L approccio per processi è uno dei principi fondamentali per la gestione della qualità.

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1 Esempio 3: approfondimento gestione per processi Nell ambito di un organizzazione, l adozione di un sistema di processi, unitamente alla loro identificazione, interazione e gestione, è chiamata approccio per processi. L approccio per processi è uno dei principi fondamentali per la gestione della qualità. Questo approccio nasce dall esigenza di un organizzazione di perseguire contemporaneamente la soddisfazione di clienti/cittadini/parti interessate e l efficacia ed efficienza della gestione attraverso un razionale utilizzo di tutte le risorse per raggiungere gli obiettivi prestabiliti. Secondo la norma ISO 9001:2000, il significato di approccio per processi può essere riassunto nella seguente affermazione: un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo. Ci sono diverse definizioni che possono caratterizzare il concetto di processo. La ISO 9001:2000 definisce il processo come un insieme di attività interrelate e interagenti che trasformano elementi in entrata (input) in elementi in uscita (output). Adottando un linguaggio più tecnico, un processo è una sequenza di attività connesse e volte a raggiungere uno specifico obiettivo; le attività sono ripetitive e apportano valore aggiunto al cliente, attraverso l utilizzo adeguato di risorse (umane, materiali, informatiche); o analogamente un insieme di attività tra loro interdipendenti e finalizzate alla realizzazione di un obiettivo comune, che trasformano un input (materie prime, istruzioni, specifiche del cliente ) in un output (prodotto, servizio, informazioni, documenti ). L anima del processo è la trasformazione che consente la creazione di valore e il suo trasferimento al cliente. In tutte le definizioni di processo compare il termine attività. Per attività si intende una sequenza di operazioni elementari, una cui ulteriore scomposizione non risulterebbe significativa nell analisi organizzativa e gestionale di un processo. Queste attività in cui può essere scomposto il processo, richiedono la presenza e l utilizzo di risorse sia umane sia materiali. Spesso l output di un processo costituisce l input per il processo successivo. Tradizionalmente le gestioni e i miglioramenti sono stati impostati per funzioni, secondo una struttura organizzativa di tipo gerarchico e solo successivamente le organizzazioni si sono orientate ad una gestione per processi. A differenza delle funzioni, che mantengono un ottica prevalentemente orientata alle proprie competenze specialistiche omogenee, i processi pongono il focus sul proprio output, che deve soddisfare le esigenze dei clienti. Il processo è trasversale rispetto alle funzioni organizzative, in quanto raccoglie il contributo di ogni singola funzione coinvolta, prescindendo dalle responsabilità gerarchico-strutturali. La gestione per processi può acquisire un significato più esteso, in quanto dopo aver considerato il singolo processo è necessario tener conto delle complesse relazioni e interdipendenze che intercorrono tra di essi. In particolare, processi individuati dall organizzazione devono essere organizzati e gestiti come un sistema 1 : si parla quindi di approccio sistemico della gestione. Esistono diverse tipologie di classificazioni dei processi. Una prima grande suddivisione legata alla dinamica del sistema è la seguente: o Processi primari o operativi: sono i processi a maggior impatto sui risultati di business dell azienda; o Processi secondari o di supporto: sono processi necessari per la gestione aziendale che non apportano valore aggiunto al prodotto/servizio riconoscibile dal cliente. Una seconda classificazione riguarda la dimensione e la complessità: macro-processi e sotto-processi. I sotto-processi hanno caratteristiche distintive che sono dei sottoinsiemi di quelle dei macro-processi. 1 L ISO 9001:2000 definisce un sistema come un insieme di elementi correlati che interagiscono. 1

2 Al fine di impostare l analisi organizzativa secondo l approccio per processi è necessario effettuare le seguenti fasi: o Assegnare la responsabilità del processo: Viene definito process owner il responsabile del processo e del raggiungimento degli obiettivi. Questa figura coordina e gestisce tutte le fasi del processo, monitora sistematicamente il processo al fine di evidenziare colli di bottiglia e eventuali criticità; il process owner interviene quando si rende conto che vi sono parametri di processo fuori controllo e concorda con i responsabili funzionali le azioni di miglioramento. o Definire lo scopo del processo (mission) e cioè il perché il processo esiste, dal punto di vista dei clienti e dell organizzazione; o Stabilire i confini e i limiti del processo individuando eventi precisi ed individuabili (dove inizia e dove termina il processo); o Individuare clienti ed output; o Individuare fornitori ed input; o Individuare i bisogni dei clienti; o Definire gli indicatori di prestazione correlati ai bisogni del cliente; o Definire le risorse necessarie (risorse umane, infrastrutture, materiali). La rappresentazione di un processo permette di conoscere in modo completo la sequenza di attività che compone il flusso del processo in quanto fornisce un quadro descrittivo del passaggio di informazioni e delle risorse coinvolte. Un processo può essere dunque raffigurato come una sequenza di attività tra loro interrelate considerando anche le interazioni tra i diversi soggetti coinvolti. La base dell approccio gestione per processi è la conoscenza dettagliata della situazione esistente in termini di: o input/output; o attori coinvolti; o clienti e fornitori; o risorse. Un processo può essere descritto con due modalità: o a parole, in forma narrativa; o attraverso un grafico, in forma schematica. La forma narrativa descrive in modo più dettagliato la sequenza delle attività del processo, ma può comportare rischi di incomprensione o fraintendimento; per questa e altre ragioni è preferibile utilizzare una rappresentazione grafica. L uso di simboli, che si riferiscano ad uno schema strutturato condiviso, indirizza verso una facile lettura, decodifica e comprensione del contenuto del processo stesso. La rappresentazione grafica mediante un flusso non annulla né sostituisce la forma narrativa ma la integra: il grafico esprime sinteticamente attività, informazioni e risorse coinvolte, mentre il testo discorsivo può completare la descrizione con dettagli, precisazioni, indicazioni di possibili alternative. Quando si parla di mappatura di un processo si intende proprio la sua rappresentazione da un punto di vista grafico quale prerequisito per averne una conoscenza approfondita attraverso la sua ricostruzione logica e temporale. I contenuti base di una procedura sono: o scopo; o campo di applicazione; o attori e responsabilità; o sequenza delle attività; o indicatori. Per convenzione la procedura descrive come gestire le attività, ovvero rappresenta la formalizzazione di una regola gestionale. Nel tempo, quando si sente l esigenza di modificare questa modalità, la procedura può essere variata aggiornando la revisione e dando evidenza delle parti modificate. 2

3 La mappatura consente quindi di rappresentare un modello semplificato del processo reale e di evidenziarne le caratteristiche e la struttura. I metodi più diffusi per rappresentare da un punto di vista grafico un processo sono i seguenti: 1. Diagramma di flusso (flow chart); 2. Diagramma di flusso interfunzionale. Tali tecniche hanno la caratteristica di dare una visibilità immediata delle attività di cui si compone il flusso del processo. E importante indicare sempre il titolo del processo al fine di identificare in modo inequivocabile il flusso delle attività. Qualunque sia il tipo di rappresentazione scelta per rappresentare un processo, questa deve sempre riportare le seguenti informazioni: o clienti/fornitori; o input/output; o attività significative in ordine logico-temporale; o responsabili dello svolgimento di queste attività. 1. Diagramma di flusso E un metodo che elenca in forma sequenziale le attività svolte, identificandole in dettaglio e fornendo informazioni sui diversi flussi possibili in conseguenza di punti decisionali. Il flow chart ha come funzione principale quella di descrivere il flusso attraverso l utilizzo di pochi simboli, di immediata comprensione. Il processo viene proficuamente descritto attraverso la stesura del flusso: o per comprenderne il funzionamento; o per standardizzare le attività; o per facilitare la ricerca dei miglioramenti. I punti di forza di questo diagramma sono: la possibilità di descrizione delle attività e degli output; la possibilità di gestione di alternative (punti di decisione); il facile collegamento con altri processi e la conoscenza diffusa che deriva dall impiego in campo informatico. Vengono di seguito riportati i simboli per disegnare un diagramma di flusso. Sulla base dell esperienza derivante dalle applicazioni, i primi tre simboli (rettangolo, freccia, rombo) risultano quelli più frequentemente utilizzati. 3

4 Simbolo l diagramma di flusso Attività Compito/attività Direzione del flusso e legame tra le attività Punto di decisione/scelta/approvazione Inizio/fine Input/output Documento Viene sotto proposto un esempio di diagramma di flusso con i relativi simboli. INIZIO INIZIO/FINE RICEZIONE ORDINE OPERAZIONE DOCUMENTO/ TABULATO ORDINE COMPLETO? No A DECISIONE Si INSERIMENTO E SELEZIONE PRIORITA' CONNESSIONE ORDINE PIANIFICATO A SISTEMA STAMPA DI CONFERMA LINEA DI FLUSSO ARCHIVIO 4

5 2. Diagramma di flusso interfunzionale Fra i modelli di rappresentazione di un processo quello che meglio esprime la natura del processo è il diagramma di flusso interfunzionale: questo diagramma consente di riportare in uno stesso grafico le medesime informazioni del diagramma di flusso, identificando in aggiunta anche le figure coinvolte. Uno schema generale è quello che segue. Il vantaggio di questa tecnica di rappresentazione è sicuramente la facilità di accesso alle informazioni nonché la loro completezza per quanto concerne: o attori, per sapere chi è coinvolto; o attività, indicate in sequenza logico-temporale in base alle responsabilità di esecuzione, per raccontare la trasformazione; o frecce, per indicare le relazioni tra le attività e il passaggio di informazioni. E un metodo semplice e di facile lettura, ma allo stesso tempo completo, perché consente di: identificare le responsabilità; identificare immediatamente la frammentazione funzionale del processo (n di enti coinvolti); gestire le alternative. Un semplice esempio di flusso interfunzionale è il seguente. CONCESSIONARIO ASSISTENZA TECNICA DIREZIONE COMMERCIALE MAGAZZINO RICAMBI INIZIO INTERVENTO PRESSO IL CLIENTE No CLIENTE IN GARANZIA? Si AUTORIZZAZIONE ALLA FATTURAZIONE FATTURAZIONE 5

6 Qualunque sia la tecnica scelta per la mappatura è comunque opportuno specificare che il processo deve essere descritto come effettivamente è/viene svolto nell operatività e non in base ad una eventuale procedura scritta che lo descrive. La rappresentazione grafica può essere effettuata attraverso l utilizzo di un software specifico. La mappatura dei processi, attraverso le opportune tecniche precedentemente descritte, è fondamentale in quanto da un lato permette di identificare la sequenza di attività e i vari attori coinvolti nel processo e, dall altro, consente di identificare i punti del processo che, avendo un impatto sull output finale (e quindi sulla soddisfazione dell utente), dovrebbero essere tenuti sotto controllo dall organizzazione. La costruzione di un sistema di indicatori permette di misurare e monitorare in modo sistematico e trasparente i processi e di avviare così il miglioramento continuo e rappresenta perciò un utile supporto alle scelte strategiche dell organizzazione. Qualsiasi organizzazione orientata ad una gestione di qualità deve focalizzarsi su due obiettivi fondamentali: il raggiungimento di efficacia ed efficienza dei processi (riduzione di tempi e costi di gestione); il miglioramento della soddisfazione del cliente/cittadino e delle parti interessate. Secondo lo standard UNI 11097:2003 2, per indicatori si intende una misura sintetica quantitativa o qualitativa associata ad un fenomeno sotto osservazione in grado di fornire la rappresentazione del fenomeno stesso e di riassumerne l andamento. L indicatore è una misura che può essere espressa con un tasso/percentuale oppure con un rapporto in modo da indicare un trend, un confronto o un incremento/decremento. Un indicatore per essere significativo e rappresentativo dello scopo prefissato dovrebbe essere: pertinente: il più adeguato a misurare il fenomeno da osservare; pratico: semplice da misurare e accessibile da parte di tutti; quantitativo e qualitativo: misurabile e confrontabile; economico: gli investimenti per l adozione di indicatori, volti ad individuare azioni preventive e di miglioramento dovrebbero essere redditizi. Gli indicatori devono essere rappresentati in modo da consentire una lettura dei dati e delle informazioni semplice e immediata. La rappresentazione può assumere la forma di: tabelle; istogrammi; diagrammi; simboli o pittogrammi. Per facilitare la comprensione e la condivisione da parte di tutti gli attori del processo è preferibile che la fase di ricerca degli indicatori sia effettuata in maniera partecipata e condivisa. Gli indicatori da considerare sono quelli che forniscono delle informazioni non ambigue e che non si prestano a differenti interpretazioni. Pertanto quando si costruisce un sistema di indicatori deve essere privilegiata la semplicità. Per formalizzare gli indicatori è necessario definire i seguenti elementi: processo di riferimento a cui si applica l indicatori; identificazione di denominazione e unità di misura dell indicatori; obiettivo e parameri di riferimento; modalità di calcolo; 2 Item e quadri di gestione della qualità - Linee guida generali : è una linea guida che definisce il percorso da compiere per costruire un sistema di item utili sia per l organizzazione sia per tutte le parti interessate. Lo standard riconosce come obiettivo la necessità di avere a disposizione delle misure sintetiche che consentano di comprendere facilmente e in modo immediato le aree su cui intervenire (aree di miglioramento) qualora si evidenzino dei punti fuori controllo nell ambito del processo. 6

7 responsabilità e periodicità della raccolta e del trattamento delle informazioni; responsabilità e modalità di analisi degli indicatori. In particolare, per valutare la qualità di un servizio si possono classificare due tipologie di indicatori: indicatori di qualità interna (di performance), che misurano le performance reali dei processi; indicatori di customer satisfaction, che considerando l insieme dei processi, misurano le percezioni del cliente rispetto alla qualità erogata del servizio. Al fine di avere informazioni adeguate a livello organizzativo per misurare la qualità di un servizio è necessario integrare la lettura di indicatori interni ed esterni: ciò consente di mettere a confronto le percezioni che ha il cliente rispetto alla qualità erogata con la misura delle performance interne dell organizzazione. E necessario considerare questo aspetto in fase di pianificazione in quanto gli indicatori devono essere costruiti tenendo conto della possibilità di misurare lo stesso fenomeno, ma tenendo conto di due punti di vista diversi (soddisfazione cliente/cittadino e performance organizzazione). 7

8 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ANDREINI P., (2004), Qualità certificazione competitività, Hoepli Milano. BERTOCCO M., CALLEGARO P., DE ANTONI MIGLIORATI D., (2006), Ingegneria della Qualità, Città Studi Edizioni. BIROLI M., (1992) Process analysis o process management, in Sistemi & Impresa. CANDIOTTO R., (2003), L'approccio per processi e i sistemi di gestione della qualità, Milano, Giuffrè. Conti T., (1988), Dalla qualità dei prodotti alla qualità dei sistemi aziendali in L impresa n.3 DE RISI P., FRANCHI P., (2001), Dalla visione per processi alla gestione dei processi, in Manuale della qualità, a cura di Tito Conti e Piero De Risi, Milano, Il Sole 24 Ore. DE RISI P., Introduzione alla gestione per processi nelle organizzazioni, Appendici, Università degli Studi di Pisa. LEONARDI E., (2005), Ricostruire e vivere il processo per la qualità in azienda, Sperling & Kupfer Editori. MERLI G., BIROLI M., (1996), Organizzazione e gestione per processi, Milano, Isedi. PAMPLONI SCARPA A., CONCA M.G., (2003), Gestione per processi. Come identificare, gestire e ottimizzare i processi dell'impresa, Milano, Il Sole 24 Ore. OAKLAND JOHN S., (2003), TQM Text with cases, Elseviere Ltd.. TONCHIA S., TRAMONTANO A., TURCHINI F., (2003), Gestione dei processi e knowledge management. Reti organizzative e nuove tecnologie: l'azienda estesa della conoscenza, Il Sole 24 Ore, Milano. UNI EN ISO 9001:2008, Sistemi di gestione per qualità- Requisiti. UNI EN ISO 11097:2003, Indicatori e quadri di gestione della qualità - Linee guida generali. UNI EN ISO 11098:2003, Linee guida per la misurazione della soddisfazione del cliente e per la misurazione degli indicatori del relativo processo. 8