Management & Strategia Aziendale. Corso di Laurea in Scienza della Organizzazione, Aprile 2012 Prof Alberto Daprà (alberto.dapra@gmail.

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1 Management & Strategia Aziendale Corso di Laurea in Scienza della Organizzazione, Aprile 2012 Prof Alberto Daprà 1 1

2 Programma-1 Parte Management 1 lez ( 16/4 ): Presentazione dei contenuti del corso; Introduzione al management e alla strategia; La filosofia di P.Drucker; Dalla società industriale alla società della conoscenza 2 lez (17/4) : Il cliente al centro ; Innovazione e abbandono 3 lez (23/4) : Collaborazione, persone e conoscenza 4 lez (24/4) : Prendere le decisioni; gestire se stessi e il capo 5 lez (3/5) : Gestire le organizzazioni di servizi pubblici 2

3 Programma 1 Parte- Management (cont) 6 lez ( 7/5 ) : Che cosa solo il CEO può fare), P&G CEO; Attualità del pensiero di Drucker; Il capitalismo customer-driven 7 lez (8/5) : Testimonianza di un manager 8 lez (14/5) Il futuro del management; i casi Whole Foods e W.L.Gore 3

4 Programma 2 Parte- Strategia 9 lez (15/5) :Introduzione alla strategia; approccio tradizionale (Porter) e approccio oceano blu ; strumenti analitici e di supporto 10 lez (21/5) : Elaborare una strategia oceano blu 11 lez (22/5): Eseguire una strategia oceano blu 12 lez (28/5) : SWOT : uno strumento di analisi strategica; applicazione dello strumento ad un caso 4

5 Programma-2 parte : Strategia (cont) 13 lez (29/5) : Missione, Visione e Strategia ; il caso Ryanair 14 lez (4/6) : Il caso Google 15 lez (5/6) : Il caso Apple 16 lez (8/6) : Il caso IKEA 5

6 Fonti 1. MANAGEMENT The definitive Drucker, E.A.Edersheim,McGraw-Hill,2006 Management, Revised Edition, P.Drucker, Collins 2008 ; pag ; pag STRATEGIA Strategia Oceano Blu. Vincere senza Competere,K.W.Chan,R.Mauborgne,Etas, ARTICOLI HBR : Google s Innovation Machine, April 2008 Can you say what your strategy is?, April 2008 What Only the CEO can do, May 2009 The Age of Customer Capitalism; Jan-Feb 2010 What is a strategy?, Nov-Dec SLIDES DELLE LEZIONI (358) 6

7 1 Lezione- Contenuti Introduzione al management e alla strategia aziendale La definizione di management La filosofia di P.Drucker Dalla società industriale alla società della conoscenza Implicazione per i managers 7

8 Introduzione al Management Che cos è il management? Il management è una professione? Chi ha inventato il management? Quali sono le sfide principali del management? Qual è il futuro del management? 8

9 Introduzione alla strategia Che cos è la strategia? Quando una strategia ha successo? Esiste una sola strategia di successo? Quali sono le caratteristiche di una buona strategia 9

10 Management Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant (P.Drucker) 10

11 Introduzione al Management P.Drucker ( ) : The man who invented the management (Business Week, November 2005) Introduce l idea della decentralizzazione (1940) Identifica i lavoratori come asset e non come passività (1950) Definisce l azienda come una comunità e non solo una macchina da soldi Inventa il termine knowledge worker (1959!) Ha scritto e pubblicato oltre 40 libri; tra cui The practice of Management (1950) Consulente di prestigiose organizzazioni (P&G; Intel; GE; Toyota.) 11

12 Management 12

13 People Management 13

14 Innovazione 14

15 Efficienza 15

16 Comunicazione 16

17 La filosofia di Drucker Sui soldi I soldi seguono la conoscenza; i soldi NON sono un problema. Il problema è la leadership e la direzione. Il profitto non è lo scopo ma un fattore limitante dell impresa e delle attività di business 17

18 La filosofia di Drucker Sul.management Il management riguarda, per la maggior parte, le persone non le tecniche ne le procedure. Ciò che fa la differenza è l impegno ed il coinvolgimento delle persone. Il manager efficace prende molto poche decisioni. 18

19 La filosofia di Drucker Le tre questioni fondamentali (per ogni tipo di business) sono : 1. Qual è il nostro business? 2. Chi è il nostro cliente? 3. Il cliente cosa considera come valore? 19

20 La filosofia di Drucker Il management by objectives funziona se, innanzitutto, si è concentrati sugli obiettivi ; il 90% delle volte non è vero Sulla conoscenza L essenza del management è di rendere produttiva la conoscenza. La conoscenza esiste solo nelle applicazioni. Non siamo limitati dalla mancanza di informazioni ma dalla nostra capacità di processarle 20

21 La filosofia di Drucker La conoscenza deve essere migliorata, messa alla prova e fatta crescere, altrimenti svanisce. Sull.individuo Conosci i tuoi punti di forza e di debolezza La prima domanda da farsi, ogni mattina, è : Che cosa è necessario fare? Ogni sei mesi prova a domandarti : per che cosa voglio essere ricordato? 21

22 Attualità delle idee di P.Drucker Tra i primi a contestare i compensi esagerati dei top managers (40:1!) Contro la logica del profitto a breve termine e lo sviluppo basato sulla leva finanziaria Contro l idea che l unico scopo dell azienda è creare valore per gli azionisti Grande sostenitore della etica della responsabilità Contro i licenziamenti indiscriminati 22

23 Che cosè il valore? La risposta ad un bisogno/esigenza Noi acquistiamo un bene/servizio se (e solo se) V> P+ C V = Valore P = Prezzo C = tutti gli altri costi connessi P+C = TCO (Total cost of ownership) 23

24 Il veicolo per viaggiare nel futuro Il volante : il cliente ( There is no business without a customer ) Le 4 ruote : Conoscenza Persone Innovazione Collaborazione 24

25 Dalla società industriale alla società della conoscenza Flussi informativi Ampliamento dei confini geografici Cambiamenti demografici Aumento del potere dei clienti Crollo dei muri che definiscono i confini delle aziende 25

26 Flussi informativi Con Internet è possibile accedere con estrema velocità ad un enorme quantità di informazioni Questo fatto ha accelerato tutti i processi di business Il vero potere non è l informazione ma la capacità di analizzare, valutare, interpretare enormi quantità di informazione e trasformarli in azione 26

27 Non più confini geografici I clienti e le aziende hanno accesso virtualmente ad ogni paese del mondo Anche una piccola realtà può vendere i propri prodotti/servizi on-line in qualunque parte del mondo Il consumatore può cercare i prodotti/servizi migliori in ogni parte del mondo I lavoratori possono cercare un lavoro migliore (quasi) in ogni parte del mondo 27

28 Cambiamenti demografici Nei paesi più industrializzati l invecchiamento della popolazione sta cambiando la domanda Cresce meno la domanda di prodotti tradizionali; cresce molto di più la domanda di servizi alla persona (tempo libero,sanità, educazione) Nuova domanda dai paesi emergenti 28

29 Aumento del potere dei clienti I consumatori ed i clienti non sono più solo un soggetto passivo, ma partecipano attivamente alla definizione dei prodotti Blog, wikis, social networking sono strumenti in grado di influenzare le scelte dei consumatori Cresce la domanda di prodotti/servizi personalizzati ed accesibili on-line. 29

30 Crollo dei muri che definiscono i confini delle aziende Collaborazione con partners e anche con concorrenti per la R&D e per il marketing Business process outsourcing Coinvolgimento dei clienti nella definizione dei prodotti (es Digital Hospital) Focalizzarsi sui punti di forza e lasciare perdere il resto 30

31 Il primato della conoscenza La disponibilità di informazione sarà infinita : il fattore limitante è la nostra capacità di analizzarla e di interpretarla Il fattore chiave di successo è la produttività del knowledge worker Trovare il modo di specializzarsi evitando l isolamento è la sfida principale del knwoledge-based management 31

32 Il business formato LEGO Il successo delle imprese dipende dalla loro abilità di mettere insieme e collegare in modo creativo pezzi diversi coinvolgendo il cliente Pezzi non sono solo parti di plastica o di metallo ma persone Il caso DELL 32

33 Dal prodotto al servizio Le imprese non vendono prodotti ma esperienze e soluzioni NON CI SONO CONCORRENTI ma soluzioni migliori, nuovi mercati e maggiori possibilità di scelta. Non focalizzarsi sulla lotta con i concorrenti ma sulla creazione di nuovi mercati (Strategia Oceano Blu ). 33

34 Conseguenze per i Managers I mercati finanziari iniziano a valutare di più gli asset soft (marchi, brevetti, capitale umano ) rispetto a quelli hard Le aziende devono sempre più collaborare tra di loro (partnership strategiche) Lo sviluppo della strategia diventa la fondamentale attività del management 34

35 La strategia La strategia è un modo di focalizzare le risorse critiche sulle attività che portano risultati La strategia si confonde sempre più con la tattica La strategia non è un obbiettivo ma una direzione Deve elaborare continuamente i feedbacks e adattarsi Da comunicare bene al personale ed ai collaboratori per creare uno scopo condiviso 35

36 Agilità Elemento critico fondamentale per il successo delle imprese nel mondo LEGO Capacità di connettere, smontare e riconnettere continuamente i pezzi in modo creativo Cambiare velocemente direzione Disponibilità al cambiamento continuo 36

37 2 lezione- Contenuti Il cliente al centro Innovazione e abbandono 37

38 IL cliente al centro Il cliente al centro Chi è il cliente? Che cosa è il valore per il cliente? Quali sono i vostri risultati con i clienti? La vostra customer strategy è coerente con la business strategy? 38

39 Il cliente al centro Poche organizzazioni, troppo occupate con i problemi interni, sono veramente focalizzate sul cliente Conoscere il cliente e le sue esigenze Servire il cliente con la massima qualità Collaborare con i clienti nella definizione dei prodotti/servizi (es Medtronic) Monitorare il livello di soddisfazione Gestire bene le situazioni di crisi 39

40 Chi è il cliente? Il consumatore finale? Il compratore? Il decisore? L influenzatore? Il concorrente? NB Non c è mai UN SOLO CLIENTE! ES : Hospital Equipment Company 40

41 Chi NON è cliente? Definire bene il target di clientela ed i suoi confini ed assicurarsi che tutti nella organizzazione li conoscano (es PMI vs Large Companies). Gli attuali NON clienti possono diventare i clienti del domani (es Intel) 41

42 Che cosa il cliente percepisce come valore? Il valore deve essere indagato dal punto di vista del cliente => domandare! Il contatto diretto con i clienti è fondamentale a tutti i livelli (dal CEO fino alla centralinista). NON PUO ESSERE DELEGATO! Il valore percepito dal cliente dipende sempre più dalla qualità della relazione Analizzare continuamente i bisogni insoddisfatti 42

43 Soddisfazione dei clienti e profitti Il profitto è una conseguenza della soddisfazione dei clienti e NON viceversa Lo scopo delle attività di business è creare valore per i clienti. Da questo discende tutto il resto : valore per i dipendenti, per gli azionisti, per la comunità. 43

44 Quali sono i risultati con i clienti? Come si misurano i risultati? Come vengono raccolte le informazioni esterne sui prodotti/servizi? Come vengono utilizzate internamente queste informazioni? I risultati vengono presentati in modo onesto e socialmente responsabile? 44

45 Il punto di vista outside-in La capacità sistematica di raccogliere le informazioni esterne sui clienti e sui prodotti/servizi della società, interpretarle onestamente per costruire un organizzazione che veramente ascolta i clienti ed utilizzarle per realizzare una strategia disegnata sul cliente per rispondere pienamente alle sue esigenze. 45

46 La customer strategy è coerente con la business strategy? Qual è il vs livello di integrazione con il cliente ed il perimetro della vostra offerta? Come misurate e condividete le informazioni sui risultati? Come tutte le relazioni stanno insieme con la vs strategia di business State allocando le risorse necessarie per gestire le relazioni? 46

47 Conclusioni Il cliente non è solo un compratore di prodotti/servizi. E il vostro partner. Le relazioni non sono semplici da gestire ed evolvono nel tempo Il valore è basato sulla vostra capacità di relazione con il cliente. E necessario conoscere il cliente e le sue esigenze anche oltre quelle espresse. La relazione deve essere personalizzata 47

48 Conclusioni I risultati si misurano cliente per cliente. Il cliente conosce i risultati (buoni o cattivi) prima di voi La strategia sul cliente dipende sia dalle caratteristiche del prodotto/servizio sia dal livello di integrazione con le sue attività 48

49 Innovazione 49

50 Innovazione Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have..it s about people, how you re led, and how much you get it (Steve jobs, CEO Apple) Obviously everyone wants to be succesfull, but i want be looked back on as being very innovative, very trusted and ethical and ultimatly making a big difference in the world (S.Brin, Co-founder, Google) 50

51 Innovazione Centrale nel pensiero di Drucker : If you don t understand innovation, you don t understand business! Innovazione NON è solo l innovazione nei prodotti o nei processi : l innovazione vera cambia radicalmente la customer experience E.g. : Microsoft, Starbucks, Apple, e-bay, google L innovazione NON è una illuminazione ma una DISCIPLINA (Innovation and Entrepreneurship,P.Drucker, 1985) 51

52 Innovazione e abbandono Che cosa devi abbandonare per creare spazio all innovazione? Fai una ricerca sistematica delle nuove opportunità? Usi un processo disciplinato per convertire nuove idee in soluzioni pratiche? La strategia di innovazione è coerente con la strategia di business? 52

53 Lasciare spazio per l innovazione Se tu non fossi in questo business oggi investiresti risorse per entrarci? Ci sono delle assunzioni inconsce che limitano il vostro pensare innovativo? Le vostre persone migliori sono assegnate alle opportunità innovative o sono occupate nella gestione dei prodotti di ieri e nei problemi di oggi? 53

54 Abbandonare il passato Senza accettare i rischi di avventurarsi in mondi sconosciuti e lasciare il passato familiare un azienda non potrà avere successo nel 21 secolo. L abbandono sistematico è il più fondamentale e più difficile passo per l innovazione E.g. : Kodak,Xerox,Digital,GE, Kimberly- Clark 54

55 Tomorrow is an opportunity Siete continuamente alla ricerca di opportunità come se da quelle dipendesse la vostra sopravvivenza? Guardate, in modo sistematico, alle 7 possibili sorgenti di opportunità? Che cosa sta facendo la società per innovare? E.g. la regola 70/20/10 di Google 55

56 Le 7 sorgenti di opportunità 1. Gli imprevisti 2. Cambiamenti nelle industrie e nei mercati 3. Incongruenze 4. Vulnerabilità nei processi 5. Cambiamenti demografici 6. Cambiamenti nelle percezioni e nelle priorità dei compratori 7. Nuove conoscenze/tecnologie 56

57 Le 7 sorgenti di opportunità Imprevisti : successi inaspettati; fallimenti inaspettati; eventi esterni inaspettati;feedbacks inaspettati (e.g. HP, Tokio Construction company) Cambiamenti nel settore :e.g. agenzie di viaggi e internet Incongruenze :discrepanze tra quello che i clienti desiderano e quello che l azienda pensa che desiderino(e.g Jetblue) 57

58 Le 7 sorgenti di opportunità Vulnerabilità nei processi : qualche parte delle operations che non funziona bene e che ostacola il cliente nella acquisizione del prodotto Cambiamenti demografici :nuovi servizi e prodotti per gli anziani; per i digital natives; per le giovani famiglie (e.g Ikea) 58

59 Le 7 sorgenti di opportunità Cambiamenti nelle percezioni e priorità dei compratori :e.g. acquisti on-line Nuove conoscenze/tecnologie: internet,biotecnologie,personal computers, dvd,telefoni cellulari. 59

60 Usi un processo disciplinato per convertire nuove idee in soluzioni pratiche? C è spazio per un reale breanstorming e per una discussione sulle idee e sulle opportunità? Si confrontano le idee con le reali opportunità? Le idee vengono testate e raffinate con i feedbacks di mercato? 60

61 Usi un processo disciplinato per convertire nuove idee in soluzioni pratiche? Sei in grado di ottenere risultati, misurarli e allocare le giuste risorse? The best plan is only good intentions until is effectivley put into action with the right resources 61

62 Strategia di innovazione e strategia di business Qual è il target dell azienda nella definizione di nuovi mercati? Il vostro portafoglio di opportunità è coerente con la buisness strategy? Quante e quali risorse state allocando sull innovazione? Il caso GE e il caso Siemens 62

63 Conclusioni Abbandonare le aree di business non più interessanti per lasciare spazio all innovazione Cercare continuamente nuove opportunità Convertire le opportunità in valore per i clienti Allocare le risorse in modo strategico. 63

64 3 Lezione - Contenuti Collaborazione e orchestrazione Persone e conoscenza 64

65 Collaborazione e orchestrazione Quali sono gli obiettivi della collaborazione? Come deve essere strutturata la collaborazione? Come orchestrare ed eseguire una collaborazione di successo? 65

66 Come strutturare la collaborazione? Identificare i propri punti di forza (front room) =le attività più importanti e quelle di maggiore eccellenza Tutto il resto è la back-room e può essere affidata a terzi. La collaborazione non è un opzione ma un imperativo per rispondere in modo efficace alle esigenze dei clienti. E.g. : Dell, Linux, Toshiba-UPS 66

67 Come orchestrare la collaborazione per essere agile e cost-effective? Creare un business plan dinamico che definisca obiettivi tangibili, responsabilità e tempi. Stabilire forme strutturate di comunicazione (meeting, conference ) Processi decisionali rapidi ed efficaci E.g. Sony-Ericsson 67

68 Fattori critici di successo nella collaborazione Un ottima reputazione che attira le persone migliori Una infrastruttura flessibile e facilmente adattabile e una struttura dei costi altamente variabile Approccio pragmatico Capacità di influenzare i mercati 68

69 In sintesi Con la collaborazione si possono ottenere risultati NON raggiungibili da soli Definire bene la front room e la back room e cercare qualcuno per cui la back room sia la front room Obiettivi condivisi, buone realazioni basate sulla fiducia sono più importanti della tecnologia 69

70 Conclusioni the only thing you have to do is marketing and innovation often the most productive and profitable way to organize is to disintegrate and partner 70

71 Persone e conoscenza Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant A company is really its people. Their knowledge, capabilities and relationships 71

72 Knowledge workers Lavoratori che usano il cervello invece dei muscoli per elaborare, analizzare, interpretare informazioni e per risolvere problemi Più simili ai liberi professionisti che ai lavoratori subordinati Possiedono i mezzi di produzione Chiedono un elevato livello di autonomia e di auto-organizzazione Richiedono un management differente 72

73 Knowledge workers What differentiates organisations is wheter they can make common people perform uncommon thinks The knowledge workers begin to reverse the balance of power between organisations and individuals 73

74 Efficienza vs Efficacia 74

75 Efficienza ed efficacia Efficienza = fare le cose bene Efficacia = fare le cose giuste Il Knowlegde worker non deve solo fare le cose bene, ma decidere quali cose fare. I knowledge workers (insieme ai service workers) sono il 75% degli occupati in USA 75

76 Persone e conoscenza Quali sono le persone giuste per la tua organizzazione? State fornendo al personale tutti gli strumenti necessari per ottenere la massima efficacia? La struttura organizzativa ed i processi formalizzano il rispetto per le persone e l investimento in capitale umano? La conoscenza e il suo accesso sono built in nel modo di fare business? Qual è la strategia di investimento in capitale umano? 76

77 Identificare le persone giuste Qual è il compito (task)? Che conoscenza e che stile di lavoro sono necessarie per svolgere il compito con successo? Quali devono essere le caratteristiche dell individuo per realizzare bene il compito? 77

78 Fornire gli strumenti C è una chiara missione e direzione che aiuta le persone a definire le priorità? Alle persone si lascia la necessaria autonomia? State lavorando sui punti di forza delle persone invece di gestire i loro problemi? 78

79 Missione condivisa Le persone danno il meglio di se quando lavorano insieme ad altri per raggiungere un obbiettivo comune che condividono e che li appassiona La forza lavoro tradizionale è al servizio dei sistemi; nella forza lavoro serviceoriented i sistemi devono servire i lavoratori 79

80 Autonomia e supporto Delegare responsabilità e potere decisionale all interno di una direzione ben definita Gestire il rischio dell autonomia commitment plus freedom = guidare,insegnare,fornire una direzione,definire gli obiettivi ma non regole e controlli. 80

81 Investire nel capitale umano Le allocazioni di persone vengono fatte tentando di far coincidere i punti di forza con le opportunità? La struttura e i processi massimizzano il contributo e la produttività dei K.W.? C è una strategia sistematica di sviluppo del capitale umano? 81

82 Personale e organizzazione Allocare le persone migliori sui progetti strategici o più innovativi Creare le condizioni perché i K.W. Possano svolgere il loro lavoro al meglio Non confondere autonomia con isolamento Lo scopo dell organizzazione non è la simmetria o l armonia ma la liberazione ed il potenziamento delle energie umane Organizzazioni piatte 82

83 Personale e organizzazione Definire obiettivi ambiziosi, condivisi e misurabili Feedbacks frequenti (non solo negativi) Competizione tra gruppi Il miglioramento della produttività dei K.W. è la sfida fondamentale per i mangers del 21 secolo in tutti i settori (incluso il governement) 83

84 Piani di sviluppo del personale L apprendimento più efficace viene da una combinazione di : esperienze,on-the-job training, e mentoring con espliciti feedbacks (sia formali che informali) Il MBO funziona se gli obiettivi sono condivisi e se si aggiunge la pratica dei feedback a 360 gradi. Creare un mercato del lavoro interno E.G. : Caso Elettrolux 84

85 Processi e conoscenza La conoscenza è built in nella gestione del cliente? La conoscenza è built in nei processi di innovazione? La conoscenza è built in nei processi di collaborazione? La conoscenza è built in nelle persone? 85

86 Processi e conoscenza Customer Relationship Management Knowledge management system Intelligent product/systems Scanning delle nuove tecnologie Everythink on the web 86

87 Strategia di sviluppo del capitale umano Quali sono le competenze core su cui investire? Che ruolo svolge la conoscenza nel valore offerto ai clienti e nelle competenze core Quali sono gli investimenti per attirare, trattenere e motivare i talenti migliori? 87

88 Strategia di sviluppo del capitale umano The first sign of decline of a company is loss of appeal to qualified, able,and ambitious people. Le 10 regole d oro di Google : selezionare i migliori; facilitare il coordinamento e la comunicazione; incoraggiare la creatività; decidere con il consenso; utilizzare i propri strumenti 88

89 Conclusioni Le persone non sono solo impiegati. Le persone sono il più importante asset delle aziende Abilitare il potenziale delle persone. Non comando e controllo ma fiducia e supporto Applicare ed integrare continuamente le conoscenze per creare valore. 89

90 Conclusioni Sono le persone armate dalla conoscenza, supportate dai sistemi e dalle infrastrutture, adeguatamente motivate che costruiscono il successo delle aziende nella società della conoscenza. 90

91 Il caso Google : una macchina per l innovazione Una missione ambiziosa : to organize the world s information and make it universally accessible and useful Pazienti nella implementazione della strategia : stima 300 anni! Focalizzazione sul lungo termine e non sui risultati a breve, ma attenzione a monetizzare le intenzioni dei clienti 91

92 Ecosistema per l Innovazione Enormi investimenti nella infrastruttura (servers,sistemi operativi, dabase) proprietaria Accelerazione del ciclo di sviluppo di nuovi prodotti : testing e marketing indistinguibili, i clienti sono parte essenziale del team di sviluppo Supporto per lo sviluppo delle terze parti con la tecnica del mashups Non è necessario fare analisi di mercato sofisticate : le informazioni sono già nei db di google (125 milioni di accessi al giorno!) 92

93 Innovazione e organizzazione Le nuove idee sono spesso generate dal basso, dagli ingegneri nel 20% del tempo obbligatoriamente dedicato ai nuovi progetti I managers devono seguire la regola del 70/20/10, anche il CEO e i fondatori! (Director of Other) In sei mesi più di 50 nuovi prodotti generati dal 20% del tempo degli ingegneri : ogni ingegnere ha la possibilità di creare un nuovo prodotto e/o aggiungere una nuova funzione Lasciare che sia il mercato a scegliere : l obiettivo non è identificare la soluzione perfetta ma disegnare una molteplicità di nuove soluzioni e saranno gli utenti a determinarne il successo 93

94 Innovazione e organizzazione Cultura del rischio che non penalizza i fallimenti : please fail very quickly, so that you can try again Uso intensivo dei dati e del testing per supportare le nuove idee : approccio analitico, fact-based Oltre 300 previsioni di mercato fatte dai dipendenti idea management system : ogni dipendente può inviare idee o suggerimenti per nuovi prodotti che vengono vagliate attentamente Offrire agli impiegati continui stimoli intellettuali (techtalk, conferenze, dibattiti.) Tutto è pensato per motivare i knowledge workers 94

95 Innovazione e organizzazione Sforzo continuo per identificare le persone migliori : 25 indici per misurare le performance Continua revisione del processo di selezione per identificare i migliori candidati (oltre 1milione di CV al mese!) In cambio Google ottiene un livello di impegno eccezionale (talvolta ossessivo) E il migliore esempio attuale nella implementazione di tutte le principali idee di P.Drucker 95

96 Che farebbe Google se dovesse guidare la GM? Aprire e rendere collaborativo il disegno di nuove macchine, coinvolgendo i clienti. Let the customers make the cars Connettirsi con le social network che sono fanatici delle auto (e.g. BMW su Facebook) Consentire un elevato livello di personalizzazione della propria auto (e.g il colore ) Coinvolgere le terze parti nella progettazione dei prodotti La Googlemobile : una auto-piattaforma open-source che può essere personalizzata da una comunità. L utente vuole un serrvizio di mobilità : non un auto! 96

97 4 Lezione : Contenuti Prendere le decisioni Gestire se stessi e i capi 97

98 Prendere le decisioni the decision is a judgement. It is a choice between alternatives. It is rarely a choice between right and wrong. It is offen a choice between two courses of action, neither of wich is probably more nearly right than the other P.Drucker 98

99 Prendere le decisioni Nella società della conoscenza l intuizione e il giudizio hanno un ruolo ancora maggiore di prima C è sempre un rischio nel prendere una decisione; il manager deve assumersi i rischi adeguati non necessariamente i rischi più bassi 99

100 Prendere le decisioni Prendere le decisioni al giusto livello nella organizzazione Utilizzare un processo disciplinato factbased per valutare le alternative e agire di conseguenza Concentrarsi sulle poche decisioni, veramente importanti e delegare tutte le altre. Il vero rischio è che il decisore sia too busy with the little to take the time to see the big 100

101 Le 4 domande Hai il tempo necessario per focalizzarti sulle decisioni critiche, riducendo il carico di lavoro? La cultura e l organizzazione dell azienda supportano il processo decisionale? L organizzazione è impegnata ad eseguire le decisioni prese? Quando la decisione è presa le risorse sono allocate in modo corretto? 101

102 Focalizzarsi sulle decisioni critiche E necessaria un azione? C è la necessità di prendere una decisione? Chi dovrebbe prendere la decisione? Quale livello di management? La decisione è come un operazione chirurgica quindi implica uno shock! One does not make unnecessary decisions any more than a good surgeon does unnecessary surgery (P.Drucker) 102

103 Quando è necessaria un azione? Quando le condizioni stanno degenerando severamente o quando si può perdere un opportunità Non è necessaria un azione quando si prevede che la situazione evolva positivamente senza intervento o siamo già preparati a cogliere l opportunità 103

104 Chi deve prendere la decisione? Abbastanza in basso in modo che il decisore abbia una sufficiente conoscenza ed esperienza nell affronto della situazione Abbastanza in alto in modo che il decisore abbia la necessaria autorità e responsabilità 104

105 La cultura supporta il processo decisionale? Qual è la vera questione in gioco? Qual è l obiettivo che vuoi raggiungere? Quali sono i risultati minimi attesi e che impegno organizzativo è necessario per raggiungerli? Quali sono i rischi? Hai considerato tutte le possibili alternative? C è un contingency plan? 105

106 Qual è la vera questione in gioco? Uno degli errori più frequenti è assumere che la comprensione iniziale del problema sia corretta! Prendersi il tempo necessario per investigare qual è la reale questione per distinguere tra i sintomi e la malattia. Coinvolgere nel processo tutte le persone informate sui fatti 106

107 Come scegliere tra le alternative? Rischi e risultati Tempo richiesto e tempo disponibile Risorse (persone, capacità e investimenti) richieste e risorse disponibili 107

108 Eseguire le decisioni Avete ottenuto il commitment e identificato le risorse con gli skills adeguati che convertiranno la decisione in azione? Esistono dei meccanismi per fare il tracking delle decisioni e ottenere i feedbacks. Fino a che una decisione non è degenerata in lavoro assegnando le responsabilità a qualcuno che deve eseguire in un dato tempo, è solo una buona intenzione 108

109 Ottenere il commitment Quali sono i risultati attesi e i tempi? Quali skills gli esecutori devono acquisire per ottenere i risultati? Come e in quanto tempo saranno disponibili gli skills richiesti? Come comunicare gli obiettivi agli esecutori in modo da essere sicuri della comprensione? Come devono essere definiti o modificati gli incentivi? Cosa altro possiamo fare per supportare il commitment degli esecutori? The most time consuming effort in the process is not making the decision but putting it into effect 109

110 Importanza dei feedbacks Convertire buone intenzioni in azioni richiede responsabilità (accountability) Non necessariamente la decisione si dimostra corretta. Quasi sempre è necessario un fine tuning Le decisioni possono perdere la loro rilevanza al mutare delle circostanze. Neither studies, nor market research nor computer modeling is a substitute for the test of reality 110

111 Conclusioni Il vero manager prende poche decisioni Fare la cosa giusta, anche non perfettamente, è molto meglio che fare perfettamente la cosa sbagliata La decisione richiede impegno per trasformarsi in azione Una decisione rimane inerte fino a che non sono state allocate le risorse 111

112 Conclusioni Due passi avanti e uno indietro : imparare ed adattarsi è fondamentale per ripartire Analizzare i fatti e i numeri (non le opinioni) La strategia di Olivetti (che aveva studiato Drucker!?): P.V.C = Proviamo, Vediamo e poi Cambiamo.. 112

113 Gestire se stessi Chi sono io? ;quali sono i miei punti di forza?;quali sono i miei valori? come sono i miei risultati? Dove posso dare il meglio? Quale dovrebbe essere il mio contributo? Farsi carico di gestire le relazioni 113

114 Analizzare i risultati Sono un lettore uno scrittore o un ascoltatore Come imparo? (prendendo appunti, parlando, facendo,..) Lavoro bene con le persone o sono un solitario? Qual è la relazione migliore per lavorare con gli altri? Lavoro bene sotto stress o necessito di un ambiente tranquillo Preferisco essere un pesce piccolo in una grande organizzazione o un big fish in una piccola? Sono un decisore o un consulente 114

115 Individuare i punti di forza Individuare i propri punti di forza : analizzando i risultati delle proprie azioni concentrarsi sui punti di forza e lavorare per far crescere i propri punti di forza Capire cosa NON sappiamo fare ed evitare di perdere tempo 115

116 Quali sono i miei valori? Etica ( il test dello specchio e i Comandamenti) ma non solo Per essere efficaci dentro una organizzazione ci deve essere una compatibilità tra i propri valori e quelli della organizzazione E.g. : politiche del personale, risultati di breve o lungo periodo, scopo della impresa, attitudini personali.etc etc In caso di conflitto di valori : i valori devono avere l ultima parola. 116

117 Dove posso dare il meglio? Rispondendo alle domande precedenti posso determinare le caratteristiche della organizzazione e del ruolo dove posso avere i migliori risultati : piccola vs grande azienda; subordinato o libero professionista, settore pubblico o privato.. NB Le carriere non si pianificano! Se uno conosce se stesso ed i propri punti di forza può cogliere al meglio le opportunità che si presentano dentro o fuori da una organizzazione 117

118 Farsi carico delle relazioni Nessuno ottiene il successo da solo! Capire quali sono i punti di forza, i valori e le attitudini delle persone con cui lavoro, in particolare del proprio capo Farsi carico della comunicazione : chi ha bisogno di conoscere quello che sto facendo? Le organizzazioni moderne sono basate sulla fiducia e per questo è necessario conoscere le persone con cui si lavora e COMUNICARE! 118

119 Qual dovrebbe essere il mio contributo? E una domanda nuova nella storia del lavoro, fondamentale per i knowledge worker. Che cosa la situazione richiede? Come posso portare il mio massimo contributo, in base ai miei punti di forza e ai miei valori? Quali risultati devo ottenere per fare la differenza. Solo dopo che si è risposto a qs domande ci si può chiedere : E qs che voglio fare? È sufficientemente interessante e stimolante? E un fattore di libertà e di responsabilità 119

120 Come si fa a mantenersi efficaci per tutta la vita? Verdi ha composto la sua opera migliore (il Falstaff) a 80 anni! per tutta la vita ho cercato la perfezione e mi è sempre sfuggita, mi sentivo obbligato a fare un altro tentativo Perche fare bene le più alte statue del Duomo di Milano che nessuno (tranne Dio) può vedere? Continuare a studiare, imparare, sperimentare, corregersi. 120

121 Gestire il capo Compilare una lista dei capi Chiedere input Aiutare il capo ad avere successo Fare leva sui suoi punti di forza Tenere il capo informato Proteggerlo dalle sorprese Mai sottovalutare il capo 121

122 Chi è il capo? (quasi) ogni persona che lavora ha piu capi L efficacia della attività del knowledge worker dipende molto dalla relazione con i propri capi Il manager non è colui che ha dei subordinati (definizione errata!) ma chi è responsabile del lavoro di tutte le persone da cui dipendono le performance del manager stesso : e sicuramente una di queste è il proprio capo 122

123 Fare una lista dei capi E utile compilare (e aggiornare!) una lista di tutte le persone da cui i risultati del mio lavoro (e delle persone che a me riportano) possono dipendere. Nella lista non ci devono essere solo i nomi ma anche i ruoli e le responsabilità. Possono essere anche persone esterne all organizzazione (distributori, fornitori.) 123

124 Chiedere inputs Cosa possiamo fare per aiutarti a fare bene il tuo lavoro? Cosa facciamo che ti ostacola e ti rende la vita difficile? Questo è quello che puoi fare tu per aiutare il mio lavoro e queste sono le cose che lo ostacolano : sono veramente necessarie? Cercare il confronto continuamente 124

125 Informare e proteggere dalle sorprese Tenere informato il più possibile il capo sulle proprie attività Evitare al capo tutte le sorprese (anche se sono positive!) perché creano sfiducia. Capire qual è lo strumento migliore per tenere il capo informato (report dettagliato, telefonata, , di persona ) come si fa a scoprirlo? : osservare e domandare Errori comuni : 1)mantenere lo stesso strumento di comunicazione quando cambiano i capi 2)Non chiedersi mai cosa potevo fare d altro per evitare certe sorprese al capo? 3) Sottovalutare il proprio capo. 125

126 Aiutare il capo a performare Cercare di capire qual è lo stile di lavoro del capo ed aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi Fare leva sui punti di forza del capo e creare una relazione di fiducia Se non capisci : chiedi! 126

127 In conclusione I knowledge workers hanno un compito nuovo e fondamentale : gestire se stessi, gestire le relazioni e gestire i propri capi Gestire i propri capi è sia una opportunità che una responsabilità, ma richiede lavoro ed attenzione Dati i miei punti di forza e i miei valori come posso portare il mio miglior contributo ai bisogni della organizzazione per cui lavoro? 127

128 Gestire le organizzazioni di servizi pubblici 5 lezione

129 Gestire le organizzazioni di servizi pubblici Importanza delle organizzazioni di servizi pubblici Principi base per una buona gestione delle organizzazioni di servizi pubblici Tre tipi di organizzazioni e loro caratteristiche L insegnamento del NON profit Ripensare il government L innovazione nei servizi pubblici Conclusioni 129

130 Le organizzazioni di servizi pubblici Le organizzazioni di servizi pubblici (pubbliche amministrazioni, scuole,università, ospedali, altri enti che forniscono servizi sociosanitari..) sono essenziali nella società moderna (negli USA valgono il 50% del PIL) Il loro budget continua a crescere e sono sempre sotto accusa per la gestione inefficiente Sono gestibili? 130

131 Principi base per una buona gestione 1. Definire bene la propria missione (qual è il ns business e quale dovrebbe essere ) 2. Derivare dalla missione cosi definita, obiettivi chiari 3. Definire le priorità, identificare i target da raggiungere, i risultati attesi e le responsabilità 4. Definire delle metriche per misurare le performance e la soddisfazione dei clienti 5. Usare queste misure per rivedere i processi interni 6. Rivedere costantemente le attività ed gli obiettivi per eliminare le attività e gli sforzi che non producano risultati significativi. 131

132 Nota Bene Non è necessario avere grandi leaders è necessario creare un sistema. Gli aspetti essenziali di qs sistema non sono differenti da quelli delle organizzazioni business ma le applicazioni sono molto differenti : le performance hanno un significato differente! 132

133 Tre tipologie di organizzazioni I monopoli naturali I fornitori di servizi pubblici non profit (scuole, ospedali,università, ). Le amministrazioni pubbliche 133

134 I monopoli naturali Aziende fornitrici di servizi di interesse pubblico come acqua, elettricità, telecomunicazioni, informatica che operano in regime di monopolio Anche reparti interni alle aziende (e.g il reparto di R&D) Devono essere gestite con logiche (quasi) del tutto simili a quelle del business, tenendo però conto della peculiarità del servizio (e.g. la fornitura dell acqua è un servizio vitale non può essere condizionato dal profitto. Obiettivo fondamentale la qualità e la disponibilità del servizio, mantenendo l equilibrio economico 134

135 I Fornitori di servizi di pubblica utilità Offrono servizi essenziali : educazione, sanità, servizi sociali I clienti di queste organizzazioni non sono veri e propri clienti ma cittadini (se pagano le tasse). Devono avere un buon grado di autonomia gestionale. Le performance migliorano se i cittadini hanno libertà di scelta tra diversi fornitori, attraverso strumenti come il voucher (o la dote, in Lombardia) 135

136 Le pubbliche amministrazioni Governi centrali, regionali, locali altre istituzioni come difesa, pubblica sicurezza,magistratura etc etc Non offrono beni o servizi ma governano! Non hanno senso ne l autonomia gestionale ne la concorrenza 136

137 Pubbliche amministrazioni Le attività richiedono chiara definizione degli obiettivi, delle priorità e la misura dei risultati. Devono essere misurati sui risultati e non sul volume delle attività o sui costi Non servono persone più capaci ma perone che svolgono il proprio compito di gestione in modo sistematico. Non devono essere misurati prevalentemente sulla efficienza (che rimane comunque importante) ma sull efficacia 137

138 L insegnamento del non-profit I volontari sono sempre più dei Knowledge workers Per attirare i volontari è necessario mettere a frutto la loro conoscenza. Quali sono le motivazioni per un volontario nel continuare a collaborare con quella impresa? Chiara missione; responsabilità, ascolto, autonomia,coinvolgimento, formazione Evidenza del proprio contributo Tutti temi fondamentali per gestire bene i knowledge workers anche nelle aziende for profit 138

139 L insegnamento del non-profit Definizione delle imprese non-profit Chiara missione orientata al risultato finale : Trasformare i reietti della società alcolisti, criminali, derelitti in cittadini (Salvation Army) ; Preservare le diversità della fauna e della flora naturale (Nature Conservancy) Meno rischi, rispetto al business, di concentrarsi sulle performance interne e su troppi obiettivi 139

140 L insegnamento del non-profit Per un azienda ospedaliera lo scopo della attività non è gestire bene l ospedale ma rilasciare servizi sanitari efficienti ed efficaci Il fatto di non avere la condanna della bottom line aiuta a concentrasi sugli utenti e le loro esigenze 140

141 Ripensare il government Continuous improvment = ogni agenzia (ed ogni ufficio dentro l agenzia) deve definire : risultati, qualità e costi e fissare ogni anno gli obiettivi di miglioramento Benchmarking : paragonare costantemente le proprie performance con altre agenzie che fanno lo stesso lavoro e seguire le best practices Adeguata politica di incentivi 141

142 Ripensare il gov Porsi per ogni ente, agenzia, ufficio, programma, attività,. le seguenti domande : Qual è la missione? E ancora la missione corretta? Vale la pena di farlo? Se non lo stessimo già facendo, lo faremmo ancora? 142

143 Ripensare il government Non è sufficiente mettere delle pezze : ogni tot anni ogni organizzazione deve essere ripensata, specialmente se cambiano le condizioni al contorno Il downsizing (diminuzione del personale) non necessariamente è la soluzione migliore (tagliare, prima di aver definito la diagnosi è pericoloso.) 143

144 Ripensare il gov Che cosa veramente significa governare e quali sono le attività che possono più efficacemente/efficientemente essere svolte da altri soggetti (privati e/o non profit)? L obiettivo non è un governo snello ma un governo efficace! Il principio di sussidiarietà (non Drucker!) : cfr l esperienza della Lombardia 144

145 Innovazione nei servizi pubblici Perché è cosi difficile l innovazione nelle organizzazioni pubbliche? (Si è sempre fatto cosi!) Anche le persone più innovative, spesso inserite in una organizzazione burocratica si adeguano velocemente. Crescere sembra essere l unico obiettivo di queste organizzazioni. 145

146 Tre ragioni fondamentali 1. Le organizzazioni pubbliche sono pagate sulla base di un budget di costi e non sui risultati 2. Le organizzazioni pubbliche devono soddisfare una pluralità di soggetti (constituents) 3. Tendono a giudicare la propria missione come una missione morale (costruire il bene comune!) non soggetta alla logica del rapporto costi-benefici 146

147 Linee guida per l innovazione Definire chiaramente la propria missione : che cosa vogliamo fare? Perché esistiamo? Focalizzarsi sugli obiettivi ed i risultati (outcomes) e non sui programmi, progetti e attività. Questi sono strumenti e non il fine. Definire degli obiettivi realistici e raggiungibili 147

148 Linee guida per l innovazione Il non raggiungimento degli obiettivi può significare che l obiettivo non è corretto o non è definito correttamente. Inserire nelle organizzazioni una costante ricerca delle opportunità di innovazione. Affrontare il cambiamento come una sfida e non una sfi Utilizzate metodologie di management valide in altri settori Esternalizzare tutto ciò che può essere più efficacemente/efficientemente realizzato dai privati (profit e non-profit) e concentrarsi sulle attività core 148

149 Quale innovazione? Innovazione non è solo tecnologica, ma anche (soprattutto) dei modelli organizzativi, dei processi e del disegno istituzionale Parafrasando P. Drucker: L innovazione è il cambiamento della citizen experience Ma ormai è chiaro (quasi) a tutti che le tecnologie ICT possono svolgere un ruolo chiave nell abilitazione dell innovazione

150 Quale ruolo delle tecnologie ICT? Innovazione nei servizi e cambiamento dei modelli di delivery (es. CRS-SISS, borsa lavoro, DOTE scuola, etc.) Migliorare e semplificare la collaborazione (es. Intranet, , social networking, PEC, instant messaging, firma digitale, etc.) Migliorare l efficienza operativa (Service Oriented Architecture, sistemi di gestione integrati, sistemi di gestione dei contenuti, business process management, dematerializzazione, etc.)

151 La necessità del cambiamento Cosa chiedono i constituents (= cittadini, imprese, associazioni, etc.) Servizi più efficienti Essere al centro dell attenzione del governo regionale Efficienza operativa Agilità e flessibilità IT alone won t solve the problem, new strategies business models, processes and technologies will be required in the next five years (Gartner, Cannes 2007)

152 PSV Accenture Model Obiettivo aziende profit : creare valore per gli azionisti Obiettivo public services : creare valore per i cittadini Dalle misure delle performance basate sugli outputs (o sul budget) a quelle basate sugli outcomes (risultati, benefici) Budget Outpouts outcomes 152

153 Passi preliminari del modello PSV Definire bene la mission Identificare le funzioni e le competenze core Definire le aspettative degli stakeolder e dei cittadini 153

154 Fasi del modello PSV Identificare gli outcomes : quali sono i risultati che l organizzazione vuole rilasciare agli stakeholders? Quali risultati produrranno il maggior beneficio, in accordo con le priorità della agenzia? Come facciamo a capire se abbiamo avuto successo nel produrre i risultati? Quali metriche possono essere utilizzate per misurare i risultati? Valutare la cost effectivness (efficacia= risultati / risorse utlizzate) 154

155 Conclusioni E necessario imparare a gestire le istituzioni pubbliche con la logica dei risultati e delle performance (e non delle intenzioni) E necessario un grande lavoro di ripensamento, focalizzazione e innovazione Si tratta della sfida più grande di management nel 21 secolo. Non servono dei geni : occorre definire chiaramente gli obiettivi, le priorità, misurare i risultati e abbandonare le attività inefficaci. 155

156 Innovazione nei servizi pubblici Il caso del progetto CRS-SISS Sistema Informativo Socio- Sanitario della Regione Lombardia 156

157 6 Lezione : Contenuti Che cosa solo il CEO può fare Attualità del pensiero di Drucker Il capitalismo customer-driven 10 lezioni di management dal crack di Lehman Brothers 157

158 Testimonianza di un manager A.G. Lafley, CEO di Procter& Gamble s, dal 2000 al 2009 Nato il 13,Giugno 1947 PhD in Storia Medioevale (?) MBA nel 1977 alla Harward Business School Entrato in P&G nel

159 La mission di Procter & Gamble (P&G) We will provide branded products and services of superior quality and value that improve the lives of the world s consumer. As a result, consumer will reward us with leadership sales, profit and value creation, allowing our people, our shareholders and the communities in which we live and work to prosper 159

160 La sede centrale di P&G a Cincinnati 160

161 Chi è P&G Gruppo multinazionale con sede a Cincinnati, leader nei beni di consumo, fondata nel 1837 dai signori W.Procter(candelaio!?) e J.Gamble (saponiere!?) emigrati europei Oltre dipendenti, ricavi 2007 =76,4 Mld$, utile =10,2 Mld$ Innovatore nei prodotti e nel marketing focalizzato sulle marche (brands), crescita per acquisizioni Prodotti per la casa, per la cura della persona,per i bambini e le mamme, prodotti alimentari 161

162 Marche principali di P&G Ace (detergenti) Ariel (detersivo, più di 2 miliardi USD di fatturato[senza fonte]) AZ (dentifricio) Braun (apparecchiature elettriche) Dash (Detersivi) Duracell (batterie) Gillette e Mach3 (sistemi di rasatura con pennello) Herbal Essences (shampoo) Hugo Boss (profumi) Iams (alimenti per animali) infasil (detergenza corpo) Kukident Lacoste Laura Biagiotti 162

163 Marche principali di P&G Lenor (ammorbidente) Lines Mastro Lindo (prodotto di pulizia) Max Factor (cosmetica) Oil of Olaz (cosmetica) Oral B (igiene orale) Pampers (pannolini e salviette umide, più di 6 miliardi USD di fatturato[senza fonte]) Pantene (cura dei capelli, più di 2 miliardi USD di fatturato[senza fonte]) Pringles (snacks) Swiffer (pulizia) Tampax (igiene intima) Tempo (fazzoletti) Wella (cura dei capelli) Viakal (detersivi) Vicks Sinex (spray nasale) 163

164 Che cosa solo il CEO puo fare Il lavoro proprio del CEO, secondo Drucker, non e quello di affrontare tutti i problemi dell azienda, tirato dalle emergenze Il CEO e il collegamento tra l interno dell azienda, che e l organizzazione e l esterno : economia,tecnologia,mercati e clienti. All interno ci sono solo costi, all esterno ci sono i risultati 164

165 Una situazione difficile Risultati trimestrali non raggiunti Crollo del valore delle azioni (nell estate del 2000 P&G ha perso 85b$ in market cap) Crisi di confidenza : Does P&G Still matter? Peggioramento del clima interno, accuse reciproche tra le divisioni. 165

166 Il Lavoro del CEO Definire, interpretare, dare significato all esterno. Rispondere continuamente alle domande : Qual e il nostro business, e quale NON e il nostro business? Bilanciare un accettabile ritorno nel presente con i necessari investimenti per il futuro Modellare i valori e gli standard della organizzazione 166

167 Relazione con l esterno Qual e lo scopo del business? Creare il cliente Il cliente ha la priorita assoluta : tutti lo dicono e pochi lo fanno. Spendere piu tempo con i clienti, meno riunioni interne, analizzare il comportamento di acquisto e la soddisfazione dei clienti. Vincere l equazione del valore in due momenti fondamentali : all atto dell acquisto e all atto dell utilizzo del prodotto. 167

168 Relazione con l esterno Rivedere le relazioni con i partner (retail). Passare ad una relazione winwin. Business plan condivisi, monitoraggio dei risultati Rivedere le relazione con gli investitori : cercare di capire le loro esigenze e comunicare nel modo piu chiaro e semplice possibile gli obiettivi e la strategia di P&G 168