Il processo di management della corporate communication: un framework *

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1 Il processo di management della corporate communication: un framework * ALFONSO SIANO ** AGOSTINO VOLLERO *** Abstract Obiettivi del paper: Il paper intende colmare un gap in letteratura, individuando un framework che integri le attività e le decisioni di corporate communication, a livello di management strategico e di management operativo. Metodologia: La costruzione del framework è basata su concetti chiave derivati dalla literature review, in una prospettiva interdisciplinare. Dalla Resource-Based View vengono attinti i requisiti di rarità, durevolezza, imperfetta imitabilità e non perfetta sostituibilità, per caratterizzare in senso firm-specific le risorse di corporate identity. Dalla Sociologia delle Organizzazioni viene ereditata la tassonomia delle categorie decisionali parsonsiane (decisioni policy, allocative e di coordinamento), per delineare l architettura delle decisioni strategiche e operative di comunicazione. Risultati: Il framework proposto pone in luce il ruolo strategico delle attività di comunicazione nell ambito della coalizione dominante, ai fini del governo delle organizzazioni complesse. Parallelamente, si focalizza sulla strategia di comunicazione e sulle decisioni di creazione, innovazione e utilizzo delle risorse di comunicazione. Limiti della ricerca: Trattandosi di un conceptual paper, esso presenta i tipici limiti dell approccio deduttivo literature-based. Implicazioni pratiche: Il framework proposto offre al Chief Communication Officer un utile guida circa le attività e le decisioni di corporate communication, a livello sia di management strategico sia di management operativo. Originalità del lavoro: Il framework integra, per la prima volta in letteratura, le attività e le decisioni strategiche e operative di corporate communication. Il modello prende in considerazione il ruolo proattivo degli stakeholder nella creazione e/o innovazione di risorse di corporate identity. Lo studio contribuisce al dibattito sulla connotazione manageriale della disciplina di corporate communication. Parole chiave: governo e gestione della comunicazione d impresa; comunicazione strategica; strategia di comunicazione; risorse di comunicazione * Pur essendo il lavoro frutto di riflessioni comuni, i paragrafi 2, 3, 4, e 5 sono da attribuire ad Alfonso Siano, i paragrafi 1, 4.1 e 4.2 ad Agostino Vollero. ** Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Salerno sianoalf@unisa.it *** Assegnista di Ricerca - Università degli Studi di Salerno avollero@unisa.it sinergie, rivista di studi e ricerche n. 88, Maggio-Agosto 2012, pp ISSN

2 74 IL PROCESSO DI MANAGEMENT DELLA CORPORATE COMMUNICATION Purposes of the paper: This paper aims to fill a gap in literature by identifying a framework that integrates the activities and decisions of corporate communication, at level of strategic and operational management. Methodology: The construction of the framework is based on key concepts derived from literature review, in an interdisciplinary perspective. The study draws from the Resource- Based View the requirements of rarity, durability, imperfect imitability and imperfect substitutability, in order to characterize the resources of corporate identity as firm-specific resources. The study inherits from the Sociology of Organizations the taxonomy of Parsons decisions (policy, allocation, coordination), in order to outline the architecture of strategic and operational decisions of communication. Findings: The proposed framework highlights the strategic role of communication activities within the dominant coalition, for governing complex organizations. In parallel, it focuses on communication strategy and decisions of creation, innovation and utilization of communication resources. Research limitations: The conceptual paper presents the typical limitations of the deductive approach based on literature review. Practical implications: The proposed framework provides a useful guide to the Chief Communication Officer about the activities and the decisions of corporate communication, at level of strategic and operational management. Originality of the study: The framework integrates, for the first time in literature, the activities and decisions of corporate communication at strategic and operational level. The model takes into account the proactive role of stakeholders in creating and innovating corporate identity resources. This study contributes to the debate on corporate communication as a managerial discipline. Key words: corporate communication management; strategic communication; communication strategy; communication resources 1. Introduzione Il management della corporate communication necessita di un approccio integrato (Cornelissen, 2008). I modelli di management della comunicazione aziendale proposti in letteratura sono stati sviluppati con riguardo soprattutto all immagine e alla corporate identity (Kennedy, 1977; Dowling, 1986; Abratt, 1989; Markwick e Fill, 1997; van Riel e Balmer, 1997; Stuart, 1999; Melewar e Jenkins, 2002; Cornelissen e Elving, 2003). Tali modelli forniscono una vasta gamma di pratiche e di strumenti efficaci per la gestione della corporate identity (Stuart, 1999). Tuttavia, essi non riguardano il processo di Corporate Communication Management (CCM) in quanto tale. Tale processo non si limita esclusivamente alla gestione della corporate identity ma si estende al contributo della comunicazione alle decisioni di strategia aziendale (Gregory et al., 2010; Invernizzi e Romenti, 2011a, 2011b) e alla gestione delle relazioni con gli stakeholder e della corporate reputation (Gray e Balmer, 1998; van Riel e Fombrun, 2007). In letteratura manca un framework che offra una prospettiva approfondita sulle attività e le decisioni di comunicazione nell ambito del corporate communication management. Scopo del paper è tentare di colmare questo gap.

3 ALFONSO SIANO - AGOSTINO VOLLERO Le attività di comunicazione strategica Nel corso degli ultimi anni, a partire dagli studi di PR, si è condivisa la necessità di affrontare la comunicazione in base ad un approccio strategico stakeholderoriented (Hallahan et al., 2007; Sriramesh e Vercic, 2009). In un epoca in cui i ricercatori stanno cercando di definire la comunicazione aziendale come una disciplina autonoma di management, sviluppare il suddetto approccio diviene una questione di primaria importanza (Cornelissen, 2008). A livello di management strategico, la letteratura ha evidenziato il ruolo rilevante e attivo del responsabile e dei consulenti di comunicazione (Holm, 2006; Hallahan et al., 2007; van Riel e Fombrun, 2007; Cornelissen, 2008) ai fini del governo delle organizzazioni complesse (Invernizzi e Romenti, 2009). Alla comunicazione è stata, infatti, via via attribuita la capacità di orientare i principali processi decisionali aziendali, di supportare le decisioni di governo dell organizzazione, al punto che si è coniata in letteratura l espressione comunicazione strategica (Lurati e Eppler, 2006; Hallahan et al., 2007; Gregory et al., 2010; Invernizzi e Romenti, 2011a, 2011b). Pur operando nell ambito della funzione/dipartimento di comunicazione aziendale (Steyn, 2003; van Riel e Fombrun, 2007; Cornelissen, 2008), il responsabile (Chief Communication Officer) e/o i consulenti di comunicazione sono entrati a pieno titolo nella coalizione dominante (White e Mazur, 1995; Dolphin e Fan, 2000; Bowen, 2009; Johansson e Ottestig, 2011), chiamati a partecipare alle decisioni strategiche e a contribuire al successo delle imprese (van Riel, 1995; Grunig et al., 2002; Argenti et al., 2005; Goodman, 2006; Invernizzi e Romenti, 2009). Le principali attività di comunicazione strategica svolte dal responsabile e/o dai consulenti di corporate communication consistono nell ascolto organizzato (Invernizzi, 2004, 2005; Cornelissen, 2008; Golinelli, 2011) e nella reflective communication (van Ruler e Verčič, 2005). In un epoca caratterizzata dallo stakeholder management (Freeman, 1984, Donaldson e Preston, 1995; Berman et al., 1999), la reflective communication consente di prendere in considerazione i problemi e le aspettative degli stakeholder e di individuare le modalità di adeguata interazione con gli stessi. La comunicazione aziendale riesce così ad essere strettamente legata alla gestione strategica dell impresa e alle sue relazioni con gli stakeholder (Steyn, 2003). La concezione del ruolo strategico della comunicazione si contrappone alla visione tradizionale che vede la comunicazione come un attività, o meglio una funzione organizzativa, sostanzialmente tattica (White e Dozier, 1992), che fa largo ricorso ai practitioner e alle technicality di cui questi sono dotati (Cornelissen, 2008). Ridotta a questa funzione meramente esecutiva, la comunicazione ha il compito di definire programmi operativi e di preparare e produrre i materiali per le campagne promozionali, di organizzare eventi e conferenze stampa, di allestire lo stand aziendale nelle fiere, ecc. Sono ancora molte le organizzazioni, tuttavia, che limitano le proprie attività al coordinamento tattico delle attività promozionali e poche le

4 76 IL PROCESSO DI MANAGEMENT DELLA CORPORATE COMMUNICATION organizzazioni che tendono, invece, a gestire a livello strategico tali iniziative (Kitchen e Schultz, 2000). L evoluzione della concezione della comunicazione ha suggerito la necessità del passaggio da un management della comunicazione di tipo tattico ad uno di tipo strategico (Holm, 2006). L idea di integrare il marketing e le public relation nell ambito di un unico strategic managing system di corporate communication (Varey, 1998; Varey e White, 2000) contribuisce al dibattito sul management strategico della comunicazione. In tale sistema, le attività di comunicazione sono costruite intorno a relazioni forti, durature e paritarie con i diversi stakeholder group (Ledingham e Bruning, 2000; Grunig, 2001; Ledingham, 2003). Tali relazioni si focalizzano sul coinvolgimento e sulla collaborazione degli stakeholder (Bronn e Bronn, 2003; Podnar e Jančič, 2006; Welch e Jackson, 2007) attraverso l adozione di un interactive approach (Varey, 1998). La varietà derivante dalle esperienze dei diversi soggetti coinvolti e il dialogo con i diversi pubblici contribuiscono alla definizione delle priorità nel processo di comunicazione e sostengono il ruolo attivo del CCO (Holtzhausen, 2002). 3. Le decisioni strategiche e operative di comunicazione Accanto allo svolgimento di attività di comunicazione strategica, lo strategic management nel campo della comunicazione comporta l assunzione di decisioni di governo (strategiche) (Tibble, 1997; Steyn, 2003). A livello tattico-operativo, il processo di CCM comporta decisioni di gestione. Per l architettura delle decisioni di CCM, la classificazione delle decisioni organizzative proposta da Parsons (1956) offre utili indicazioni. Parsons individua tre tipi di scelte organizzative riguardanti la creazione, l utilizzo e il coordinamento delle risorse: - decisioni di policy, - decisioni allocative, - decisioni di coordinamento. Le policy decision, in quanto decisioni strategiche, impegnano l organizzazione nel tempo comportando scelte strutturali. Esse riguardano la creazione e/o l innovazione delle risorse di comunicazione di cui l impresa dispone (es. il brand). Le decisioni di allocazione riguardano, invece, le scelte relative all utilizzo e all implementazione sia delle risorse di comunicazione dell impresa sia di quelle reperibili sul mercato (es. un banner su un sito/portale in internet). Le decisioni di coordinamento, infine, si collocano a livello sia strategico che operativo e mirano a conseguire l integrazione e gli effetti sinergici nell uso combinato delle risorse di comunicazione, sia in sede di creazione che di utilizzo delle stesse. Si è parlato di risorse a proposito delle decisioni in quanto il processo decisionale nelle organizzazioni è connesso all uso delle risorse (Chandler, 1962; Ansoff, 1965) e dunque anche in materia di strategia di comunicazione. Negli studi di strategic management, la Resource-Based View (RBV) stabilisce che per avere valore, le

5 ALFONSO SIANO - AGOSTINO VOLLERO 77 risorse dell organizzazione devono essere rare, durevoli, imperfettamente imitabili, e non perfettamente sostituibili (Barney, 1986a, 1986b e 1991). Tali requisiti sono validi anche per le risorse aziendali di comunicazione, primo tra tutte il brand. Difatti, il marchio d impresa, quando è forte e ben gestito, soddisfa i criteri di rarità, durevolezza, imperfetta imitabilità e non perfetta sostituibilità posti dalla RBV che lo qualificano come risorsa strategica per l organizzazione (Balmer e Gray, 2003). Un marchio aziendale è una risorsa rara per il fatto di essere frutto di uno specifico sviluppo storico, espresso sia dagli elementi simbolici che dalle caratteristiche funzionali dei prodotti a cui è abbinato (qualità, prestazioni, affidabilità) (Balmer e Gray, 2003). Tali valori hanno radici nell identità di un organizzazione (De Chernatony, 1999; Balmer, 2001; Hatch e Schultz, 1997). Un marchio aziendale è durevole perché, escluse situazioni di crisi, tende a perdere di valore in modo relativamente lento e in tempi lunghi (Grant, 1991). Inoltre è imperfettamente imitabile perché è protetto. Infine, non è perfettamente sostituibile a motivo del fatto che per la sua costruzione occorre un lento processo nel corso del tempo. In linea con alcuni presupposti basilari della richiamata RBV, le risorse di comunicazione firm-specific esprimono le capacità distintive, i punti di forza, i valori fondamentali e/o i riferimenti storici relativi ad una particolare organizzazione. Esse sono radicate nel concetto di identità che consente ad un impresa e ai suoi prodotti di essere riconosciuti dagli stakeholder. Pertanto, le risorse di comunicazione firm-specific hanno valore per il loro carattere di unicità e sostengono in modo considerevole la creazione e il mantenimento del vantaggio competitivo. Le risorse di comunicazione non firm-specific sono acquisite all esterno dell organizzazione, attraverso transazioni di mercato. Tipiche risorse non firmspecific sono i media (quotidiani, magazine, canali televisivi, ecc.) e i servizi e le competenze specialistiche del settore della comunicazione (skill dei copywriter, degli art director, dei storyteller, ecc.). 4. Il processo di corporate communication management: un framework Come detto in apertura, in letteratura manca un framework delle attività e delle decisioni di comunicazione, a cavallo tra il management strategico e il management operativo. In questo paragrafo si propone un modello che mira a coprire questo gap. Il processo di corporate communication management comporta varie fasi, alcune delle quali consistono nello svolgimento delle attività di comunicazione (strategica e operativa) e altre che comportano l assunzione delle decisioni in materia di comunicazione (strategiche e operative) (v. fig. 1).

6 78 IL PROCESSO DI MANAGEMENT DELLA CORPORATE COMMUNICATION Fig. 1: Il processo di corporate communication management (CCM): un framework Management strategico (governo) Coalizione dominante ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE attività strategico-riflettiva Controllo (gap analysis) CEO, CCO, altri top executive 1, consulenti di comunicazione Corporate culture Corporate vision Corporate/business strategy ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE attività di ascolto STRATEGIA DI COMUNICAZIONE - INTENTO STRATEGICO Obiettivi di reputazione (e di reputational risk) - DECISIONI DI DOTAZIONE STRUTTURALE DI RISORSE DI CORPORATE IDENTITY 2 Stakeholder Management operativo (gestione) ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE attività relazionale e di stimolo all estroversione IMPIEGO DELLE RISORSE DI CORPORATE IDENTITY Comunicazione emergente Comunicazione pianificata Implementazione del piano di comunicazione CEO = Chief Executive Officer CCO = Chief Communications Officer 1 2 Chief Operating Officer (CCO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Human Resources Officer (CHRO), Chief Production Officer (CPO), Chief Marketing Officer (CMO). Simboli (brand), key word, slogan, storytelling, ecc. Fonte: Adattata da Siano et al. (forthcoming) Il processo ha inizio a livello di management strategico (governo) con l accennata attività di ascolto organizzato (environmental scanning), destinata alla conoscenza delle aspettative dei pubblici esterni e interni all impresa e del loro giudizio circa la reputazione di quest ultima. In un ambiente sempre più interconnesso e interattivo si rende necessario un approccio di tipo sense-adapt-

7 ALFONSO SIANO - AGOSTINO VOLLERO 79 respond (Schultz e Kitchen, 2004), in cui i communication director e i consultant sono in costante ascolto dei differenti stakeholder group e rispondono loro attraverso le forme ed i canali di comunicazione più appropriati. L approccio senseadapt-respond favorisce la diffusione delle abilità di comunicazione che valorizzano la comunicazione bidirezionale, il dialogo e la cooperazione con gli stakeholder. All attività di ascolto segue l attività strategico-riflettiva (reflective communication), con funzione di information support in quanto ha la finalità di trasferire ai membri della coalizione dominante le indicazioni sulle aspettative e sulle percezioni dei pubblici, per orientare la vision aziendale, per stimolare eventualmente la revisione del sistema dei valori guida condivisi dai membri dell organizzazione a base della corporate culture, per consentire l assunzione di strategie corporate e di business in linea con le attese dei resource-holder. L attività di ascolto organizzato e l attività riflettiva rappresentano le due fondamentali attività di comunicazione strategica, per il fatto di coinvolgere membri della coalizione dominante e di supportare le decisioni di quest organismo di governance (v. tab. 1). Tab. 1: Principali attività di comunicazione strategica svolte dai membri della coalizione dominante Membri della coalizione dominante coinvolti Tutti i membri (soprattutto il CEO, il CCO, il CMO, i consulenti di comunicazione) CEO, CCO, CMO, consulenti di comunicazione Attività strategiche di comunicazione Attività di ascolto organizzato (environmental scanning): - conoscenza del contesto, identificazione degli stakeholder group e dei pubblici influenti - comprensione e interpretazione delle aspettative dei pubblici, rilevazione della percezione e del giudizio dei pubblici in merito alla reputazione dell organizzazione Attività strategico-riflettiva (information support): - apporto di informazioni, nell ambito della coalizione dominante, circa le aspettative dei pubblici influenti, per consentire opportuni cambiamenti e adeguamenti dell organizzazione - contributo alla definizione dei valori guida (corporate culture), della vision e della strategia di corporate/business Fonte: ns. elaborazione La vision, il sistema dei valori guida e la corporate/business strategy vanno tradotti in elementi di comunicazione, per essere veicolati ai pubblici interni ed esterni. In tal modo, la comunicazione contribuisce all attuazione della mission e della vision dell organizzazione e al raggiungimento degli obiettivi aziendali stabiliti nella strategia aziendale (Steyn, 2003; Argenti, 2007; Hallahan et al., 2007). La traduzione della vision, dei valori della corporate culture e della strategia aziendale in elementi di comunicazione avviene nell ambito della communication

8 80 IL PROCESSO DI MANAGEMENT DELLA CORPORATE COMMUNICATION strategy elaborata dal CCO e dai consulenti di comunicazione e condivisa dai restanti membri della coalizione dominante, primo tra tutti il CEO (Chief Executive Officer). Trattasi di una strategia in senso lato (Hofer e Schendel, 1978), di natura duale (Siano et al., forthcoming), in quanto comporta due fondamentali tipi di policy decision, strettamente connessi: - l intento strategico, - la dotazione strutturale di risorse di corporate identity. L intento strategico riguarda la posizione desiderata dall organizzazione in termini di reputazione presso i vari stakeholder group da cui dipende (Cornelissen, 2008). Questa decisione deriva dalla vision aziendale e comporta il consolidamento o il cambiamento del livello di reputazione aziendale presso i pubblici target. Nell intento strategico, inoltre, viene espresso anche il livello di reputational risk dell organizzazione. La costruzione, la salvaguardia e il consolidamento di una buona reputazione aziendale sono le finalità della comunicazione aziendale (van Riel, 1995; Dolphin, 1999; Invernizzi, 2004; van Riel e Fombrun, 2007; Cornelissen, 2008) e alcuni degli obiettivi strategici più importanti dell organizzazione. La dotazione strutturale di risorse di corporate identity, d altra parte, consente all impresa di dotarsi di elementi identitari destinati a creare una base favorevole per i rapporti con gli stakeholder group prioritari (van Riel, 1995), comunicare con essi e realizzare l intento strategico. La decisione di dotazione strutturale è una decisione strategica perché riguarda risorse durevoli, destinate ad avere implicazioni nel medio-lungo termine. Essa riguarda la creazione e/o l innovazione di risorse di corporate identity (fasi di pianificazione, organizzazione e coordinamento delle risorse). Le scelte di dotazione strutturale comportano anche decisioni di coordinamento, destinate ad armonizzare e rendere sinergiche le risorse di corporate identity, secondo i principi della comunicazione integrata (Kitchen e Schultz, 2000). Tipiche risorse di comunicazione che rientrano nella dotazione strutturale di corporate identity sono: - le parole chiave (key word), quali i common starting point (CSP), i themed message, e i brand mantra (van Riel, 1995; van Riel e Fombrun, 2007; Cornelissen, 2008; Keller, 1999), da cui derivano i messaggi distintivi (slogan/tagline) usati nelle campagne di comunicazione (van Riel e Fombrun, 2007); - i meccanismi di partecipazione, come, ad esempio, i common process rule (CPR) (Christensen et al., 2008) che stabiliscono norme comuni di processo in materia di comunicazione che permettono ai membri dell organizzazione il costante ascolto dei vari stakeholder group e il dialogo interattivo con essi (Schultz e Kitchen, 2004); - gli elementi di identità visiva (i simboli, primo tra tutti il brand) e i jingle aziendali (Birkigt e Stadler, 1986; Bernstein, 1984; Abratt e Shee, 1989; Olins, 1989; van Riel, 1995; van Riel e Balmer, 1997; Melewar e Saunders, 1998; van Riel e Fombrun, 2007);

9 ALFONSO SIANO - AGOSTINO VOLLERO 81 - il set di regole (o euristiche) relative alla gestione e all espressione del brand (Tilley, 1999; Balmer e Gray, 2003; Punj e Hillyer, 2004); - lo storytelling dell organizzazione (Czarniawska, 1997; Czarniawska, 1998; Gabriel, 2000; Brown et al., 2004) derivante dalle diverse storie aziendali (Myrsiades, 1987; Larsen, 2000; Smith e Keyton, 2001; van Riel e Fombrun, 2007; Blombäck e Brunninge, 2009); - i metodi e le tecniche di misurazione dei risultati della comunicazione, nel caso siano sviluppati o adattati ad hoc all interno dell organizzazione; - i value statement e i codici di condotta aziendale e di etica (codici di corporate governance), destinati ad orientare i comportamenti dei membri dell impresa e le iniziative di comunicazione, sia all interno che all esterno dell organizzazione (Schwartz, 2001). Nell ambito del framework, la strategia di comunicazione trova attuazione attraverso le decisioni e le attività operative di comunicazione (v. tab. 2). È compito del management operativo sviluppare e gestire l attività relazionale e di stimolo all estroversione. Le prime sono destinate a creare e instaurare relazioni simmetriche e durevoli con gli stakeholder (Ledingham e Bruning, 2000; Grunig, 2001; Ledingham, 2003). Le seconde servono a stimolare la partecipazione attiva dei clienti e degli altri stakeholder, nell ambito per lo più dei social media e delle brand community. Questo stimolo mira ad indurre la produzione di contenuti multimediali generati direttamente dagli utenti (user generated) (Nova24 Le Idee, 2011). Tab. 2: Principali attività di comunicazione operativa svolte dai membri della coalizione dominante Membri della coalizione dominante coinvolti CEO, CCO, CHRO, consulenti di comunicazione CEO, CCO, CMO, consulenti di comunicazione Tutti i membri CCO, CMO, consulenti di comunicazione Attività operative di comunicazione Attività relazionale: - diffusione dei valori guida, della mission e della vision (all interno e all esterno dell organizzazione) - diffusione dei contenuti della strategia di corporate/business (all interno dell organizzazione) - sviluppo di relazioni simmetriche con gli stakeholder - attuazione di programmi di branding (ethical branding, employer branding, retail branding, brand extension, corporate trademark licensing, co-branding, ingredient branding, ecc.) Attività di stimolo all estroversione: CCO, CMO, consulenti di comunicazione stimolare la partecipazione attiva dei clienti nei social media e nelle brand community, ai fini della produzione di contenuti user generated (contenuti multimediali generati dagli utenti) Fonte: ns. elaborazione

10 82 IL PROCESSO DI MANAGEMENT DELLA CORPORATE COMMUNICATION Le attività operative di comunicazione vengono svolte attraverso l utilizzo delle risorse di comunicazione (di corporate identity e non firm-specific). L uso di queste risorse avviene con le decisioni allocative che, compatibilmente al budget a disposizione, definiscono specifici programmi di breve termine (campagne di comunicazione). Le decisioni allocative si combinano con le decisioni di coordinamento, secondo i principi della comunicazione integrata, nel definire il mix di comunicazione, l integrazione e l armonizzazione dei messaggi, ecc. A livello di attività operative di corporate communication, il rispetto dei requisiti di un adeguata comunicazione - visibilità, distintività, autenticità, trasparenza e coerenza (Fombrun e Van Riel, 2004) - nella formulazione dei messaggi rivolti ai pubblici, è fondamentale per la buona riuscita delle stakeholder relationship e per lo sviluppo del capitale reputazionale (van den Bosch et al., 2005). Il rispetto di tali requisiti risulta ancor più decisivo nel caso della corporate social responsibility communication (Morsing e Schultz, 2006). Le comunicazioni aziendali pianificate consistono in flussi di comunicazione unidirezionali e bidirezionali (personali e non personali) (Hartley e Pickton, 1999), implementati mediante l utilizzo di elementi simbolici della corporate visual identity e attraverso forme pianificate di comunicazione di marketing e di relazioni pubbliche (sponsorizzazioni, advertising, promozione delle vendite, personal selling, ecc.). Il comportamento socialmente responsabile d impresa può essere visto, in buona parte, come comunicazione pianificata; ad esempio, la pubblicità legata alla CSR e i sustainability report e le iniziative e le pratiche manageriali dell organizzazione mirate in tale direzione (Lewis, 2003; Dawkins e Lewis, 2003; McWilliams et al., 2005). Le attività emergenti poste in essere attraverso la condotta dei membri dell organizzazione, a tutti i livelli, risultano solo in parte orientabili dalla coalizione dominante, mentre non lo sono per la restante parte (v. par. 4.1) Con l implementazione della strategia di comunicazione, la fase di controllo dei risultati della corporate communication prevede la valutazione degli effetti della comunicazione attraverso appositi metodi e tecniche di misurazione (van Riel e Fombrun, 2007). In questa fase, una gap analysis, resa possibile da un attività di ascolto mirata, consente di verificare il grado di allineamento tra la reputazione aziendale (espressa dal giudizio dei vari stakeholder) e la posizione desiderata dall organizzazione (Cornelissen, 2008). La gap analysis offre utili feedback informativi ai fini decisionali, in particolare in merito all intento strategico. A questo punto del processo riportato nella figura 1, l attività di comunicazione strategica relativa all ascolto organizzato ricostituisce la ciclicità del CCM, facendo ripartire il processo con l attività strategico-riflettiva, con tutti gli effetti che essa produce, discussi in precedenza. 4.1 Il ruolo della comunicazione emergente Si è parlato in precedenza di gap analysis. Per completezza, va considerato che il giudizio di reputazione relativo ad un organizzazione, frutto della percezione degli stakeholder, è condizionato non solo dalla comunicazione pianificata ma anche da

11 ALFONSO SIANO - AGOSTINO VOLLERO 83 vari tipi di comunicazione emergente, non pianificabili dall impresa, che sfuggono quindi al processo di CCM. Si tratta: - dei comportamenti dei membri dell organizzazione all atto dell interazione con gli stakeholder (Van Riel e Balmer, 1997; Balmer, 2001; Cornelissen e Elving, 2003); - dei ricordi e delle conseguenze psicologiche dei singoli individui, appartenenti a diversi stakeholder group (clienti, investitori, dipendenti, ecc.), a seguito di esperienze personali dirette maturate nel consumo dei prodotti e nella fruizione di servizi offerti dall impresa (Cornelissen, 2000; Grönroos, 2000b), nel finanziamento a favore di quest ultima, nel prestare il proprio contributo lavorativo nell ambito dell organizzazione, ecc. Si tratta degli effetti sul singolo derivanti dalle percezioni delle performance di prodotto e delle performance aziendali in genere; - delle comunicazioni interpersonali e il passaparola online (Duncan e Moriarty, 1997; Grönroos, 2000a, 2000b); - delle comunicazioni mediate da soggetti terzi (mass media, opinion-leader, Istituzioni e Organizzazioni Non Governative, quali le associazioni dei consumatori, gli attivisti, i movimenti di protesta, ecc.); - della pubblicità comparativa da parte dei competitor. Tutte queste forme di comunicazione emergente possono, dunque, ripercuotersi in modo (positivo o negativo) sull'organizzazione e influenzare le percezioni degli stakeholder e la costruzione e lo sviluppo della corporate reputation (Melewar e Jenkins, 2002). In particolare, i comportamenti descrivono le condotte tenute dai dipendenti, dai manager e dal CEO nei confronti dei pubblici esterni. Tipico esempio, il comportamento del personale di front-office. Le comunicazioni face-toface sono fondamentali nella trasmissione dei valori del brand, valori che, per l appunto, sono riconoscibili attraverso il comportamento e l attività dell impresa (Balmer e Gray, 2003). In effetti, il CEO, i manager e il personale svolgono tutti un ruolo importante nella percezione di un organizzazione da parte degli stakeholder (Ind, 1990; Gray e Balmer, 1998), in quanto il loro comportamento proietta all esterno l immagine aziendale e diffonde i valori della marca (Kennedy, 1977; Dowling, 1986; Hatch e Schultz, 2001; Rao et al., 2004). Soprattutto il top management [ ] has a special role to play in representing the organisation to internal and external audiences. In particular, the [ ] CEO plays an important symbolic role as the spiritual and emotional leader of the organization (van Riel e Fombrun 2007, p. 16). Proprio per il fatto che, come precisato, la coalizione dominante è in grado solo in parte di orientare la comunicazione emergente, quest ultima può dar vita a segnali accidentali (Grönroos 2000a). Si pensi alle comunicazioni informali e non ufficiali e al comportamento spontaneo del personale di un organizzazione (Melewar e Jenkins, 2002). Tali tipi di comunicazione sono spesso intenzionalmente trascurati dall organizzazione e molto spesso indesiderati e sgraditi (Markwick e Fill, 1997; Fill, 2005), in quanto possono dar vita a percezioni negative da parte degli stakeholder.

12 84 IL PROCESSO DI MANAGEMENT DELLA CORPORATE COMMUNICATION 4.2 Il processo di creazione, innovazione e impiego delle risorse di corporate identity Nell ambito del processo di CCM, la creazione, l innovazione e l impiego di risorse di corporate identity avviene attraverso il coinvolgimento di diversi attori. Non solo i membri della coalizione dominante, ma anche gli stakeholder interni ed esterni possono contribuire a creare e innovare risorse di corporate identity e possono farne uso nelle loro comunicazioni/conversazioni (v. fig. 2). Fig. 2: Il processo di creazione, innovazione e impiego delle risorse di corporate identity Coalizione dominante CEO, CCO, altri top executive 1, consulenti di comunicazione F l u s s i d i c o m u n i c a z i o n e stimoli e suggerimenti che impattano sulla creazione e innovazione delle risorse di corporate identity Creazione e innovazione di risorse di corporate identity Restanti membri dell organizzazione Stakeholder esterni I m p i e g o d i r i s o r s e d i c o r p o r a t e i d e n t i t y Set di risorse di corporate identity 2 CEO = Chief Executive Officer. CCO = Chief Communications Officer. 1 2 Chief Operating Officer (CCO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Human Resources Officer (CHRO), Chief Production Officer (CPO), Chief Marketing Officer (CMO). Simboli (brand), key word, slogan, storytelling, ecc. Fonte: Adattata da Siano et al. (forthcoming) Con la partecipazione degli stakeholder nel processo di creazione, innovazione e utilizzo delle risorse di corporate identity si ha la convergenza delle comunicazioni pianificate e non pianificate (Varey, 1998). Gli stakeholder interni ed esterni ricercano informazioni e creano flussi di comunicazione, grazie ai mezzi di

13 ALFONSO SIANO - AGOSTINO VOLLERO 85 comunicazione digitali interattivi (De Bussy et al., 2003). Un ruolo decisivo in tal senso è svolto dai consumer-generated media (Pires et al., 2006; Kucuk e Krishnamurthy, 2007), da cui derivano pareri, esperienze, proposte, consigli e commenti su prodotti, marche, aziende e servizi. Ad esempio, la creazione di una pagina in un social network da parte di un impresa può rappresentare per i clienti una piattaforma su cui sviluppare conversazioni con l impresa stessa. Da tale risorsa possono derivare spunti per la creazione di nuove risorse di corporate identity. Nelle conversazioni i clienti possono, infatti, coniare nuove key word associate al corporate/product brand che il communication manager può decidere di adottare, se ritenute interessanti. Il caso Gap chiarisce più ampiamente il ruolo svolto dai consumer-generated media. Gap, azienda americana di abbigliamento proprietaria anche di altri marchi noti a livello mondiale, quali Banana Republic e Old Navy, nel settembre 2010 ha deciso di ringiovanire la propria immagine commissionando la creazione di un nuovo logo all agenzia newyorkese Laird and Partners. Il fashion retailer americano ha proposto in anteprima il nuovo logo sul sito aziendale e su Facebook. Da subito, la fan page di Gap sul popolare sito di social network è stata sommersa da un elevato numero di risposte da parte degli utenti (oltre 1100): circa il 75% dei commenti ricevuti sono stati negativi. Il nuovo logo Gap era percepito come freddo, poco professionale e distante dai tratti identitari del brand (Persson, 2010). I pochi commenti positivi, più che apprezzare il nuovo logo, giudicavano interessante la scelta di richiamare l attenzione sul brand con un abile mossa di marketing. In un primo momento, l impresa ha cercato di difendere la propria scelta, sia eliminando i commenti offensivi dalla propria Facebook page, sia attraverso un articolo scritto dal Presidente, Marka Hansen, sul noto giornale online Huffington Post (Hansen, 2010), in cui si annunciava che l azienda intendeva rimediare all errore attraverso il coinvolgimento dei consumatori nel design del nuovo logo. Questa iniziativa di crowdsourcing - sintesi di crowd (folla) e outsourcing (esternalizzazione delle attività) - non ha avuto molto successo, in quanto si erano già sviluppati, in maniera indipendente dall impresa, diversi progetti user-generated, tra cui: un finto concorso sul logo, una caricatura tramite un account Twitter (@GapLogo), un sito parodia (Crap Logo), tutti con lo scopo di prendere in giro l azienda e il nuovo logo. In questo modo, si è creato un significativo effetto di passaparola negativo, con tantissimi messaggi spontanei che ponevano in cattiva luce l immagine aziendale. In pochi giorni, Gap si è resa conto degli errori commessi e ha deciso di tornare sui propri passi, ri-utilizzando il vecchio e rassicurante logo. Nel caso di Gap, le scelte relative alla creazione e/o alla modifica delle risorse di comunicazione firm-specific sono state influenzate dai feedback che sono arrivati dal basso, da parte dei consumatori. Ciò dimostra che i contributi degli stakeholder esterni possono essere particolarmente rilevanti nel momento in cui si decide di utilizzare i social media come piattaforme di discussione e di conversazione aperta tra impresa e stakeholder. Attraverso i social media (social network, forum, blog, ecc.) gli individui nelle loro conversazioni diffondono, ad esempio, le key words e gli slogan che identificano un organizzazione e ne coniano di nuovi, offrendo in tal modo elementi di suggerimento per la creazione o l innovazione di nuove risorse di corporate identity.

14 86 IL PROCESSO DI MANAGEMENT DELLA CORPORATE COMMUNICATION Caratterizzandosi come consumer-generated media, i social media comportano alcuni importanti effetti: la tendenza alla ricerca di contatti diretti e tempestivi; l edemocracy, derivante dagli user/consumer-generated content e dal consumer/stakeholder empowerment (Pires et al., 2006; Kucuk e Krishnamurthy, 2007); la drastica riduzione dei tempi di risposta in rete, per la pervasività e la velocità di propagazione della comunicazione emergente e del passaparola (buzz) online, sia esso positivo o negativo per l impresa (Melewar e Smith, 2003). Il progressivo empowerment degli stakeholder aziendali e la nascita di ambienti di discussione intorno all impresa sostenibile, modificano sostanzialmente il modo in cui le organizzazioni pianificano e realizzano le proprie attività di comunicazione (Vollero, 2010). Lo sviluppo e la diffusione delle applicazioni del web 2.0 comportano, parallelamente, la perdita del controllo dei contenuti della comunicazione da parte dell impresa (Gorry e Westbrook, 2009). Emergono in tal senso alcuni elementi del postmodernismo (Stroh, 2007) che attribuiscono ai soggetti interessati un ruolo proattivo e suggeriscono l opportunità di un approccio non-lineare e interattivo. Attraverso il coinvolgimento e il dialogo, i diversi pubblici contribuiscono alla definizione delle priorità nel processo di comunicazione, sostenendo il ruolo attivo ( the activist role ) del responsabile della comunicazione aziendale (Holtzhausen, 2002). Il dialogo continuo tra l impresa e stakeholder group determina la crescente dipendenza dall interscambio comunicativo (Schultz e Kitchen, 2004). Trattasi di spunti creativi che possono supportare il responsabile e/o i consulenti di comunicazione nell attività di codifica e/o ricodifica delle risorse di corporate identity di un organizzazione. Questi stimoli possono così contribuire ad un più efficace processo di CCM. 5. Sommario e conclusioni Il framework di corporate communication management presentato nel paper si propone di contribuire all ulteriore sviluppo della comunicazione aziendale come area autonoma di management. Il framework si concentra sulle attività di comunicazione strategica, sulle risorse di comunicazione firm-specific e sulle decisioni riguardanti la creazione e l utilizzo di queste ultime. Le caratteristiche distintive del framework possono essere sintetizzate nei seguenti punti: - le attività di ascolto e riflettiva, nell ambito della comunicazione strategica; - la differenziazione delle risorse di comunicazione in firm-specific e non firmspecific; - la contestualizzazione delle decisioni organizzative parsonsiane al processo decisionale del CCM, con la distinzione tra due tipi di decisioni in materia di risorse di comunicazione: le decisioni di policy e di coordinamento a livello strategico e le decisioni allocative e di coordinamento a livello tattico-operativo; - la caratterizzazione della strategia di comunicazione come decisione duale ;

15 ALFONSO SIANO - AGOSTINO VOLLERO 87 - l impatto del fenomeno del postmodernismo relativo al ruolo proattivo degli stakeholder nella creazione, innovazione e utilizzazione di risorse di comunicazione firm-specific. L impostazione della strategia di comunicazione come decisione duale e il ruolo delle risorse di comunicazione contribuiscono alla concezione della comunicazione d impresa come un area separata del management. Gli approfondimenti forniti dallo studio possono essere considerati come uno stimolo per favorire un cambiamento nella percezione della comunicazione aziendale come una funzione di management basata su conoscenze e competenze professionali, piuttosto che come un area manageriale periferica e di secondo piano, fondata esclusivamente sulle competenze e sulle tecniche possedute dai practitioner. Bibliografia ABRATT R. (1989), A new approach to the corporate image management process, Journal of Marketing Management, vol. 5, n. 1, pp ABRATT R., SHEE P.S.B. (1989), A new approach to the corporate image management process, Journal of Marketing Management, vol. 5, n. 1, pp ANSOFF H.I. (1965), Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion, McGraw-Hill, New York. ARGENTI P.A., HOWELL R.A., BECK K.A. (2005), The Strategic Communication Imperative, MIT Sloan Management Review, vol. 46, n. 3, pp ARGENTI P.A. (2007), Corporate communication, McGraw-Hill, New York. BALMER J.M.T. (2001), The three virtues and seven deadly sins of corporate branding, Journal of General Management, vol. 27, n. 1, pp BALMER J.M.T., GRAY E.R. (2003), Corporate brands: what are they? What of them?, European Journal of Marketing, vol. 37, n. 7/8, pp BARNEY J.B. (1986a), Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy, Management Science, vol. 32, n. 10, pp BARNEY J.B. (1986b), Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage?, Academy of Management Review, vol. 11, n. 3, pp BARNEY J.B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol. 17, pp BERMAN S., WIDS A., KOTHA S., JONES T. (1999), Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance, Academy of Management Journal, vol. 42, pp BERNSTEIN D. (1984), Company image & reality. A critique of corporate communications, Holt, Rinehart and Winston, Eastbourne. BIRKIGT K., STADLER M. (1986), Corporate identity: grundlagen, funktionen, fallbeispiele, Moderne Industrie, Landsberg am Lech. BLOMBÄCK A., BRUNNINGE O. (2009), Corporate identity manifested through historical references, Corporate Communications: An International Journal, vol. 14, n. 4, pp BOWEN S.A. (2009), What communication professionals tell us regarding dominant coalition access and gaining membership, Journal of Applied Communication Research, vol. 37, n. 4, pp

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