Mangiare o esser mangiati? Prospettive dell'agroalimentare italiano Food Summit 2015 Il Sole 24 ORE. 30 giugno 2015

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Sabina Manfredi
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1 Mangiare o esser mangiati? Prospettive dell'agroalimentare italiano Food Summit 2015 Il Sole 24 ORE 30 giugno 2015

2 Il mondo agroalimentare è scosso da fenomeni di portata globale May 2000 Nov 2000 May 2001 Nov 2001 May 2002 Nov 2002 May 2003 Nov 2003 May 2004 Nov 2004 May 2005 Nov 2005 May 2006 Nov 2006 May 2007 Nov 2007 May 2008 Nov 2008 May 2009 Nov 2009 May 2010 Nov 2010 May 2011 Nov 2011 May 2012 Nov 2012 May 2013 Nov 2013 May 2014 Nov 2014 May 2015 Copyright 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Asimmetria domanda-offerta Volatilità materie prime Rivoluzione digitale Cocoa beans Price (Monthly - USD per Metric Ton) Sublimazione dei bisogni Consapevolezza rischi alimentari 1

Fenomeni che stanno ridefinendo gli scenari competitivi del settore May 2000 Nov 2000 May 2001 Nov 2001 May 2002 Nov 2002 May 2003 Nov 2003 May 2004 Nov 2004 May 2005 Nov 2005 May 2006 Nov 2006 May

3 Fenomeni che stanno ridefinendo gli scenari competitivi del settore May 2000 Nov 2000 May 2001 Nov 2001 May 2002 Nov 2002 May 2003 Nov 2003 May 2004 Nov 2004 May 2005 Nov 2005 May 2006 Nov 2006 May 2007 Nov 2007 May 2008 Nov 2008 May 2009 Nov 2009 May 2010 Nov 2010 May 2011 Nov 2011 May 2012 Nov 2012 May 2013 Nov 2013 May 2014 Nov 2014 May 2015 Copyright 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 1 Asimmetria domanda-offerta Competizione globale per risorse scarse Nuovi competitor dai Paesi Emergenti 2 Volatilità materie prime Cocoa beans Price (Monthly - USD per Metric Ton) Integrazione a monte Spinta sul valore aggiunto Speculazione / hedging 3 Rivoluzione digitale Maggiore efficienza e produttività Disintermediazione canali tradizionali Innovazione "diffusa" 4 Sofisticazione dei bisogni Ruolo determinante di Marketing e R&D Trade-off fra qualità e volume 5 Consapevolezza rischi alimentari Tracciabilità e origine Controlli e certificazioni Bio, wellness e medical food 2

4 Il comparto agroalimentare italiano ha asset forti per competere in questa arena Copyright 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Dimensione complessiva Ricchezza e biodiversità Storia e cultura Italy Talenti e competenze Qualità e salubrità 3

5 Un grande mercato Produzione Consumo US$b 1,500 US$b 1,500 1,000 1, CHI USA JAP BRA GER FRA ITA MEX IDO RUS USA CHI JAP BRA UK GER FRA ITA MEX RUS 4

6 Con una domanda internazionale ancora non raggiunta dai nostri prodotti Copyright 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Ricavi 2011 ( b) 60 ~ 3 x 40 ~ Esportazioni italiane Stima Italian-sounding e contraffazioni 5

400 200 200 100 0 0 ITA SPA FRA MOR CRO TUN ALG

7 Con una notevole ricchezza e biodiversità Olive Uve da vino # varietà 800 # varietà ITA SPA FRA MOR CRO TUN ALG GRE SYR TUR ITA POR SPA HUN USA ARG BRA FRA CAN CRO 6

8 Con un sistema ancora troppo frammentato Agricoltura Produzione alimentare 1-19 dip dip dip dip. Aziende agricole ('000) 2, ,500 % 100% 90% 80% 70% 60% 14% 10% 29% 4% 5% 21% 9% 5% 31% 26% 9% 16% 16% 24% 17% 1, % 40% 30% 20% 10% 47% 70% 54% 24% 31% 41% 37% 29% 30% 0 Italia Spagna Francia Germania UK 0% UE UK GER FRA SPA ITA 7

9 Con una governance ancora troppo complicata 8

10 Molte eccellenze italiane sono state cedute Valeo (2015) Lactalis ( ) R&R Ice Cream (2012) Heineken (1996) Russkij Standard (2011) Constellation (2011) Andros (2005) Deoleo Sos ( ) Nestlè ( ) Campofrio (2011) Princes (2012) Galina Blanca (2006) Ebro Food (2014) SAB Miller (2003) 9

11 Mangiare o... esser mangiati? 10

Quali le opzioni strategiche del settore?

un Made In Italy distintivo nel F&B Opzione poco attrattiva Outlook negativo Poche

Svantaggi di scala, costo e competenze Ritardo Nuovi player aggressivi in arrivo (Cina,

12 Quali le opzioni strategiche del settore? Trincerarsi nel mercato domestico Scendere nell'arena globale del mass market Sviluppare un Made In Italy distintivo nel F&B Opzione poco attrattiva Outlook negativo Poche barriere all'ingresso Ultima chiamata per l'internazionalizzazione Opzione difficile Svantaggi di scala, costo e competenze Ritardo Nuovi player aggressivi in arrivo (Cina, India,...) Opzione possibile Il F&B italiano è già premium La specializzazione ha un premio sulla scala E' già successo ad altri settori italiani 11

13 Molti i segmenti dove si può osare + Scala media dell'impresa in Italia - Go-to-market globale Export + go-to-market in mercati selezionati - Uniqueness percepita + del prodotto italiano 12

E gli spazi di penetrazione residui in mercati già toccati dal food italiano Copyright 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.

14 E gli spazi di penetrazione residui in mercati già toccati dal food italiano Copyright 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. L'esempio del mercato US Importazioni di F&B italiani in % importazioni totali 15% Media $1,988 Dimensione bolla rappresenta valore del mercato F&B Minnesota Tri-state area 10% Rhode Island North Carolina Colorado Florida Arizona Oregon Virginia Massachusetts New Mexico Ohio California Alabama Oklahoma Media Missouri 5% South Carolina New Hampshire 5.7% Maine Pennsylvania Texas Mississippi Kentucky Kansas Indiana Washington Michigan Nebraska Illinois Tennessee Georgia Hawaii Arkansas Wisconsin Nevada Maryland Idaho Montana Vermont Utah 0% South Dakota Iowa Louisiana Consumo di F&B pro capite (US$) 13

Qualche partita è forse compromessa: l'olio di

Prezzo ($/lt) 20 Esempio mercato olio di oliva

15 Qualche partita è forse compromessa: l'olio di oliva italiano... non italiano! Copyright 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Prezzo ($/lt) 20 Esempio mercato olio di oliva in USA 15 14$/Lt ~18% QdM 10 Private Labels % QdM USA(Gen-Nov'13) 14

Qualche partita è molto incerta Leader globali

16 Qualche partita è molto incerta Leader globali Leader italiani Attività prevalente Aziende Vendite (B, 2012) Attività prevalente Aziende Vendite (B, 2012) (3.4) Acquisita dalla cinese Shineway Group (Shuanghui) nel 2013 Avicolo Bovino Suino Core business 15

Qualche partita è ancora tutta da giocare Rank Paese Azienda Rivavi ( M) QdM globale Business Model 1 75,177 22.7% 2 26,553 12.4% 3 DEMB 2,795 5.0% 4 3,316 3.4% 5 Strauss 1,171 3.1% 6 Tchibo 3,500 2.

17 Qualche partita è ancora tutta da giocare Rank Paese Azienda Rivavi ( M) QdM globale Business Model 1 75, % 2 26, % 3 DEMB 2, % 4 3, % 5 Strauss 1, % 6 Tchibo 3, % 7 4, % 8 1, % 9 Starbucks 11, % 10 Melitta 1, % % 12 Nutresa 2, % 13 UCC 1, % 14 Dallmayr % % Conglomerato multinazionale alimentare Global tea and coffee maker Global coffe maker (incl. macchine) Produttore alimentare Coffee maker/retailer +multibusiness Produttore alimentare Global coffe maker/retailer Produttore alimentare Global tea and coffee maker Produttore alimentare 16

partite Assicuratevi una presenza commerciale Preparatevi ad un elevato livello di

origine Investite sulle certificazioni Scegliete pochi mercati ad alto potenziale,

18 "Stay foolish, stay... hungry!" Valorizzate l'italianità Puntate all'eccellenza del prodotto Selezionate le partite Assicuratevi una presenza commerciale Preparatevi ad un elevato livello di servizio Fate leva sui vostri asset, prima che altri ne approfittino Nespresso, Starbucks, S.Pellegrino,... Prendete esempio dal successo del Made In Italy Nessun compromesso su qualità e origine Investite sulle certificazioni Scegliete pochi mercati ad alto potenziale, in cui possiate davvero competere Presidiate il mercato, da soli o con strutture consortili Costruite una piattaforma distributiva in grado di rispondere agli alti livelli di servizio richiesti all'estero 17

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