più capillare, nel Lazio viene rinforzata la presenza su Roma con 4 agenzie oltre la sede, nelle Marche con l apertura in Pesaro ed in Emilia Romagna dove, oltre al secondo sportello su Bologna, vengono aperte anche le filiali di Forlì e Rimini. L efficienza organizzativa della Banca e la capacità di tutte le risorse di portare avanti strategie mirate ed efficaci ha permesso, anche nel 2007, di raggiungere obiettivi economici di grande rilievo. 18

19 Bilancio Sociale 2007 > 1.3. Missione, Principi e Valori Ciò che contraddistingue un azienda da tutte le altre è la sua mission, lo scopo ultimo che giustifica la sua esistenza. Banca Tercas ha interpretato questa definizione formalizzando i valori che sono alla base della propria attività quotidiana, affinché fossero maggiormente diffusi e chiari, sia all interno dell organizzazione, sia all esterno, nei confronti di tutti gli attori economici che ruotano attorno ad essa. Mission Banca Tercas Assicurare ai propri stakeholder una creazione di valore stabile e sostenibile, coerente con il loro profilo di rischio, e in grado di consentire alla Banca di proseguire in un percorso di crescita autonomo. Essere identificato come interlocutore di fiducia delle Famiglie e dell Economia locale, capace di soddisfare le loro esigenze finanziarie in modo semplice e continuo nel tempo. Garantire ai propri collaboratori un ambiente di lavoro aperto e meritocratico. Il concetto chiave della mission Tercas è la creazione di valore quale impegno alla sostenibilità di lungo periodo del proprio fare impresa a favore degli stakeholder che circondano l Istituto. Occorre realizzare la mission con il rafforzamento e la valorizzazione della propria autonomia societaria e gestionale, con il raggiungimento di elevati livelli di efficienza per soddisfare le esigenze del cliente e di adeguati risultati economici per soddisfare le aspettative dei soci Principi e valori Ogni impresa assume una propria identità in funzione dei valori e dei principi che ne esprimono l operato. La formulazione di questi valori è necessaria per consentire all impresa di orientare le proprie azioni e permettere che le stesse siano condivise e uniformi. Banca Tercas adotta dal 2003, in sede di attuazione del d.lgs. 231, un Codice Etico, documento che costituisce un passaggio di significativo rilievo perchè formalizza le linee di comportamento da sempre seguite dalla Banca, a cui tutti i dipendenti devono attenersi. Il suddetto codice è improntato a dare risalto ai valori fondanti a cui si debbono pienamente allineare i comportamenti di amministratori, sindaci, direttore generale, dirigenti, dipendenti e più in generale la Banca nei confronti di tutti i propri stakeholder. 19

20 In particolare, Banca Tercas fa propri i seguenti valori: la centralità della persona, che si traduce: - nella tutela della dignità umana; - nella difesa dell integrità fisica dei dipendenti; - nel rispetto dei valori di interrelazione con gli altri; - nella salvaguardia e valorizzazione delle differenze culturali; - nella promozione del dialogo e della dialettica all interno dell organizzazione; professionalità e valorizzazione delle risorse umane attraverso percorsi di accrescimento professionale; onestà; integrità morale; trasparenza; obiettività; diligenza; attenzione ai bisogni ed alle aspettative legittime degli interlocutori interni ed esterni, con particolare riguardo alle esigenze del cliente; interrelazione con la collettività e con le sue componenti rappresentative; impegno costante nella ricerca e nello sviluppo per favorire e percorrere, nel perseguimento del disegno strategico, il massimo grado di innovazione; lealtà nei confronti dell azienda e senso di appartenenza; uso oculato dei beni e delle risorse aziendali; rispetto e tutela dell ambiente. > 1.4. Disegno strategico Coerentemente con la mission aziendale, Banca Tercas intende rafforzare ulteriormente la propria identità di banca autonoma che crea valore per i suoi stakeholder, confermandosi al servizio del territorio, delle famiglie e delle economie locali. La crescita rilevante che Banca Tercas ha ottenuto in questi anni ha portato alla revisione delle strategie di miglioramento per il prossimo triennio. Si tratta di una vera e propria accelerazione della crescita che ha condotto la Banca a raggiungere con un anno di anticipo gli obiettivi del Piano Industriale Grazie a questi risultati, che hanno superato le aspettative iniziali, è stato possibile elaborare un nuovo piano industriale che delinea le politiche di sviluppo da intraprendere nel prossimo futuro. Per quanto concerne i principali obiettivi di intervento del Piano, essi riguardano: - incremento della redditività e del valore per l azionista; - incremento dei mezzi propri; - proseguimento della crescita preservando l elevata qualità dell attivo. A fronte di obiettivi di natura prettamente economica e patrimoniale, Banca Tercas concentra la propria attenzione nel rispetto della solidità e della crescita del territorio da cui trae la propria forza, attraverso le seguenti linee strategiche: - rafforzamento e presidio del territorio collaborando al suo sviluppo; - accordi di collaborazione e partnership; - attivazione nuovi prodotti e servizi; - ascolto dei bisogni e delle aspettative dei clienti, del territorio e delle comunità che vi abitano. 20

21 Bilancio Sociale 2007 Il Piano evidenzia come mercati prioritari quello relativo a prodotti e servizi alle imprese e quello del risparmio delle famiglie, aree nelle quali la Banca ha già compiuto scelte importanti, realizzando significativi risultati. Queste azioni di sviluppo dell operatività e dei ricavi saranno accompagnate da una rigorosa politica di efficientamento delle strutture e di contenimento dei costi. > 1.5. Assetto istituzionale: il modello di governo societario ASSEMBLEA DEI SOCI GLI ORGANI DI GOVERNO E DI CONTROLLO CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE n 11 consiglieri tra cui il Presidente e il Vice Presidente COMITATO ESECUTIVO n 5 fra cui il Presidente e il Vice Presidente COLLEGIO SINDACALE Presidente e 2 sindaci effettivi Linee di indirizzo Valorizzazione dei piani di lavoro. Effettua l attività di controllo partecipando a tutte le riunioni del C.d.A. e del Comitato Esecutivo. Risultati delle analisi effettuaue stato dell arte del sistema di controllo. SOCIETÀ DI REVISIONE Controllo interno di terza parte indipendente. DIRETTORE GENERALE Controllo interno per prevenire i reati societari ORGANISMO DI VIGILANZA RISK MANAGEMENT Presidia l attività di valutazione del rischio di credito, di mercato operativo (misurazione della esposizione al rischio, esame scenari). Verifica limiti COMPLIANCE Presidia il rischio di non conformità a regolamenti, norme di legge e codici di condotta. Audit generali Audit particolare Analisi a distanza Monitoraggi Rilevazione anomalie. INTERNAL AUDIT Relazione sui controlli di linea. Rilevazione anomalie. Opera in autonomia e riferisce direttamente al C.d.A.. Monitora e supervisiona il sistema di controlli interni. Gestisce i reclami. AREE Effettuano controlli specifici sulle attivià direttamente svolte per il tramite di monitoraggi opportunamente formalizzati (controlli in linea). FILIALI 21

22 Consiglio di Amministrazione Ha la responsabilità di indirizzo strategico ed organizzativo ed un ruolo centrale nel governo della società e nel sistema dei controlli per il presidio dei rischi creditizi, finanziari e operativi. Oltre alle materie riservate statutariamente alla sua competenza esclusiva, il Consiglio delibera sulle operazioni di maggior rilievo economico, patrimoniale e finanziario della Società. Il Consiglio si riunisce con cadenza mensile. E composto attualmente da 11 amministratori la maggior parte dei quali non esecutivi in quanto ricoprono la carica senza essere investiti di deleghe operative e/o di funzioni direttive nell ambito aziendale. Il Consiglio in carica è stato rinnovato in occasione dell assemblea ordinaria per l approvazione del bilancio di esercizio Tutti gli amministratori sono in possesso degli specifici requisiti di onorabilità e professionalità previsti dalla normativa di legge e di vigilanza. RUOLO NOME PROFESSIONE PRESIDENTE LINO NISII* Avvocato VICE PRESIDENTE CLAUDIO DI GENNARO* Impiegato CONSIGLIERI ROBERTO CARLEO Professore universitario GIUSEPPE CINGOLI Imprenditore ANTONIO DE DOMINICIS Medico odontoiatra ANTONIO FORLINI Dirigente d azienda ENZO FORMISANI Avvocato GUGLIELMO MARCONI* Avvocato e professore universitario LUIGI MARINI* Dirigente ALFREDO RABBI Imprenditore FABRIZIO SORBI Imprenditore *Membri del comitato esecutivo Il Presidente del Consiglio di Amministrazione ha compiti di impulso e coordinamento dell attività della Società, del Consiglio e del Comitato Esecutivo. Al Presidente spetta la rappresentanza legale della Società di fronte ai terzi ed in giudizio e la firma sociale. Al Presidente competono i rapporti con gli azionisti, l informazione agli stessi e la comunicazione esterna, i rapporti con le Autorità, nonché la progettazione delle iniziative culturali promosse dalla Banca, la tutela e la valorizzazione del patrimonio storico, archeologico e artistico e la gestione del Fondo di beneficenza per le opere di carattere sociale e culturale. Collegio Sindacale È chiamato a vigilare sull osservanza della legge e dell atto costitutivo, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione, sull adeguatezza della struttura organizzativa della Società per gli aspetti di competenza, del sistema di controllo interno e del sistema amministrativo-contabile, nonché sull affidabilità di quest ultimo nel rappresentare correttamente i fatti di gestione. Svolge, inoltre, le ulteriori funzioni attribuitegli dalla legge e dalle normative regolamentari e di Vigilanza vigenti. I membri del Collegio Sindacale partecipano alle sedute del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo. RUOLO NOME PROFESSIONE Presidente LUIGI MONTIRONI Commercialista Sindaco Effettivo MASSIMO DELL ORLETTA Commercialista Sindaco Effettivo GIANFRANCO SCENNA Commercialista Sindaco Supplente DOMIZIO GAVIGLIA Commercialista Sindaco Supplente GILDA RUGGIERI Commercialista 22

23 Bilancio Sociale 2007 Direzione Generale Il Direttore Generale risponde dell efficienza e del regolare funzionamento dell Istituto. I poteri, le funzioni e gli ambiti di responsabilità del Direttore Generale sono stabiliti dallo Statuto, dai Contratti di lavoro e dai poteri conferitigli dal Consiglio di Amministrazione. In particolare il Direttore Generale, secondo quanto stabilito dallo Statuto, provvede alla esecuzione delle deliberazioni assunte dagli organi amministrativi e sovrintende alla gestione ed allo svolgimento delle operazioni e alla prestazione dei servizi avvalendosi del personale all uopo preposto e/o designato; indirizza l attività del personale della Banca sia nei rapporti interni che esterni, curandone il coordinamento secondo i criteri in tema di strutture e innovazioni operative stabilite dal Consiglio di amministrazione; valuta la globale esposizione della Banca nei confronti dei vari rischi. RUOLO DIRETTORE GENERALE VICE DIRETTORE GENERALE NOME ANTONIO DI MATTEO FRANCESCO CORNELI La Direzione Generale è coadiuvata da alcuni comitati con precisi compiti: Comitato di direzione Comitato finanza Comitato delle gestioni patrimoniali Il Comitato di Direzione è istituito per valutare e discutere sistematicamente, ai massimi vertici dell'esecutivo, il complesso delle attività di gestione, ai fini della formulazione dei piani di periodo e dello stato di realizzazione degli obiettivi. Il Comitato si pronuncia in particolare sulle iniziative concernenti importanti fenomeni di cambiamento nel settore organizzativo su istanza delle diverse aree. Il Comitato Finanza è l'organismo collegiale a cui viene affidato il compito di esaminare e discutere gli aspetti strettamente connessi ai mercati monetari, finanziari, nonchè alle borse, sia nazionali sia internazionali, che abbiano diretti riflessi sugli investimenti della Banca. Il Comitato prende in esame e si pronuncia anche sulle linee di tendenza da adottare nella particolare attività di consulenza e di indirizzo della clientela. Il Comitato delle Gestioni Patrimoniali è l'organismo collegiale a cui viene affidato il compito di definire - sulla base di analisi di mercato di varia provenienza come team di gestione, società esterne, altri Servizi della Banca - il portafoglio modello con i pesi che le varie macro classi di attività finanziarie avranno nelle gestioni. La struttura periferica La struttura periferica si occupa della realizzazione delle complesse politiche d'istituto per tutto ciò che concerne gli affari ed è, quindi, strumento di attuazione di tali politiche. È composta da Sedi, Filiali, Agenzie, organizzate in comparti territoriali. 23

24 COMPLIANCE Il Regolamento Interno, che disciplina l assetto organizzativo della Banca, assegna alle diverse Unità Operative e Funzionali la responsabilità di verificare la conformità del proprio operato alle disposizioni di legge. Nel corso dell anno 2007 il sistema dei controlli interni della Banca è stato rafforzato con l istituzione di un presidio specialistico per la gestione del rischio di non conformità (compliance). >1.6. Assetto Organizzativo L Area Pianificazione strategica, Risk Management e Compliance All interno dell Area sono riassunte tutte le attività orientate al controllo, alla valutazione ed alla gestione dei rischi, nell intento di rendere più efficiente l allocazione delle risorse della Banca e del Gruppo e creare valore per gli azionisti. Ha il compito di definire, di concerto con l Area Commerciale, gli obiettivi ed i piani di sviluppo della Banca e del Gruppo e di verificare che le linee di condotta e le attività poste in essere dalle diverse Unità Operative siano coerenti con il profilo di rischio/rendimento definito dall Organo consiliare. L Area Risorse Umane L Area Risorse Umane cura i rapporti di lavoro del personale dell'istituto sotto l'aspetto economico, amministrativo, sindacale e giuridico, avvalendosi anche della collaborazione di altri Servizi (Organizzazione, Economato, Incassi ed attività telematiche, Tecnico e beni patrimoniali). Estende la sua attività sino a seguire con attenzione ogni dipendente, al fine di consentire a ciascuno di esprimere la propria individuale potenzialità, favorendone la crescita professionale e curando la diffusione dei valori e della cultura aziendale. 24

25 Bilancio Sociale 2007 L Area Finanza L Area Finanza cura, nell'ambito delle linee strategiche e degli indirizzi prefigurati dalla Banca, il coordinamento delle attività svolte in ambito finanziario per conto della clientela, nonché la gestione delle esigenze di tesoreria e investimento in stretto raccordo con l Area Pianificazione Strategica, Risk Management e Compliance. L Area Commerciale All'Area è assegnato un ruolo di indirizzo e coordinamento della struttura periferica per tutto ciò che concerne le azioni volte a perseguire gli obiettivi di volta in volta definiti dalla Direzione Generale. L Area si occupa di realizzare il continuo miglioramento dell Istituto sul mercato, attraverso un attenta esecuzione delle politiche commerciali, da portarsi avanti in stretta interazione con i servizi preposti agli studi di mercato e di struttura. Essa ricomprende alcune attività e specifiche funzioni che vengono svolte organicamente e in raccordo con gli indirizzi impartiti, al fine di perseguire le politiche aziendali. L Area Organizzazione e Servizi Nell'Area sono racchiuse tutte le attività che attengono, in termini più generali, all organizzazione della Banca. Al suo interno vengono analizzate, discusse e proposte, per le determinazioni finali degli organi competenti, le problematiche organizzative collegate all adozione di servizi telematici esterni, ma anche quelle relative ad assetti operativi per i quali si interviene con sistematicità al fine di coniugare al meglio il rapporto fra prestazioni, risorse e supporti, nell intento di accrescere il livello di globale efficienza della struttura. L Area Amministrazione e Bilancio L'Area sovraintende a tutti gli aspetti relativi alla rilevazione degli accadimenti contabili, sia in termini meramente computistici e sia nei più ampi riflessi, allo scopo di ottemperare alla vigente normativa civilistica e di settore. Ad essa competono le attività inerenti la definizione dei principi e criteri relativi alla formazione dei bilanci annuali e periodici e di tutta la documentazione integrativa necessaria. L Area Crediti L'Area Crediti definisce la struttura centrale preposta a realizzare le politiche del credito e della sua gestione, in conformità alle determinazioni assunte dall Amministrazione ed alle direttive ricevute dalla Direzione Generale. Concorre, poi, alla formulazione di tali politiche attraverso la predisposizione di piani diversificati per settori di attività economica, tipologie tecniche di affidamento e per rischiosità, e svolge azioni di controllo sui crediti conformemente agli obiettivi perseguiti dall Amministrazione, sentita la Direzione Generale. Inoltre coordina l attività creditizia dell Istituto coerentemente agli indirizzi ricevuti dagli Organi Amministrativi e dalla Direzione Generale. Il Servizio Internal Auditing Il Servizio Internal Auditing svolge l attività di controllo presso la Banca e le Società del Gruppo garantendo il rispetto di quanto previsto dalla Normativa di Vigilanza, dai codici di comportamento vigenti, dalle disposizioni antiusura, privacy e trasparenza. Il Servizio Auditing e Sim Il Servizio è deputato al coordinamento ed al raccordo dei processi interni, atti ad assicurare il controllo del regolare funzionamento della Banca, attraverso il costante monitoraggio delle attività in essere, al fine di un funzionale ed efficace presidio dei rischi. 25

26 > 1.7. Rete e presenza territoriale La strategia di crescita per linee interne della Banca si esplica attraverso l apertura negli anni di nuove filiali anche in territori diversi dalle tre storiche regioni di riferimento (Abruzzo, Marche e Molise). Le direttrici di sviluppo individuate sono il Lazio, con un focus particolare sulla provincia di Roma, e l Emilia Romagna, per confermare la presenza di Banca Tercas lungo la dorsale adriatica. Nel 2005 inizia per Banca Tercas una politica di espansione al di fuori del territorio di insediamento. La prima provincia obiettivo è Roma, località in cui vengono aperti due sportelli. Anche nelle Marche vengono istituite due filiali in provincia di Ancona e di Pesaro. Viene tuttavia confermata la volontà di rimanere un punto di riferimento per la provincia di Teramo con l apertura di ulteriori tre dipendenze. Nel corso del 2006 sono stati inaugurati 9 sportelli, di cui 5 in aree territoriali già presidiate (Chieti, L Aquila, Pescara, Ascoli Piceno), a riprova della volontà di favorire ed appoggiare lo sviluppo del territorio di riferimento; oltre alla conferma di insediamento nella provincia di Roma, attraverso la presenza di altri due sportelli, sono state avvicinate anche le piazze di Bologna e Cesena. La rete commerciale tocca quindi un area nuova e giudicata a rilevante potenzialità di sviluppo per la Banca. 26

27 Bilancio Sociale 2007 Numero di sportelli per provincia Teramo Chieti Pescara L Aquila Campobasso Ascoli Piceno Macerata Ancona Pesaro Roma Bologna Cesena Rimini Totale di cui nuove aperture Durante il 2007 sono state aperte 6 nuove filiali di cui 1 a Pesaro, 3 in Emilia Romagna e 2 a Roma. 27

28 Giulianova Paese: filiale Giulianova Paese: interno della filiale L attenzione al territorio si esplica attraverso una diffusione capillare soprattutto nella provincia storica di insediamento, anche attraverso sportelli distaccati che coprono le esigenze dei piccoli comuni teramani, sempre a disposizione della clientela. Numeri di sportelli per provincia 2007 Teramo 62 Teramo 62 Chieti 4 Abruzzo Pescara 4 74 L Aquila 4 Campobasso 3 Molise 3 Ascoli Piceno 8 Macerata 3 Marche Ancona 4 17 Pesaro 2 Roma 6 Lazio 6 Bologna 2 Emilia Cesena 2 Rimini 1 Totale 105 Romagna 5 2 Alba Adriatica 1 Ancarano 1 Arsita 4 Atri, 2 Bellante 2 Campli 1 Canzano 1 Castellalto 1 Castelli 1 Castilenti 1 Cermignano 1 Civitella del Tronto 1 Colonnella 1 Controguerra 2 Corropoli 1 Crognaleto 4 Giulianova 1 Martinsicuro 1 Montorio al Vomano 2 Morro D Oro 2 Mosciano S. Angelo 1 Nereto 2 Notaresco 1 Penna Sant Andrea 1 Pietracamela 2 Pineto 4 Roseto degli Abruzzi 1 S.Egidio alla Vibrata 3 S. Omero 2 Silvi 8 Teramo 1 Torricella Sicura 2 Tortoreto 1 Tossicia >1.8. Elementi qualificanti della gestione Modello organizzativo 231 L emanazione del d.lgs.231/2001, entrato in vigore il 4 luglio 2001, ha visto l introduzione nell ordinamento italiano di un sistema sanzionatorio che prefigura forme di responsabilità amministrativa degli enti per reati commessi nel loro interesse o a loro vantaggio da soggetti che rivestono funzioni di rappresentanza, di amministrazione, di direzione, da dipendenti e da persone che esercitano, anche di fatto, la gestione ed il controllo dell ente stesso. Il Legislatore ha però previsto una sorta di paracadute: l esclusione della responsabilità della Società nel caso in cui questa abbia adottato, ed efficacemente attuato, un modello organizzativo e di gestione idoneo a prevenire reati indicati dal Decreto. Banca Tercas ha quindi adottato tale modello organizzativo e istituito, dal 2003, un apposito Organismo di Vigilanza che si 28

29 Bilancio Sociale 2007 occupa di controllare l adeguatezza del modello ai principi indicati dal Codice Etico, al fine di prevenire la commissione dei reati societari. Poiché il Legislatore ha previsto un progressivo ampliamento dei reati interessati dal Decreto 231/2001, Banca Tercas sta provvedendo all aggiornamento ed al puntuale miglioramento del richiamato modello organizzativo e del Codice Etico che ne rappresenta parte fondamentale Attenzione ai clienti Il cliente, appena entra in Banca ha diritto di essere salutato ed essere accolto cordialmente dal personale addetto. In Banca Tercas trasparenza e qualità, unitamente a correttezza e professionalità, sono valori fondanti che da sempre ispirano i comportamenti e le relazioni con i clienti. Anche nel 2007 Banca Tercas ha dimostrato la particolare attenzione che riserva alla propria clientela. Quando altri Istituti sono stati coinvolti (con grave pregiudizio di immagine) negli scandali legati alla vendita di prodotti derivati, Banca Tercas non è stata nemmeno sfiorata da questi argomenti. DERIVATI L operatività in strumenti derivati della Banca è stata del tutto marginale e finalizzata alla gestione finanziaria del portafoglio di proprietà in termini di protezione dell esposizione al rischio di tasso. Con la clientela sono state effettuate unicamente operazioni finalizzate alla protezione del rischio di cambio connesso alle operazioni import/export (operazioni a termine su divise e currency options) in assenza di rischi di carattere speculativo. SUBPRIME I subprime sono mutui concessi a clienti meno sicuri che offrono scarse garanzie e di conseguenza rappresentano un mercato ad alto rischio. L esposizione di Banca Tercas verso attività collegate a prestiti subprime è nulla. > 1.9. Governo della responsabilità sociale d impresa Il Bilancio Sociale è espressione di un cammino di responsabilità sociale che, per Banca Tercas, è un orientamento strategico generato dal forte legame con il territorio in cui opera. La realizzazione del Bilancio Sociale ha permesso l identificazione di un modello di governo della responsabilità sociale di impresa basato sull attivazione di un apposito Gruppo di Lavoro direzionale, chiamato a coordinare i contributi e le riflessioni delle strutture aziendali in materia di gestione responsabile e di verifica dei risultati raggiunti. Il Gruppo ha incluso dieci figure che fanno capo a diverse funzioni aziendali, dando luogo ad un Gruppo di Lavoro di carattere interfunzionale. I passi successivi prevedono la stesura di un Codice Etico ancora più completo, con l obiettivo di sancire i principi e i valori fondamentali del modo di operare di Banca Tercas, fornendo anche indicazioni su come questi principi possano essere tramutati in linee-guida comportamentali per tutti gli stakeholder della Banca. Ciò permetterà di pervenire, con consapevolezza e gradualità, alla integrazione volontaria della dimensione sociale e ambientale in tutte le operazioni commerciali e nei rapporti con tutte le parti interessate 1. 1 COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES - GREENPAPER. Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility - Brusselles, 18/07/