Gestione del materiale - esempi Febbraio

Transcript

1 Gestione del materiale - esempi Febbraio

2 Gestione dei materiali - esempi Febbraio

3 Gestione del materiale per takt time lungo - esempi Febbraio

4 Esempio alimentazione materiali 1 giorno Febbraio

7 Considerazioni sul cambio modello Febbraio

8 Cambio di modello e alimentazione dei materiali Febbraio

9 Cambio di modello e alimentazione dei materiali Febbraio

10 Schedulazione della produzione Febbraio

11 Schedulazione della produzione Schedulazione giornaliera 8 Lo Schedulatore stabilisce cosa produrre, quando, con quali risorse (umane e macchine) 8 Qualsiasi variazione rispetto al piano di produzione stabilito deve essere comunicata immediatamente allo schedulatore (cause possibili: problemi di progettazione, disponibilità dei materiali, errori umani o mancanza di risorse, problemi con le macchine o le attrezzature, ecc.) 8 Solo lo schedulatore può stabilire cosa fare in questi casi 8 Per il turno della notte, seguire le regole stabilite per le azioni di emergenza ATP I fabbisogni e gli obblighi della Forza Vendite 8 Far combaciare le promesse ai clienti con la capacità produttiva (quando si può consegnare il prodotto) 8 Dare consigli sulle azioni da intraprendere nel caso in cui la data di consegna non possa essere modificata (es. spostare altri prodotti, nei casi in cui si verifichi mancanza di materiali o di capacità produttiva) 8 Comunicare costantemente tra il gestore dell MPS e la Forza Vendite Febbraio

12 Schedulazione della produzione La programmazione giornaliera gestisce la strategia di produzione (chi lavora dove, con che macchina, facendo che cosa e dove posizionare il prodotto finito): 8 I responsabili devono essere guide e non decidere chi va dove e quando 8 I responsabili devono rispettare la sequenza di produzione e le regole standard (senza eccezioni) Comunicazione costante tra Produzione, Gestione Materiali e Customer service/vendite La sequenza di produzione deve essere realizzata in modo da minimizzare le inefficienze nel passaggio fra modelli con takt time diverso Dati necessari per una corretta schedulazione: 8 Distinta di Produzione 8 Cicli produttivi (nella costruzione dei cicli bisogna considerare i collegamenti alla programmazione e ai fabbisogni di materiale) 8 Aggiornamento tempestivo dello stato di avanzamento (MES) 8 Software di supporto 8 Definizione dei tempi unitari di base Febbraio

13 Schedulazione della produzione Metodi tradizionali Ricevimento ordine Pianificaz. materiale e produzione (MRP) Acquisto del materiale Ordini di produzione Gli ordini vengono raccolti per un periodo di tempo (1 settimana) L inserimento dell ordine avviene non appena arriva Gli ordini vengono raggruppati per tipo di prodotto (codice) Gli ordini dei materiali vengono proposti all Uff. Acquisti OA emessi ai fornitori Piano di produzione Perdita del legame con l ordine cliente Quantità calcolate sulla disponibilità del materiale nel sistema I fornitori confermano la consegna Il personale risolve i conflitti Gli ordini di produzione hanno una data di inizio Gli ordini vengono emessi come pianificati Il programma di produzione assume che tutti i materiali e l attrezzatura siano disponibili per quella data Imballo e spedizione Completamento totale o parziale Inizio produzione Arrivo del materiale Cannibalizzazione Gli ordini possono essere spediti: 8 Parzialmente, o 8 Attendere di essere completati, o 8 Rimanenza aggiunta alla prossima spedizione, o 8 Venire cancellati Problemi con i sottoassiemi La produzione inizia: Il materiale arriva con: 8 Con o senza tutto il 8 Problemi di qualità materiale necessario 8 Codici errati 8 Il programma di 8 In ritardo produzione viene 8 Incompleto modificato Il personale degli acquisti 8 Quantità incomplete sollecita il materiale (per vengono prodotte codice in produzione e 8 Si eseguono molti set up da fare ) e solleciti Febbraio

14 Considerazioni sulle Vendite Cosa succede quando le Vendite richiedono l anticipo della consegna di un certo prodotto? Il costo di quel prodotto aumenta sostanzialmente!! Alcuni prodotti possono essere ritardati Ci sono prodotti informatici che permettono di: 8 simulare varie possibili alternative in modo da avere più possibilità di scelta 8 identificare quali prodotti potrebbero andare in ritardo e determinando una data di consegna certa 8 dare al Commerciale la possibilità di decidere che strategia seguire Febbraio

15 I Sei Strumenti applicati nei casi BTO Ambiente di lavoro Flusso Strumenti Lean Qualità Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attività giornaliere sono esposti alla vista di tutti Gestione Visiva Empowered Teams Febbraio

16 Esempi di istruzioni di lavoro visive 2x EW28L Add: EW16S Ind Ind EL16S GE16SR 3/8 RED 16/08S EW08S EW 16S GZ 16S GE 16SR 3/ Febbraio

17 Esempi di istruzioni di lavoro visive 2 X EW 15L 2 X GE 15L M Febbraio Source: Portugal DB102 #188 (May-June 07)

18 Esempi di istruzioni di lavoro visive #266 8 #410 4 #33 18 #12 14 #32 17 #34 13 #250 7 #237 3 #31 16 #35 12 #29 15 #30 11 #263 6 #91 2 # #188 9 #324 5 # Assembly sequence Electric cable Febbraio

19 Esempi di istruzioni di lavoro visive #266 #91 #410 # Febbraio

20 Esempio di analisi del carico di lavoro degli operatori Ogni colore identifica un operatore diverso Febbraio

21 Esempio di analisi del carico di lavoro degli operatori Ogni colore identifica un operatore diverso Febbraio

22 Argomenti 1. L applicazione della Lean nell area della Progettazione: Sviluppo nuovi prodotti Design for Manufacturability 2. La Lean applicata agli ambienti BTO: Le caratteristiche dei business nei mercati BTO, complessi e variabili Aspetti associati con la Progettazione nel BTO Aspetti operativi associati con il BTO 3. Come misurare i progressi 4. Alcuni risultati raggiunti Febbraio

23 Considerazioni sugli indicatori delle prestazioni Gli indicatori di prestazione sono diversi da quelli che si utilizzano negli ambienti tradizionali: Indicatore 1: Puntualità delle consegne (pezzi in ritardo) Indicatore 2: Grafico della qualità (pezzi buoni prodotti, FTY) Indicatore 3: Redditività del business Indicatore 4: Trend dell efficienza ( non il valore dell efficienza ) Non vale la pena perdere tempo nell analisi del valore puntuale dell efficienza, in quanto il valore dipende da: 8 I tempi standard attribuiti ai prodotti, che in ambienti poco ripetitivi sono relativamente accurati. Quindi, il mix di produzione e gli standard associati ai vari modelli determinano valori dell efficienza che possono variare nel tempo; 8 Conseguentemente, l unica misura interessante è il trend dell efficienza, a meno che non si verifichi un cambiamento sostanziale nella struttura del mix di produzione Febbraio

24 Ritardi di consegna Prodotto A Average parts produced per week Number of parts late Febbraio

25 Ritardi di consegna Prodotto B Average parts produced per week Number of parts late Febbraio

26 Pezzi riparati Prodotto A Number of parts produced Number of parts repaired Febbraio

27 Pezzi riparati Prodotto B Number of parts produced Number of parts repaired Febbraio

28 Margine Operativo Febbraio

29 Trend dell efficienza Prodotto A Febbraio

30 Trend dell efficienza Prodotto B Lean Introduction Febbraio

31 Argomenti 1. L applicazione della Lean nell area della Progettazione: Sviluppo nuovi prodotti Design for Manufacturability 2. La Lean applicata agli ambienti BTO: Le caratteristiche dei business nei mercati BTO, complessi e variabili Aspetti associati con la Progettazione nel BTO Aspetti operativi associati con il BTO 3. Come misurare i progressi 4. Alcuni risultati raggiunti Febbraio

32 Azienda elettromeccanica: settore refrigerazione industriale Dimensione ordine: 1-20 pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (minuti) -42% Work in Process (pezzi) -28% Produzione/turno (pezzi) 54% Produttività (pezzi/pers/min) 54% Febbraio

33 Azienda elettromeccanica: Refrigerazione commerciale Dimensione ordine: 1-5 pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (minuti) -67% Work in Process (numero di pezzi) -52% Spazio occupato (m2) -36% Produzione/turno (pezzi) 71% Produttività (pezzi/pers/min) 71% Febbraio

34 Azienda elettromeccanica: Vasche idromassaggio Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (minuti) -23% Work in Process (numero di pezzi) -55% Spazio occupato (m2) -50% Produzione/turno (pezzi) -3% Numero di persone 45% Produttività (pezzi/pers/min) 79% Febbraio

35 Azienda elettromeccanica: settore accessori bagno Dimensione ordine: 1-12 pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (min) -40% Produzione/turno (pezzi) 231% Produttività (pezzi/pers/min) 65% Febbraio

36 Azienda meccanica: Cilindri idraulici Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Lead time dell ordine -89% Tempo di attraversamento (min) -59% Work in Process (pezzi) -70% Spazio occupato (m2) -15% Produzione/turno (pezzi) 50% Numero di persone -14% Produttività (pezzi/pers/min) 75% Febbraio

37 Azienda elettro-meccanica: Timers per lavatrici e lavastoviglie Linea semi-automatica Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Costo manodopera diretta -20% Failure rate (dopo collaudo) -96% Produzione/turno (pezzi) 10% Numero di persone -9% Produttività (pezzi/pers/min) 21% Febbraio

38 Azienda meccanica: Resistenze speciali Indice di valutazione Miglioramento Order size: 10-1,000 pieces Tempo di attraversamento (giorni) -57% Work in Process (numero di pezzi) -66% Produzione/turno (pezzi) 47% Produttività (pezzi/pers/min) 47% Febbraio

39 Azienda meccanica: Resistenze industriali Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (giorni) -75% Work in Process (numero di pezzi) -69% Spazio occupato (m2) -29% Produzione/turno (pezzi) 64% Numero di persone -8% Produttività (pezzi/pers/min) 79% Febbraio

40 Azienda meccanica: Resistenze per la refrigerazione Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (giorni) -57% Work in Process (numero di pezzi) -44% Spazio occupato (m2) -6% Produzione/turno (pezzi) 35% Numero di persone -11% Produttività (pezzi/pers/min) 52% Febbraio

41 Azienda elettronica: produzione strumenti di misurazione Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Lead time dell ordine -64% Tempo di attraversamento -90% Work in Process (USD*1000) -63% Spazio utilizzato (m2) -44% Produzione/turno (pezzi) 42% Numero di persone -10% Produttività (pezzi/pers/min) 57% Febbraio

42 Azienda elettronica: relè Indice di valutazione Miglioramento Work in Process (numero di pezzi) -95% Distanza percorsa (m) -83% Produzione/turno (pezzi) 200% Numero di persone -42% Produttività (pezzi/pers/min) 414% Febbraio

43 Azienda elettronica: produzione strumenti di misurazione Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Lead time dell ordine (sett.) -64% Distanza percorsa (m) -95% Produzione/turno (pezzi) 23% Numero di persone -30% Produttività (pezzi/pers/min) 75% Febbraio

44 Azienda meccanica: Rimorchi per trasporto grano Indice di valutazione Miglioramento Produzione/2 turni (rimorchi) 47% Numero di persone -13% Produttività (rimorchi/pers/turno) 68% Febbraio

45 Azienda meccanica: Macchine per la trivellazione Ore lavorate totali Prima della Trasformazione Lean 520 Dopo la Trasformazione Lean 170 Total assembly cycle time: 6 days excluding final test Number of operators: 7.5 Materials handler: 1 Facilitator: Febbraio

46 Azienda meccanica: Macchine per la trivellazione Ore lavorate totali Prima della Trasformazione Lean Dopo la Trasformazione Lean 300 Total assembly cycle time: 9 days excluding final test Number of operators: 7 Materials handlers: 2 Facilitator: Febbraio

47 Azienda elettronica: Solid State Relays Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Spazio occupato (m2) -20% Numero di persone -23% Produttività (pezzi/pers/min) 30% Febbraio

48 I loghi di alcuni dei nostri clienti Febbraio

49 Istruzioni di lavoro standardizzate Febbraio

50 Istruzioni di lavoro standardizzato - esempio Primo livello Attività cumulative Febbraio

51 Istruzioni di lavoro standardizzato - esempio Secondo livello Istruzioni di dettaglio Febbraio

52 Considerazioni sul ciclo di lavoro E semplice, no? 1. Ma non soddisfa le specifiche richieste dal cliente, perché il contenitore è per un applicazione speciale 2. Le tolleranze richieste per gli spessori delle pareti e delle curvature e la ripetitività non possono essere ottenute a un costo ragionevole e compatibile con quanto il mercato è disposto a pagare Febbraio