LE TECNICHE E GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DEL CONTROLLO DI GESTIONE

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1 LE TECNICHE E GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DEL CONTROLLO DI GESTIONE Relatori Davide Mondaini Docente di Economia e Organizzazione Università di Bologna Ing. Massimo Lazzari Partner Associato Mondaini Partners 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l andamento aziendale 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

2 Programma del ciclo LE TECNICHE E GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DEL CONTROLLO DI GESTIONE 1. Mercoledì 25 marzo ore Dall analisi delle potenzialità aziendali alla strategia di potenziamento competitivo tramite il Piano Aziendale 2. Mercoledì 15 aprile ore Dal Piano al Budget: le tecniche per costruire un Budget Aziendale efficace 2. Mercoledì 6 maggio ore Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l andamento aziendale, analizzarne i risultati e reimpostare le strategie competitive 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

3 Programma dell incontro 3 Incontro Mercoledì 6 maggio ore Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l andamento aziendale, analizzarne i risultati e reimpostare le strategie competitive Le tecniche e gli strumenti per il controllo e l analisi degli scostamenti dei risultati consuntivi rispetto agli obiettivi di Budget Il reporting per il monitoraggio del Piano, del Budget e dei Piani Operativi: il cruscotto di controllo strategico, i cruscotti di controllo di gestione e di controllo operativo La programmazione e il monitoraggio dei flussi di cassa attraverso il Budget di Tesoreria Casi aziendali a confronto 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

4 Il controllo e l analisi degli scostamenti 3 Incontro Mercoledì 6 maggio ore Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l andamento aziendale, analizzarne i risultati e reimpostare le strategie competitive Le tecniche e gli strumenti per il controllo e l analisi degli scostamenti dei risultati consuntivi rispetto agli obiettivi di Budget Il reporting per il monitoraggio del Piano, del Budget e dei Piani Operativi: il cruscotto di controllo strategico, i cruscotti di controllo di gestione e di controllo operativo La programmazione e il monitoraggio dei flussi di cassa attraverso il Budget di Tesoreria Casi aziendali a confronto 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

5 Il controllo e l analisi degli scostamenti NELLO SVOLGERE L'ATTIVITÀ DI DIREZIONE VI SONO DUE POSSIBILI APPROCCI: APPROCCIO DEL GIORNO PER GIORNO Si prende la decisione quando si presenta il problema APPROCCIO ANTICIPATORIO Si prendono alcune decisioni anticipando il momento nel quale si presenteranno i problemi (pianificare e/o programmare la gestione) * Costringe ad esplicitare gli obiettivi (i risultati desiderati) che si vogliono conseguire; * Non essendo pressati dall incalzare degli eventi, si ha più tempo per valutare le singole decisioni in termini di: a) loro conseguenze sui risultati; b) coerenza con altre decisioni; * Si riducono le possibilità di commettere errori. 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

6 Il controllo e l analisi degli scostamenti APPROCCIO DEL GIORNO PER GIORNO APPROCCIO ANTICIPATORIO In entrambi i casi si devono poi verificare i risultati ottenuti rispetto ai risultati desiderati e comprendere le cause di eventuali gap positivi o negativi ATTIVITÀ DI CONTROLLO IN SENSO STRETTO 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

7 Il controllo e l analisi degli scostamenti Per svolgere un efficace attività di programmazione e controllo è opportuno dotarsi di un insieme di strumenti e pensare ad alcune soluzioni di processo. * Quozienti Eco.Fin. * Budget * Analisi del punto di pareggio (B.E.A.) Analisi degli investimenti * Indicatori fisicotecnici di performance * Contabilità Analitica * Contabilità Generale * Bilancio * Reporting * Analisi degli scostamenti * Contabilità Industriale a costi standard * Budgeting RICOMPENSE RESPONSABILITA OBIETTIVI VALUTAZIONE Sistema di programmazione e controllo della gestione 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

8 Il controllo e l analisi degli scostamenti L IMPIEGO DELLE TECNICHE E DEGLI STRUMENTI DI CONTABILITÀ DIREZIONALE SUPPORTO ALLE DECISIONI * Quozienti Eco.Fin. * Budget * Analisi del punto di pareggio (B.E.A.) * Analisi degli investimenti SUPPORTO AL PROCESSO DI DETERMINAZIONE DEI RISULTATI * Indicatori fisicotecnici di performance * Contabilità Analitica * Contabilità Generale * Bilancio * Reporting * Analisi degli scostamenti * Contabilità Industriale a costi standard * Budgeting A CONSUNTIVO A PREVENTIVO 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

9 Il controllo e l analisi degli scostamenti Attività di direzione anticipatoria e sistema di Programmazione e Controllo DEFINIRE GLI OBIETTIVI CONTABILITA ANALITICA DECIDERE COSA FARE PER RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI BUDGET DECISIONI PIANO D AZIONE AGIRE REPORTING SI/NO (Analisi delle cause) CONTROLLARE NEL DURANTE SE SI STANNO RAGGIUNGENDO GLI OBIETTIVI 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

10 Il controllo e l analisi degli scostamenti LE FUNZIONI CHE IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA GESTIONE E' IN GRADO POTENZIALMENTE DI SVOLGERE: FUNZIONE INFORMATIVA Contribuisce a diffondere informazioni all'interno dell'impresa FUNZIONE DI INDIRIZZO Supporta la definizione e l'esplicitazione degli obiettivi aziendali FUNZIONE DI APPRENDIMENTO Stimola la ricerca delle cause dei fenomeni aziendali SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO STRUMENTI E TECNICHE PROCESSO FUNZIONE DI INTEGRAZIONE Supporta la verifica di fattibilità e di compatibilità dei programmi gestionali FUNZIONE MOTIVAZIONALE Stimola e supporta la partecipazione al processo decisionale FUNZIONE DI COORDINAMENTO Supporta la coordinata impostazione dei programmi gestionali 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

11 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo 3 Incontro Mercoledì 6 maggio ore Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l andamento aziendale, analizzarne i risultati e reimpostare le strategie competitive Le tecniche e gli strumenti per il controllo e l analisi degli scostamenti dei risultati consuntivi rispetto agli obiettivi di Budget Il reporting per il monitoraggio del Piano, del Budget e dei Piani Operativi: il cruscotto di controllo strategico, i cruscotti di controllo di gestione e di controllo operativo La programmazione e il monitoraggio dei flussi di cassa attraverso il Budget di Tesoreria Casi aziendali a confronto 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

12 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Una classificazione dei report REPORTING DIREZIONALE Cruscotti e report per il monitoraggio degli obiettivi strategici dell azienda REPORTING DI CONTROLLO DI GESTIONE Cruscotti e report per il monitoraggio delle performance economicofinanziarie dell azienda e dei suoi Centri di Responsabilità REPORTING OPERATIVO Cruscotti e report per il monitoraggio degli obiettivi operativi e delle iniziative / progetti dell azienda e dei suoi Centri di Responsabilità 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

13 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Alcuni esempi di applicazione REPORTING DIREZIONALE Informativa una tantum (annuale) verso stakeholders interni (soci, CdA, direzione, ) ed esterni (banche, ) sull avanzamento del Piano aziendale quota di mercato, posizionamento nel settore, efficienza complessiva, attività di ricerca & sviluppo, 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

14 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Alcuni esempi di applicazione REPORTING DIREZIONALE Informativa una tantum (annuale) verso stakeholders interni (soci, CdA, direzione, ) ed esterni (banche, ) sull avanzamento del Piano aziendale quota di mercato, posizionamento nel settore, efficienza complessiva, attività di ricerca & sviluppo, REPORTING DI CONTROLLO DI GESTIONE Informativa periodica (mensile, trimestrale, ) verso il management sull andamento delle performance aziendali e di reparto, e sugli scostamenti rispetto agli obiettivi di budget fatturato, costi, breakeven, flussi di cassa, crediti commerciali, debiti commerciali, 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

15 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Alcuni esempi di applicazione REPORTING DIREZIONALE Informativa una tantum (annuale) verso stakeholders interni (soci, CdA, direzione, ) ed esterni (banche, ) sull avanzamento del Piano aziendale quota di mercato, posizionamento nel settore, efficienza complessiva, attività di ricerca & sviluppo, REPORTING DI CONTROLLO DI GESTIONE Informativa periodica (mensile, trimestrale, ) verso il management sull andamento delle performance aziendali e di reparto, e sugli scostamenti rispetto agli obiettivi di budget fatturato, costi, breakeven, flussi di cassa, crediti commerciali, debiti commerciali, REPORTING OPERATIVO Informativa periodica (giornaliera, settimanale, ) verso i responsabili operativi sull andamento delle performance operative di reparto, e sull avanzamento di progetti / iniziative produzione, vendite, rotazione scorte, efficienza reparti, attività di vendita, situazione banche, 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

16 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Reporting direzionale Il caso aziendale SETTORE Produttore di attrezzature per il giardinaggio DIMENSIONI INFORMAZIONI CHIAVE OBIETTIVI DEL CONTROLLO Fatt. 13 mln 2 dipendenti Gruppo multinazionale 4 unità produttive 8 filiali 135 distributori Presenza in oltre 85 Paesi 22. punti vendita 1. Monitorare con cadenza annuale una serie di macroobiettivi strategici e direzionali 2. Misurare il valore intangibile creato dall azienda e confrontarlo con gli obiettivi 3. Verificare e comunicare agli stakeholders l avanzamento del Piano Strategico aziendale 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

17 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Reporting direzionale Il caso aziendale Il cruscotto di monitoraggio direzionale CAPITALE RELAZIONALE CAPITALE UMANO Quota di mercato 17% 2% 24% 28% 32% 35% Investimenti mktg 5% 6,5% 7% 8% 8,5% 9% Notorietà marca n.d. n.d Soddisfaz. clienti n.d. n.d. 8,5 9 9, Soddisfaz. person. n.d. n.d. 6, Età media mgmt Anzianità dipendenti 6 7 6, Investimenti formaz. 3% 5% 6% 7% 7,5% 7,5% CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE INTELLETTUALE Effic. proc. prod. 78% 81% 84% 87% 91% 95% Diffusione strateg n.d. n.d Qualità Corp.Gov n.d. n.d. 7, Investimenti IT 2% 3% 3% 5% 7,5% 1% Sviluppo brevetti 5% 12% 15% 17% 22% 25% Qualità brevetti n.d. n.d Ricavi da innovaz. 1% 15% 25% 26% 28% 3% Investimenti R&S 11% 1% 15% 16% 17% 18% 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

18 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Reporting di controllo di gestione Il caso aziendale SETTORE Produttore di biscotti e prodotti da forno DIMENSIONI INFORMAZIONI CHIAVE OBIETTIVI DEL CONTROLLO Fatt. 14 mln 4 dipendenti Proprietà famigliare Management coincidente in gran parte con la proprietà Processo di budgeting destrutturato e in capo al vertice aziendale Basse competenze manageriali all interno Necessità di una forte discontinuità per far fronte ad una situazione di tensione accentuata 1. Monitorare con frequenza mensile l andamento delle vendite e delle marginalità 2. Analizzare gli scostamenti rispetto agli obiettivi di budget definiti 3. Individuare e mettere in atto tempestive azioni correttive per riallineare i risultati agli obiettivi di budget 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

19 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Reporting di controllo di gestione Il caso aziendale L analisi delle varianze del Primo Margine BUDGET E CONSUNTIVO MARZO 215 ANALISI DELLE VARIANZE DEL PRIMO MARGINE MARZO INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

20 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Reporting di controllo di gestione Il caso aziendale L analisi delle varianze del Primo Margine ANALISI DELLE VARIANZE DEL PRIMO MARGINE MARZO INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

21 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Reporting di controllo operativo Il caso aziendale SETTORE Produzione di piastrelle in ceramica DIMENSIONI Fatt. 15 mln 7 dipendenti INFORMAZIONI CHIAVE Proprietà famigliare Modello di business tradizionale Presenza internazionale limitata a pochi grandi clienti esteri Pochi investimenti negli ultimi anni Basso livello di innovazione Calo del fatturato Indebitamento finanziario elevato OBIETTIVI DEL CONTROLLO 1. Responsabilizzare i primi livelli dell organizzazione (Area Manager in particolare) in merito agli obiettivi aziendali e di reparto 2. Monitorare con cadenza mensile i risultati economici e analizzare gli scostamenti rispetto al budget 3. Monitorare con cadenza settimanale l avanzamento dei progetti e delle iniziative di reparto 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

22 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Reporting di controllo operativo Il caso aziendale Il monitoraggio mensile degli obiettivi di vendita Flash Report RIEPILOGO VENDITE 215 VENDITE gen feb mar Vendite Italia totale keur 117,6 145,3 169,9 mq /mq. 12,3 11,8 12,19 ordini 183,8 24,4 24, Vendite Estero totale keur 626,7 78, ,8 mq /mq. 11,91 11,87 11, ordini 53,5 572, ,7 Vendite Sede totale keur 26,2 49,2 6,9 mq /mq. 9,83 6,16 23,9 ordini 63,7 46,8 145,4 TOTALE GENERALE keur 77,5 93, 1.321,6 mq /mq. 11,88 11,29 11,17 ordini 778, 823, ,1 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

23 Il reporting per il controllo strategico, di gestione e operativo Reporting di controllo operativo Il caso aziendale Il monitoraggio settimanale delle attività del reparto vendite Area Manager 1 Area Manager 1 Area Manager 2 Area Manager 2 Area Manager 3 Area Manager 3 Area Manager 4 Area Manager 4 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

24 Il Budget di Tesoreria 3 Incontro Mercoledì 6 maggio ore Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l andamento aziendale, analizzarne i risultati e reimpostare le strategie competitive Le tecniche e gli strumenti per il controllo e l analisi degli scostamenti dei risultati consuntivi rispetto agli obiettivi di Budget Il reporting per il monitoraggio del Piano, del Budget e dei Piani Operativi: il cruscotto di controllo strategico, i cruscotti di controllo di gestione e di controllo operativo La programmazione e il monitoraggio dei flussi di cassa attraverso il Budget di Tesoreria Casi aziendali a confronto 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

25 Il Budget di Tesoreria PER PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA SI INTENDE IL PROCESSO DI ANALISI, VALUTAZIONE E SCELTE CON LE QUALI L IMPRESA SI SFORZA DI ASSICURARE UNO SVOLGIMENTO EQUILIBRATO ALL INSIEME DEI FLUSSI MONETARI DI SEGNO OPPOSTO CON RIGUARDO ALLA DIVERSA NATURA, ALL ENTITA ED ALLA DISTRIBUZIONE NEL TEMPO CHE ESSI PRESENTANO. 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

26 Il Budget di Tesoreria I tre livelli della programmazione finanziaria PROGRAMMAZIONE A BREVISSIMO TERMINE... SETTIMANEGIORNI PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA A BREVE... ANNOMESI PROGRAMMAZIONE FINAZIARIA A MEDIOLUMGO TERMINE O PIANIFICAZIONE FINANZIARIA... PIU ANNI TUTTI I LIVELLI DELLA PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA HANNO L OBIETTIVO DI PREVEDERE I FLUSSI O I DEFLUSSI DI CASSA FUTURI, QUELLO CHE CAMBIA, OLTRE ALL ORIZZONTE TEMPORALE, RIGUARDA IL TIPO DI DECISIONI CHE DEVONO ESSERE PRESE. 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

27 Il Budget di Tesoreria Il caso aziendale SETTORE Produzione di piastrelle in ceramica DIMENSIONI INFORMAZIONI CHIAVE OBIETTIVI DEL CONTROLLO Fatt. 15 mln 7 dipendenti Proprietà famigliare Modello di business tradizionale Presenza internazionale limitata a pochi grandi clienti esteri Pochi investimenti negli ultimi anni Basso livello di innovazione Calo del fatturato Indebitamento finanziario elevato 1. Monitorare ogni decade lo stato della cassa 2. Aggiornare ogni decade le previsioni di entrate e uscite di cassa per i mesi successivi 3. Monitorare con cadenza mensile i risultati ottenuti e gli scostamenti rispetto al budget di cassa 4. Definire e mettere in atto gli interventi correttivi necessari a riequilibrare i flussi 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

28 Il Budget di Tesoreria Il processo di programmazione finanziaria Budget Economico 215 Budget Economico 215 mensilizzato Budget InvesOmenO 215 Budget Finanziario 215 mensilizzato Piani di rimborso finanziameno 215 Budget di Tesoreria 215 rolling 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

29 Il Budget di Tesoreria Il processo di programmazione finanziaria Budget Economico 215 Budget InvesOmenO 215 Piani di rimborso finanziameno 215 Saldi banche Budget Economico 215 mensilizzato Budget Finanziario 215 mensilizzato Budget di Tesoreria 215 rolling Situazione CrediO e previsioni di incasso Situazione DebiO e previsioni di pagamento 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

30 Il Budget di Tesoreria Il processo di programmazione finanziaria Budget Economico 215 Budget InvesOmenO 215 Piani di rimborso finanziameno 215 Saldi banche Budget Economico 215 mensilizzato Budget Finanziario 215 mensilizzato Budget di Tesoreria 215 rolling Situazione CrediO e previsioni di incasso Situazione DebiO e previsioni di pagamento Incontri periodici del Working Capital Management Team Azioni correvve 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

31 Il Budget di Tesoreria Il budget economico mensilizzato 215: vendite Area Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Totale Fatturato6da6Budget Italia&+&Direzionali Estero&Area&B1 Estero&Area&C1 Estero&Area&C2 Estero&Area&D1 Estero&Area&D2 Estero&Area&D3 Totale dalle previsioni di fatturato alle previsioni di incasso Incasso'Crediti'BB/RD'non'anticipati Italia&+&Direzionali Estero&Area&B1 Estero&Area&C1 Estero&Area&C2 Estero&Area&D1 Estero&Area&D2 Estero&Area&D3 Totale INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

32 Il Budget di Tesoreria Il budget economico mensilizzato 215: costi CONTO ECONOMICO Ricavi Italia Ricavi Estero (Deduzioni Ricavi) Totale Ricavi Acquisti Oneri accessori d'acquisto Materiale di consumo e sussid. di produzione Magazzino iniziale (Magazzino finale) Costo del Venduto Primo Margine Costi del Personale Costi energetici Spese Industriali Diverse Manutenzione Costi Industriali Rete vendita esterna Trasporti su vendite Spese Commerciali Diverse Pubblicità Rischi crediti Costi Commerciali Spese diverse generali e amministrative Costi Generali e Amministrativi (Ricavi Diversi) (Rettificativi ai Costi) Altri ricavi e proventi Margine Operativo Lordo apr15 mag15 giu15 lug15 ago15 set15 k k k k k k (1) (1) (2) (11) (4) (7) (222) (386) (241) (275) (6) (195) (1) (22) (26) (44) (17) (29) (6.682) (6.466) (6.338) (6.427) (5.959) (5.66) (438) (536) (177) (787) (429) (41) (455) (493) (541) (467) (38) (441) (92) (194) (29) (22) (83) (119) (69) (87) (166) (198) (82) (117) (39) (32) (4) (54) (2) (36) (2) (313) (414) (455) (185) (271) (93) (11) (16) (125) (51) (73) (2) (2) () (6) (2) (3) (85) (96) (41) (82) (34) (48) (19) (29) (11) (15) (6) (1) (198) (229) (158) (228) (93) (135) (87) 31 (85) (64) (24) (42) (87) 31 (85) (64) (24) (42) (58) (121) 12 (266) (326) (268) 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

33 Il Budget di Tesoreria I saldi banche a inizio aprile importi a debito inserire con segno + importi a credito inserire con segno Banca 1 Banca 2 Banca 3 Banca 4 Banca 5 Banca 7 Banca 8 Banca 9 Banca 11 TOTALE Saldo conti 7/4/ Disponibilità su c/c Anticipi fatture IT Anticipi fatture EX Anticipi SBF Anticipi LCR Affidamenti Scoperto di c/c Anticipi fatture IT Anticipi fatture EX Anticipi SBF Anticipi LCR % Utilizzato / Affidato 52% 66% 5% 64% % 11% 16% 12% Disponibilità Scoperto di c/c Anticipi fatture IT Anticipi fatture EX 3. Anticipi SBF Anticipi LCR % Disponibilità / Affidato 48% 34% 95% 36% 1% 89% 84% 112% OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

34 Il Budget di Tesoreria I crediti commerciali a inizio aprile Situazione*corrente Situazione*precedente 7/4/15 5/3/15 Delta Crediti*Totali ************** ****************** ****************** >*di*cui*crediti*scaduti ********************* *************************** >************************** >*di*cui*scaduto*oltre*6*gg &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& >*di*cui*scaduto*inesigibile &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& >*di*cui*crediti*a*scadere ********************* *************************** ************************** >*di*cui*riba/lcr &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& >*di*cui*assegni &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& >*di*cui*bb/rd*italia &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& >*di*cui*bb/rd*estero &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

35 Il Budget di Tesoreria I debiti commerciali a inizio aprile classe keur # fornit. scaduto a scadere espos. totale oltre , , , , , , , , , , , , , , ,88 TOTALE , , ,31 dai saldi alle previsioni di pagamento MESE INIZIALE 4 Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre SCADUTO BB ,71 RIBA 9.322, ,53 NATURALE Totale Mese , , , ,35 Totale Mese 25.49, , , ,55 Totale Mese , , , ,29 Totale Mese , , , ,82 Totale Mese , , ,5 Totale Mese 2.377, ,5 PdR RIBA/RD (pagam. già decisi) 2.5, ,35 2.5, 37.16,55 2.5, ,29 2.5, ,82 2.5, 16.12,5 2.5, 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

36 Il Budget di Tesoreria Il Budget di Tesoreria AprileSettembre 215: fabbisogno sui C/C Mese Decade Aprile Totale Mese Maggio Totale Mese Giugno Totale Mese Luglio Totale Mese Agosto Totale Mese Settembre Totale Mese Saldo conti inizio periodo Disponibilità di c/c INIZIALE Anticipi SBF, LCR, fatture ITEX INIZIALE Uscite Caratteristiche Pagamenti Fornitori da scadenzario / budget RIBA/BB da scadenzario Fornitori mp da budget Altri fornitori da budget (incluse provvigioni) Bolle / ordini fornitori valorizzati / ft da ricevere Pagamenti Dipendenti & Amministratori (salari, compensi, tfr) Pagamenti Erario / INPS Altre imposte / spese generali ricorrenti Imposte personale Contributi personale Altri versam. personale Uscite Finanziarie Rimborso Finanziamenti bancari Pagamento Oneri Finanziari a breve Uscite Straordinarie Piani di rientro Fornitori Uscite straordinarie (ristrutturazione organico) Totale Fabbisogno sui C/C INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

37 Il Budget di Tesoreria Il Budget di Tesoreria AprileSettembre 215: entrate sui C/C Mese Decade Aprile Totale Mese Maggio Totale Mese Giugno Totale Mese Luglio Totale Mese Agosto Totale Mese Settembre Totale Mese Entrate Caratteristiche Anticipi Crediti Futuri Ri.Ba. / LCR Anticipi Crediti Futuri BB / RD (Insoluti Crediti Futuri Anticipati) Recupero Insoluti Incasso Crediti Futuri non anticipati Ri.Ba. / LCR Incasso Crediti Futuri non anticipati Assegni Incasso Crediti Futuri non anticipati BB / RD Anticipi Crediti Pregressi Ri.Ba. / LCR Anticipi Crediti Pregressi BB / RD (Insoluti Crediti Pregressi Anticipati) Recupero Insoluti Crediti Pregressi Anticipati Incasso Crediti Pregressi spalmato Incasso Crediti Pregressi non anticipati Ri.Ba. Incasso Crediti Pregressi non anticipati LCR Incasso Crediti Pregressi non anticipati Assegni Incasso Crediti Pregressi non anticipati BB/RD IT Incasso Crediti Pregressi non anticipati BB/RD EX Entrate Finanziarie Entrate Straordinarie Totale Entrate sui C/C Saldo Flussi sui C/C Saldo Flussi Gestione Caratteristica INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

38 Il Budget di Tesoreria Il Budget di Tesoreria AprileSettembre 215: flussi sui C/C e previsioni di cassa Mese Disponibilità cassa iniziale Uscite caratteristiche Uscite finanziarie Uscite straordinarie Fabbisogno totale Entrate caratteristiche Entrate finanziarie Entrate straordinarie Coperture totali Flussi di cassa sui cc Disponibilità cassa finale 7apr Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Totale INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

39 Il Budget di Tesoreria Il Budget di Tesoreria AprileSettembre 215: flussi sui C/C e previsioni di cassa 2.% Disponibilità'cassa'finale' 1.267% 1.% 1.6% 917% 1.11% 862% 885% 696% % 7#apr' Aprile' Maggio' Giugno' Luglio' Agosto' Se6embre' 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

40 Il Budget di Tesoreria Le azioni correttive da attivare Data Incontro 7apr 7apr Azioni condivise Incontrare le banche verso metà maggio per avanzare proposta di accordo stragiudiziale (moratoria su finanziamenti) Incrementare il ricorso all'utilizzo degli affidamenti autoliquidanti (anticipazioni fatturato estero, factoring su cliente USA,...) Responsa bile Team Obiettivo finanziario risparmio quota capitale rate da maggio (circa 1. k entro fine settembre) Data Verifica 3set XXX 58 k in più rispetto all'attuale 3set 7apr Vendita impianti YYY 2 k di cassa 3set 7apr Incremento recupero crediti scaduti esigibili (no contenzioso) 7apr Effetto complessivo delle azioni ZZZ 23 k 3set Team disp. cassa a fine settembre almeno 1,5 mln (+8 k risp. previsioni) 3set 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE

41 Programma del ciclo LE TECNICHE E GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DEL CONTROLLO DI GESTIONE 1. Mercoledì 25 marzo ore Dall analisi delle potenzialità aziendali alla strategia di potenziamento competitivo tramite il Piano Aziendale 2. Mercoledì 15 aprile ore Dal Piano al Budget: le tecniche per costruire un Budget Aziendale efficace 2. Mercoledì 6 maggio ore Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l andamento aziendale, analizzarne i risultati e reimpostare le strategie competitive 3 INCONTRO MERCOLEDì 6 MAGGIO ORE