INTA. Interventi innovativi per le PMI del Tessile e Abbigliamento Le PMI in un Sistema Moda in Evoluzione

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1 INTA Interventi innovativi per le PMI del Tessile e Abbigliamento Le PMI in un Sistema Moda in Evoluzione

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3 INterventi innovativi per le PMI del Tessile e Abbigliamento INTA Le PMI in un sistema moda in Evoluzione A cura di: APIFINSER SRL Morena Berneschi API SERVIZI VARESE SRL - Umberto Rega CENTRO SERVIZI PMI Barbara Vanni CESOS - Federico Baldelli CONFAPI MILANO Cristina Rollando HERMES LAB SRL - Clemente Tartaglione SOPHIA GROUP SRL - Raffaele Langella

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5 INDICE 1. NUOVI SCENARI COMPETITIVI DEL SISTEMA MODA LINEE EVOLUTIVE DEL MERCATO DEL SISTEMA MODA PRINCIPALI MODELLI DI BUSINESS E LE AREE DI INNOVAZIONE I modelli di business nel settore tessile I modelli di business nel settore abbigliamento I modelli di business nel settore calzaturiero Le aree di innovazione nel settore moda DIMENSIONE, STRUTTURA E GEOGRAFIA DEL SISTEMA MODA ITALIANO IL VALORE DEL SISTEMA MODA E PERFORMANCE DI SVILUPPO Un decennio tra due crisi L attuale valore del sistema moda in Italia Gli scambi con l estero I mercati di transazione commerciale dei prodotti moda UN FOCUS SULLE PMI Venti variabili per descrivere le principali differenze settoriali per dimensione d impresa... 64

6 2.3 LE STATISTICHE UFFICIALI SU INNOVAZIONE, FORMAZIONE ED INVESTIMENTI IN ICT Le imprese innovatrici Gli investimenti in tecnologie ICT I dati nazionali sulla formazione LA GEOGRAFIA DEL SETTORE L assetto regionale della filiera moda Le province del TAC LA SUBFORNITURA COME MODELLO DI BUSINESS IN EVOLUZIONE: L INVESTIMENTO IN FORMAZIONE COME VINCOLO PER LA TENUTA COMPETITIVA DELLE PMI EVOLUZIONE DELLA STRUTTURA E DEI COMPORTAMENTI DELLE IMPRESE DELLA SUBFORNITURA L INVESTIMENTO IN FORMAZIONE COME VINCOLO PER LA TENUTA COMPETITIVA DELLE PMI FOCUS SU TRE REGIONI ATTRAVERSO UN INDAGINE DI CAMPO PREMESSA METODOLOGICA CARATTERISTICHE E GEOGRAFIA DEL CAMPIONE ESPOSIZIONE ED ANALISI DEI DATI SEZIONE

7 4.4.1 Dati Anagrafici Organizzazione Produzione SEZIONE Il mercato ed i committenti La concorrenza ed i fattori della competitività L internazionalizzazione SEZIONE Innovazione SEZIONE Formazione MOTIVAZIONE ALLA FORMAZIONE

8 INDICE DELLE TABELLE Tabella 1 - Performance del sistema moda nel periodo (fonte: Elaborazioni su dati Istat) Tabella 2 - Le cifre del sistema moda nel manifatturiero in Italia (anno 2008 Fonte: Elaborazioni su dati Istat) Tabella 3 - I dati di commercio estero nel sistema moda nel periodo (fonte: Elaborazioni su dati Istat) Tabella 4 - Un focus comparato (fonte: Elaborazione su dati Istat) Tabella 5 - I primi 20 paesi di export (Fonte: Elaborazione su dati Istat) 61 Tabella 6 - i primi 20 paesi di import (Fonte: Elaborazioni su dati Istat). 63 Tabella 7 - Struttura e performance della filiera moda per dimensione d'impresa (Anno 2007 Fonte: Elaborazioni su dati Istat - * Sono incluse solo le società di capitale) Tabella 8 - Caratteristiche dell'occupazione per dimensione d'impresa (Anno Fone: Elaborazioni su dati Istat) Tabella 9 - Le statistiche ufficiali sulla diffusione dell'innovazione nel sistema moda (Fonte: Elaborazioni su dati Istat) Tabella 10 - Diffusione ed utilizzo PC e tecnologie ICT nelle imprese con più di 10 addetti (dati in % - Fonte: Elaborazioni su dati Istat) Tabella 11 - La formazione in entrata e formazione continua nelle imprese per settore e classe dimensionale (anno Fonte:

9 Elaborazioni su dati Unioncamere, Ministero del Lavoro, Sistema Informativo Excelsior) Tabella 12 - Un confronto tra le prime otto regioni del TAC (Fonte: Elaborazioni su dati Istat) Tabella 13 - Le principali cifre su 36 province del TAC (Fonte: Elaborazioni su dati Istat - Inail) Tabella 14 - Aziende coinvolte nell indagine

10 INDICE DELLE FIGURE Figura 1 - Settore di riferimento Figura 2 - Aziende per regione che fanno parte o meno di un gruppo. 114 Figura 3 - Aziende per regione ed appartenenza ad un consorzio Figura 4 - Aziende per regione ed accordi di cooperazione Figura 5 - Aziende per regione ed utilizzo di fornitori esterni Figura 6 - Aziende per regione e dislocazione dei propri fornitori Figura 7 - Aziende per regione e dipendenti negli ultimi 3 anni Figura 8 - Aziende per regione e qualità delle produzione Figura 9 - Fasi produzione interne/esterne comparto tessile Figura 10 - Fasi produzione interne/esterne comparto abbigliamento Figura 11 - Fasi produzione interne/esterne comparto calzaturiero/pelletteria Figura 12 - Numero aziende produzione in "conto terzi" Figura 13 - Numero di committenti ultimo triennio Figura 14 - Tipologia Committenti Figura 15 - Localizzazione concorrenza Figura 16 - Gli strumenti per essere competitivi Figura 17 - L'esportazione

11 Figura 18 - L'esportazione ed il fatturato Figura 19 - Le modalità di contatto con i committenti esteri Figura 20 - Gli strumenti per l'internazionalizzazione Figura 21 - Gli investimenti nell'ultimo triennio Figura 22 - Ambiti degli investimenti Figura 23 - Ambiti degli investimenti Figura 24 - Ricorso a sostegno pubblico Figura 25 - Efficacia del sostegno pubblico Figura 26 - Formazione nell'ultimo triennio Figura 27 - Formazione interna/esterna Figura 28 - Formazione linguistica Figura 29 - Formazione sul marketing Figura 30 - Formazione su contabilità e finanza Figura 31 - Formazione su conoscenza del contesto lavorativo Figura 32 - Formazione informatica Figura 33 - Formazione su tecniche di produzione Figura 34 - Formazione su Ambiente e sicurezza Figura 35 - I destinatari della formazione Figura 36 - Formazione durante l'orario lavorativo Figura 37 - Adesione a Fondi Interprofessionali

12 Figura 38 - Budget per la formazione Figura 39 - Addetto interno per la formazione Figura 40 - Coinvolgimento dipendenti

13 1. Nuovi scenari competitivi del sistema moda 1.1 Linee evolutive del mercato del sistema moda L eliminazione progressiva delle restrizioni alle importazioni provenienti dai paesi terzi, l entrata della Cina nell OMC, insieme all intensificazione delle strategie di internazionalizzazione commerciale e multilocalizzazione produttiva, sono soltanto alcuni dei fattori che hanno provocato in pochi anni uno sconvolgimento senza precedenti nel sistema moda italiano. I cambiamenti indotti dalla competizione internazionale hanno provocato, da una parte, un incremento vertiginoso delle importazioni a basso costo nei mercati europei (principalmente asiatiche) e, dall altra, la drastica riduzione delle unità produttive e degli addetti al settore in Italia. Nonostante ciò, una quota significativa di imprese italiane della moda è riuscita a mantenersi competitiva grazie agli sforzi di riorganizzazione e di riposizionamento sui mercati. L orientamento del settore verso una crescente attenzione ai contenuti immateriali del prodotto moda, l allungamento della filiera attraverso una integrazione operativa con la distribuzione, l internazionalizzazione e l investimento sulla qualità dei prodotti e dei processi, sono elementi centrali nell evoluzione del mercato della moda negli ultimi anni. Preso atto delle caratteristiche della concorrenza internazionale in un mercato globale liberalizzato, le imprese italiane lungimiranti hanno 13

14 proceduto a ridefinire o potenziare la propria value proposition, abbandonando ogni tentativo di fare concorrenza sul prezzo. Questa ridefinizione ha portato, in primo luogo, alla focalizzazione dell attività su prodotti ad alto valore aggiunto, ascrivibile tanto alle caratteristiche intrinseche della merce (qualità e innovazione tecnologica) quanto agli elementi immateriali del prodotto (marchio, contenuto moda, personalizzazione del prodotto, ecc.). Tenendo presente la complessità dell offerta di prodotti realizzati, che rendono il settore fortemente variegato al proprio interno (sia in termini tecnico-produttivi che organizzativi), è possibile dire che la value proposition di gran parte dei modelli di business del settore si orienta verso: Il lusso e l alta qualità; L innovazione tecnologica (maggior funzionalità dei prodotti moda, soluzioni migliorative per prodotti tradizionali, finalizzazione particolare dei materiali anche per altri settori - edilizia, automobile, agricoltura..); Il disegno e gli elementi immateriali (elevato contenuto moda, creatività sperimentale, forte identità/caratterizzazione dei prodotti, connessione con i comportamenti socio-culturali ); Le nicchie di prodotti ecologici (materiali naturali, riciclati, certificazioni di eco-sostenibilità delle produzioni ). Il calo dei volumi di produzione, parallelamente alla tenuta o aumento del fatturato e del saldo verso l estero, sono tre proxy statistiche che 14

15 confermano l orientamento progressivo delle imprese del settore verso i prodotti di maggior prezzo-valore aggiunto, nonché il successo competitivo di questo riposizionamento. Questo orientamento verso i prodotti ad alto valore aggiunto ha comportato l attivazione di diverse linee strategiche in cerca di un riposizionamento competitivo sul mercato mondiale: Intensificazione degli investimenti tecnologici al fine di potenziare l efficienza e la capacità produttiva degli impianti, puntando sulla versatilità e sull affidabilità qualitativa delle macchine. Terziarizzazione del comparto mediante l attribuzione di un maggior peso alle funzioni e alle competenze immateriali come la ricerca stilistica, l analisi e il presidio dei mercati, il coordinamento delle reti di fornitura, la logistica, la comunicazione/promozione e la commercializzazione. Questo processo viene spesso accompagnato da un potenziamento dell esternalizzazione delle fasi produttive. Attivazione di catene di valore lunghe in cui soggetti prima formalmente non considerati, come la distribuzione o la fornitura tecnica, partecipano alla definizione del prodotto. La catena del valore si avvale inoltre della collaborazione di soggetti di altri settori che pure contribuiscono a qualificare e migliorare i prodotti e spesso a suggerirne di nuovi (industrie meccaniche, 15

16 elettroniche, chimiche, informatica, sistema della formazione e della conoscenza, terziario e servizi alle imprese, ecc.). Strategie di internazionalizzazione commerciale e produttiva. La delocalizzazione di intere fasi di produzione per contenere i costi ha accentuato la terziarizzazione delle case madri contribuendo ad abbassare i livelli occupazionali nell ambito produttivo e ampliando le funzioni di progettazione, vendita, coordinamento. Sostituzione o integrazione del modello di filiera distrettuale con filiere tematiche. Grazie ai moderni sistemi di comunicazione, sempre più rapidi ed efficaci, la prossimità non viene più considerata come principale fattore qualificante per realizzare un determinato progetto produttivo o per costruire partnership. Si privilegiano, invece, altri elementi quali la competenza e il grado di specializzazione delle entità coinvolte. Tutte queste trasformazioni sperimentate negli ultimi anni risultano strettamente legate all evoluzione del mercato della domanda. Se prima era la produzione a dettare le regole, oggi la piramide di gestione dell intera filiera si è invertita, cioè, il consumo e la distribuzione hanno acquisito un ruolo di estrema importanza nel determinare l andamento dell industria (logica market-driven). Il cambiamento negli stili di vita dei consumatori, la loro imprevedibilità e versatilità, specie per prodotti a breve ciclo di vita come i prodotti di moda, hanno accresciuto il ruolo dell intermediazione commerciale nel 16

17 dettare e condizionare le logiche dell intera filiera. Perciò, il monitoraggio dei comportamenti socio culturali dei clienti target per orientare la produzione verso il tipo di prodotto premiato diventa un elemento chiave per attirare i consumi. Dato che la competizione odierna si gioca sempre di più sull analisi ed il controllo del consumo, la gestione di punti di vendita permette al produttore di entrare a contatto diretto con il consumatore finale e di raccogliere informazioni sui gusti dei propri clienti. Di conseguenza, sono sempre più frequenti i gruppi integrati a valle, caratterizzati dal completo controllo dell intera catena del valore (progettazione/design, produzione, logistica e distribuzione). Questi sistemi verticali riescono non solo ad abbattere i costi di intermediazione, ma anche ad avere un controllo diretto dei trend del consumo dei clienti (un elemento chiave in questo tipo di imprese è la circolazione veloce delle informazioni sia qualitative che quantitative dal punto vendita al reparto disegno e progettazione). Su questi presupposti, parallelamente al ridimensionamento produttivo di molte imprese del settore, ora più focalizzate sulla progettazione stilistica e su marketing, sono stati aperti numerosi punti vendita di proprietà dell impresa (spacci, outlet o negozi monomarca). Un fenomeno che segna inevitabilmente pure una modificazione del paradigma competitivo dell intera filiera: la concorrenza non si gioca più soltanto tra le sole imprese manifatturiere e tra i soli retailer (vecchia struttura distributiva grossista-negoziante), ma anche tra sistemi verticali di produzione-distribuzione. 17

18 Da un altro lato, occorre segnalare il ruolo sempre più rilevante che stanno acquisendo nei mercati di consumo mondiale la grande distribuzione e le catene in franchising, che agiscono secondo una logica di customerizzazione di massa. Con le grandi catene entrano in gioco i grandi volumi di produzione a prezzo contenuto grazie all internazionalizzazione delle politiche di acquisto e approvvigionamento in grado di garantire grandi volumi, bassi costi e tempi di consegna rapidi che introducono nuovi elementi concorrenziali per gli altri modelli di business. Le dinamiche che hanno interessato i modelli distributivi hanno trovato un loro riflesso anche in Italia. Nel mercato dell abbigliamento italiano il retail indipendente, anche se ancora mantiene il controllo della maggior quota di mercato (44,4% nel 2007) ha perso in pochi anni un peso significativo. Parallelamente, le catene e il franchising hanno registrato la crescita più notevole passando da una quota di mercato del 15,6% nel 2002 al circa 22% nel Inoltre, nella stessa direzione è andata la grande distribuzione (GDO) con un incremento della sua quota dal 17,2% del 2002 al 19,6% del Per ultimo, bisogna tenere presente che i trend di consumo del settore moda sono determinati non solo dal retail dell abbigliamento, calzature e accessori, ma sono anche condizionati dall andamento di altre aree di consumo, dai trasporti ai dispositivi di sicurezza, dalla pratica dello sport all arredamento, dall edilizia all aeronautica. Proprio in virtù della natura sempre più ibrida dell industria della moda, il settore risulta costantemente esposto a trend di mercato capaci di provocare effetti di 18

19 espansione o contrazione della capacità produttiva tanto nel sistema manifatturiero quanto nel terziario e nell indotto che alimenta. 1.2 Principali modelli di business e le aree di innovazione Data la complessità della filiera del TAC, in cui coesistono microimprese con aziende fortemente strutturate, i tradizionali strumenti d analisi dei modelli di business presi singolarmente non riescono a rappresentare correttamente le diverse realtà imprenditoriali. Si rende dunque necessario un approccio integrato per comprendere meglio i diversi modelli che sorgono dalla combinazione tra vari fattori fra cui: Il posizionamento di mercato (fascia di prezzo, contenuto moda, consumatore target ); Le strutture organizzative (integrate, disintegrate, impresa rete ); La configurazione dei canali distributivi (negozi monomarca, multimarca, GDO, grandi superfici); Le competenze chiave (produttive, tecnologiche, design ); Gli strumenti di comunicazione. Come quadro di riferimento dell azienda, i modelli di business che analizzeremo successivamente sono caratterizzati da una specifica configurazione di insieme di questi elementi, definiti a partire da una determinata value proposition (il valore che l impresa ha per il cliente). 19

20 1.2.1 I modelli di business nel settore tessile L innovazione al servizio della moda Le imprese tessili di questo modello di business offrono ai clienti prodotti tessili con una forte componente innovativa, talvolta di carattere esclusivo, per la creazione delle collezioni di moda. Lo sviluppo di nuovi prodotti viene realizzato in modo continuo in corso d anno ed è solo debolmente legato al calendario della moda o alla presentazione delle collezioni. I clienti target sono le imprese della moda ad elevato tasso di creatività ed innovazione, fra cui vi sono anche le imprese del lusso. Le competenze chiave in questo modello sono di tipo tecnologico più che stilistiche, dato che l innovazione è basata sui materiali, sul finissaggio e sulla nobilitazione dei tessuti. La combinazione di un ampia gamma di competenze nelle diverse fasi del ciclo di produzione favorisce l aggregazione di imprese in gruppi. A questo riguardo, la relazione con altri produttori o fornitori all interno di un distretto può rappresentare un significativo vantaggio competitivo. La value proposition contiene anche l idea di vendere un servizio personalizzato più che un semplice prodotto, quindi la funzione commerciale è in larga parte centrata sulla comprensione dei problemi 1 Le imprese del tessile operano in diverse fasi del ciclo produttivo (preparazione delle fibre, filatura, tessitura, finissaggio) e in filiere separate (cotoniera, laniera cardata, laniera pettinata, serica). I modelli di business qui analizzati fanno particolare riferimento alle attività di finissaggio e tessitura. 20

21 del cliente e la ricerca di soluzioni. I principali strumenti in questo campo sono i dipartimenti di R&S e gli archivi delle soluzioni sperimentate per ogni impresa. Il peso della componente di servizio e consulenziale nelle attività di vendita rende poco efficace la tradizionale attività di vendita attraverso agenti o venditori esterni. Per questo motivo, l attività commerciale avviene in un contesto di forte comunicazione e collaborazione diretta con il cliente per rendere più efficiente il processo di creazione e problem solving Tessuti di qualità italiana La value proposition di questo modello è basata sugli elevati standard di qualità di un prodotto che combina l utilizzo di materiali tradizionali con l applicazione di tecnologie aggiornate di tessitura e finissaggio per valorizzare le qualità sensoriali dei tessuti. All elemento chiave qualità, si possono aggiungere elementi di servizio relativi al contenuto moda, tempi di consegna o personalizzazioni. Il target diretto di queste imprese sono prevalentemente produttori di abbigliamento maschile posizionati in segmenti di mercato in cui la qualità prevale sui contenuti stilistici (fascia medio-fine, fine e lusso). Le dinamiche di mercato (elevata concorrenza, riduzione di mercato a favore di un abbigliamento a maggior contenuto moda o più casual) hanno indotto queste imprese tessili a diversificare la propria attività introducendo prodotti per abbigliamento femminile o a maggior 21

22 contenuto moda, anche se rappresentano una componente minoritaria dell offerta. Le competenze chiave per queste imprese sono di tipo tecnologico, prevalentemente applicata alla ricerca di livelli qualitativi sempre più elevati, mentre le competenze di design e stilismo possono essere quasi del tutto assenti (frequentemente si limitano all introduzione di varianti colore dei tessuti). La necessità di un controllo stretto di tutto il processo può portare alla scelta di integrare a monte la fase di filatura. Il ciclo produttivo è realizzato completamente all interno dell impresa o del gruppo e le diverse fasi di finissaggio, nobilitazione e costruzione dei tessuti si mantengono sotto uno stretto controllo. Quando la produzione non avviene all interno di gruppi integrati, la rete di relazioni nel campo delle lavorazioni manifatturiere, tra tessiture, filature, finissaggi e lavorazioni accessorie è molto densa. L attività commerciale avviene in un contesto di forte comunicazione diretta business to business. Le fiere di settore in Italia e all estero rappresentano un fattore centrale della stagione di vendita. Le competenze di marketing e di comunicazione sono, tuttavia, poco sviluppate come evidenzia l esiguo numero di marchi riconosciuti. Questo fa emergere una problematica comune per i produttori di semilavorati e che gioca al loro sfavore nei confronti dei produttori di minor qualità: il consumatore tende a identificare la qualità del tessuto con il marchio del confezionista e non con quella del tessitore. 22

23 La piattaforma di attività integrate Le imprese che seguono questo modello di business forniscono un offerta integrata di diverse fasi di lavorazione intermedie (ad esempio, tintoria più filatura) per aziende tessili o di abbigliamento. Questo servizio integrato permette all impresa cliente di concentrarsi sulle proprie attività chiave. Il modello richiede la gestione di un ampia gamma di competenze di tipo manifatturiero, che possono essere distribuite tra diverse imprese indipendenti sotto il coordinamento dell integratore. L integrazione viene spesso estesa a servizi di problem solving, ad attività di logistica o di tipo creativo (analisi delle tendenze, proposte stilistiche, servizi di modellistica, ecc.). La gestione dei rapporti con il cliente è strettamente controllata dall impresa integratrice e prevale la comunicazione diretta business to business I modelli di business nel settore abbigliamento Il fast fashion La value proposition delle imprese del fast fashion è l offerta di un flusso continuo di proposte durante la stagione, che genera anche un maggior valore per il negoziante poiché stimola gli acquisti frequenti. I prodotti hanno un marchio visibile e conosciuto, e i lotti sono molto contenuti in ragione della riprogrammazione continua della collezione 23

24 (ad esempio, si mantengono quote di capacità produttiva inutilizzata o magazzini semilavorati elevati per garantire la massima rapidità di risposta). Il consumatore target del fast fashion è tendenzialmente giovane, con frequenza di acquisto elevata. La fascia di prezzo dei prodotti è mediobassa ed il mercato di destinazione è regionale (Italia, Europa). Una delle competenze chiave in questo modello di business è la capacità innovativa nell area stilistica (gli addetti a queste aree possono arrivare al 20-25% del personale)2. I reparti creativi lavorano continuamente, indipendente dal ciclo stagionale e ricorrono all utilizzo di strumenti di monitoraggio rapido delle tendenze del mercato e delle informazioni dei clienti. La produzione è tenuta strettamente sotto controllo, anche se può essere totalmente esternalizzata, prevalentemente, a fornitori locali, ma anche a produttori di zone non troppo distanti dall Italia (Europa dell Est o Mediterraneo). L attività di coordinamento in rete è molto elevata, anche per quanto riguarda la gestione dei negozi monomarca o il rapporto con i multibrand. Al fine di stimolare continuamente gli acquisti, gli strumenti di comunicazione sono molto intensi e variegati (pubblicità, sponsorizzazioni, negozi, ecc.). 2 Progetto TAC (Progetto di ricerca finanziato dal Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali), Modelli di business nell industria della moda, a cura di Hermes Lab. Il rapporto è stato predisposto a partire da diverse fonti informative (interviste realizzate nell ambito del progetto, interviste e altri materiali d archivio). 24

25 Il Made in Italy sartoriale La tradizione di sartorialità, unita alla qualità esclusiva dei materiali si pone al centro della value proposition di questo paradigma. La selezione dei tessuti si realizza presso i fornitori di maggior qualità, prevalentemente italiani ed inglesi e spesso di piccola o anche di piccolissima dimensione. Il target di consumatori è prevalentemente maschile e la fascia di prezzo dei capi è elevata (dai Euro in su per un abito). Le competenze chiave sono di tipo tecnico e artigianale e, in virtù di questo, molte imprese svolgono, in modo formale o informale, attività formative per garantire la continuità delle competenze in azienda. La produzione viene prevalentemente realizzata all interno dell azienda al fine di garantire l esclusività e la massima qualità. Il numero di capi prodotti è ridotto dato che i tempi di produzione sono lunghi. Le collezioni possono includere anche accessori in pelle o calzature realizzati generalmente in subfornitura, ma sempre sotto uno stretto controllo (in occasioni con partecipazioni o con la diretta proprietà). La selezione dei punti vendita, prevalentemente multimarca, si realizza in maniera molto accurata e i mercati di sbocco sono le grandi città. La vendita è generalmente diretta, tramite agenti sia mono che plurimandatari e spesso attraverso proprie showroom in Italia o in altre grandi città europee, degli Stati Uniti o del Giappone. 25

26 La comunicazione è molto misurata, per cui alcuni marchi sono ben conosciuti anche al di fuori della clientela, mentre altri mantengono una posizione di nicchia e di esclusività. Gli strumenti di comunicazione sono, in genere, di tipo tradizionale, anche se certi produttori instaurano un rapporto individuale con i clienti attraverso politiche post vendita, club, servizi esclusivi ecc. La partecipazione alle principali fiere di settore è il principale canale di comunicazione con il trade La fashion company La fashion company offre una value proposition che enfatizza tanto i fattori materiali come quelli estetici e simbolici. Come risultato, la fashion company propone un marchio con una forte caratterizzazione identitaria e stilistica, che spesso si estende anche agli accessori per l abbigliamento, calzature, cosmesi, ecc. Si tratta di un modello di business con un elevato livello di rischio derivante dall incertezza riguardo al successo o all insuccesso di una collezione. Il consumatore target è definito più dalle caratteristiche identitarie del marchio che da una precisa fascia di prezzo: la fashion company si posiziona su un mercato ampio che non si identifica né con le fasce di prezzo più basse né con le nicchie del lusso. In certe occasioni, l offerta si può articolare in diverse linee che offrono livelli di qualità diversi, a seconda della fascia di prezzo (nelle prime linee, la qualità del prodotto ha una rilevanza pari al contenuto design, mentre per le seconde prevalgono i fattori immateriali). 26

27 Le competenze presenti in queste imprese sono molto ampie e riguardano sia gli aspetti tecnici che stilistici (innovazione di prodotto, studio delle tendenze, comunicazione, marketing, ecc.). Tuttavia, gli aspetti immateriali assumono un ruolo di maggior importanza poiché attività creative e di progettazione delle collezioni sono generalmente mantenute all interno dell azienda mentre la produzione viene delegata a subfornitori o licenziatari, sia italiani che esteri. La fashion company deve dunque svolgere un ruolo di coordinamento di tutta una rete di attività esterne all azienda, dalla produzione alla vendita al dettaglio. A questo riguardo, il ruolo dei negozi multimarca resta centrale, anche se questo canale si combina spesso con la gestione diretta di negozi monomarca. La comunicazione con i clienti assume un carattere di particolare rilevanza poiché il valore dei prodotti è in larga parte generato dalle componenti stilistiche e di moda. La comunicazione si svolge attraverso canali indiretti come la localizzazione e l ambientazione dei negozi, la presenza sulla stampa specializzata, sponsorizzazioni, ecc. La complessità di queste funzioni fa si che la comunicazione sia spesso gestita direttamente dalle Fashion Company o delegata a professionisti più che a grandi agenzie di comunicazione e pubblicità La subfornitura nell abbigliamento La tendenza ad affidare a subfornitori una quota elevata della produzione ha subito negli ultimi anni una notevole accelerazione nella 27

28 maggior parte delle imprese italiane dell abbigliamento. Il mondo della subfornitura riguarda gran parte delle tipologie di prodotto (da quelli di fascia media a quelle di alta qualità e di lusso) e un elevato numero di fasi realizzabili separatamente, sia di tipo manifatturiero che di servizi. I profili tipici delle imprese di subfornitura della moda, sulla base delle lavorazioni e dei servizi realizzati, si possono così riassumere: Façonisti tradizionali: realizzano la fase di taglio e cucitura dei capi, in alcune occasioni, accompagnate dalla realizzazione di prototipi, di finissaggi o dell approvvigionamento di materie prime. Manifatturieri evoluti. Realizzano la fase di taglio, spesso in combinazione con la realizzazione di prototipi e di attività di modellismo. Fornitori di servizi complementari alla produzione: realizzano attività satellitari come lo stiro o le rifiniture per i produttori finalisti o per altri fornitori. Fornitori di servizi immateriali: realizzano prototipi e si concentrano su progettazione, modellismo e gestione delle materie prime. Manifatturieri integrati: si occupano di tutte le attività di natura manifatturiera (cucitura, taglio, finissaggio, controllo di qualità, ecc.). 28

29 Servizio completo: offrono un servizio integrato, dalla progettazione alla logistica. Secondo i dati rilevati dall Osservatorio del Comitato Network Subfornitura 3, la modalità che prevale fra le imprese di subfornitura italiana è la manifattura integrata, seguita dalle imprese façoniste tradizionali. Meno frequenti sono, invece, gli altri modelli, soprattutto quello riferibile ad imprese che forniscono un servizio completo. Questi dati confermano che sono le competenze di tipo produttivo quelle prevalentemente delegate ai fornitori esterni. In questo modo, l attività dell impresa committente si concentra sulla gestione dei fattori immateriali, diventati gli elementi distintivi dei prodotti (progettazione e sviluppo di prodotti, logistica, gestione dei rapporti con il trade, ecc.); anche se ancora sono molte quelle imprese che mantengono una quota significativa di produzione interna per potenziare e ottimizzare la propria value proposition, che richiede la conservazione di alcune competenze manifatturiere chiave all interno dell azienda. I principali canali di acceso al mercato sono quello informale del passaparola, considerato dalle imprese committenti come una delle 3 Osservatorio Subfornitura Moda 2005, L'Osservatorio Subfornitura è uno strumento informativo del sistema delle Camere di Commercio, curato dalle Unioni regionali. L Osservatorio si propone di analizzare periodicamente la situazione del mercato della subfornitura tecnica e del Sistema moda attraverso un'indagine campionaria effettuata sul versante dell'offerta. Il campione è costituito da PMI del sistema moda localizzate nelle principali regioni industriali italiane e che operano prevalentemente per conto terzi (circa l 80% del campione realizza solo fornitura, senza produzione per conto proprio). 29

30 fonti più affidabili circa la qualità e la puntualità del fornitore, e quello più formalizzato delle fiere specializzate. Il fattore chiave che conduce alla scelta di subfornitori italiani è la capacità progettuale e propositiva degli stessi, insieme alla qualità delle lavorazioni, la flessibilità, la facilità del rapporto con il fornitore ed i minori rischi riscontrati. Questi elementi costituiscono i punti di forza delle imprese di fornitura italiane sui cui far leva per migliorare la posizione competitiva delle stesse rispetto ai subfornitori esteri. A questo riguardo, la prolungata situazione di difficoltà delle piccole imprese contoterziste ha comportato l impoverimento nel know-how tecnico aziendale a causa dell espulsione di personale qualificato e/o un mancato turnover delle figure professionali chiave. Al contrario, la concorrenza estera, ha migliorato molto le capacità tecniche e professionali dei dipendenti. Questo tema risulta essere particolarmente rilevante ai nostri fini e centrale rispetto alla trattazione che affronteremo nel terzo capitolo I modelli di business nel settore calzaturiero L industria del lusso accessibile La value proposition del lusso accessibile è una combinazione di tre elementi: stile/tradizione, qualità e un moderato, ma presente, 4 Progetto TAC (Progetto di ricerca finanziato dal Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali), Modelli di business nell industria della moda, a cura di Hermes Lab 30

31 contenuto moda. I prodotti hanno generalmente un marchio ben riconoscibile che rappresenta una garanzia per il consumatore di ottimo rapporto qualità-prezzo. E un modello riscontrabile tanto in imprese specializzate unicamente nella vendita di calzature, come in aziende che hanno esteso il marchio agli accessori in pelle o persino all abbigliamento. Le competenze chiave in questo modello di business sono di tipo manifatturiero, prevalentemente, quelle legate alla qualità delle lavorazioni, rimanendo in secondo piano le competenze di tipo creativo. Le imprese tendono ad essere localizzate all interno di distretti specializzati. La produzione è di volumi mediamente ampi ed è organizzata intorno al ciclo stagionale con due collezioni. Le prime linee si mantengono sotto uno stretto controllo all interno dei propri impianti o si ricorre ad un supporto esterno co-localizzato per lavorazioni specifiche. Quando sono presenti seconde o terze linee, vengono tendenzialmente de localizzate all estero per ridurre i costi. La struttura distributiva combina l utilizzo di canali multibrand con una rete più o meno estesa di negozi monomarca (con quote sul fatturato complessivo fra il 30% e il 60%). Il ruolo non marginale svolto dai negozi di proprietà richiede la presenza dentro le imprese di competenze organizzative e manageriali per la gestione dei punti vendita. Il volume di investimento in comunicazione in queste imprese gira intorno al 5% del fatturato. Generalmente, la comunicazione viene 31

32 prodotta internamente o attraverso professionisti indipendenti e gli strumenti utilizzati sono di tipo tradizionale Qualità e funzionalità dei prodotti La funzionalità, intesa come buona qualità e comfort, uniti ad un prezzo medio o medio-alto dei prodotti (fra i 150 e i 200 ) è al centro della value proposition di questo modello di business. Le imprese possono offrire sia una focalizzazione su un unico prodotto (ad esempio, calzature bambino), sia un ampia gamma di calzature destinate a tutta la famiglia e a tutte le fasce di età. Il consumatore target è dunque, molto variegato è può comprendere anche consumatori di reddito medio-basso disposti a pagare un prezzo più elevato del solito per le funzionalità garantite dal prodotto. Dato che il mercato di riferimento è di massa, le competenze chiave in questo modello sono di tipo commerciale e di marketing. Le competenze creative rimangono in secondo piano, visto che la definizione delle collezioni è fortemente influenzata dall enfatizzazione delle caratteristiche funzionali del prodotto. L impresa concentra così la sua attività sugli aspetti di marketing e di sviluppo tecnico del prodotto (progettazione, materiali, stabilità degli standard), mentre la produzione tende ad essere affidata a fornitori esterni, mantenendo uno stretto controllo sugli standard di qualità. Quote minori di produzione possono però essere mantenute all interno per prodotti che richiedono lavorazioni particolari. 32

33 Le imprese sono prevalentemente localizzate all interno di distretti specializzati ed è comune la presenza di una rete più o meno estesa di negozi monomarca che coesiste con i canali multimarca per consentire una sufficiente copertura del mercato. Vista l importanza del marketing in questo modello di businesss, gli investimenti in comunicazione, volti ad evidenziare la componente funzionale della value proposition, sono significativi (tra il 5 e il 10% del fatturato). Gli strumenti utilizzati sono sia i canali tradizionali sia gli stessi negozi monobrand, localizzati in aree mirate ad alta visibilità e frequentazione La produzione per i private label della grande distribuzione specializzata Il principale cliente delle imprese che operano secondo questo modello di business sono le private label della grande distribuzione specializzata. L offerta può includere anche prodotti con marchio proprio o per marchi industriali, ma in ogni caso con peso molto limitato sul fatturato complessivo. L efficienza della produzione industriale e le competenze tecniche, in particolare lo sviluppo del prodotto, sono alla base della value proposition di questo modello di business: da una parte, prezzi bassi per il consumatore, e dall altra, una copertura completa della gamma di prodotti per la famiglia, grandi volumi di produzione, puntualità delle consegne e rapidità dei riassortimenti per la distribuzione. Inoltre, 33

34 questo modello offre al grande distributore, un buon contenuto di servizio in termini di logistica, personalizzazioni e consulenza alla selezione del campionario. Il target è definito dal distributore e non dal produttore, ma in linea di massima i prodotti offrono una buona qualità all interno del loro segmento di prezzo (fra 50 e 100 ). L ampia gamma di prodotti offerti determina la presenza in campionario di un numero molto elevato di referenze e quindi la necessità di vincolare l avvio della produzione al raggiungimento di volumi minimi di ordini per contenere i costi. Il ciclo produttivo è tipicamente quello tradizionale stagionale con due collezioni con riassortimenti in stagione su richiesta dei clienti. In un contesto di forte esternalizzazione della produzione, una seconda competenza determinante in questo modello riguarda la capacità di coordinamento della rete di fornitura, per garantire il rispetto degli standard di qualità ed i tempi di consegna. Considerando i costi di produzione e di coordinamento, le scelte di esternalizzazione della produzione tendono a privilegiare l Italia per le linee di prodotto a marchio proprio o per altri produttori di fascia più elevata, mentre la produzione per i riassorbimenti della GDO viene posizionata all estero, nelle aree geograficamente più vicine (mediterraneo, Balcani, est Europa). La definizione delle collezioni in termini di design è guidata dai best seller della stagione precedente e dall ottimizzazione dei costi, dunque le competenze di design sono quasi esclusivamente di tipo modellistico. Le competenze in comunicazione sono quasi inesistenti poiché la produzione è in larga misura per i private label. 34

35 Sul fronte distributivo, la collaborazione con i retailer è mediata dagli agenti e tende a concentrarsi su pochi clienti della distribuzione dei mercati vicini (Italia ed Europa) Il Licencing I contratti di licenza sono spesso il risultato dell estensione di un marchio a prodotti no core, ad esempio, la produzione di calzature sotto il nome di un noto brand di abbigliamento. La gamma delle competenze necessarie per operare secondo questo modello di business è molto ampia e fondamentale per realizzare prodotti coerenti con lo stile e le proposte del licenziante. La componente stilistica assume un peso molto rilevante poiché vi è una forte pro positività del licenziatario a partire dal brief dell impresa cliente, che definisce sia il target che il prezzo del prodotto. Sono determinanti anche le competenze di tipo produttivo dato che il licenziatario possiede tutte le conoscenze tecniche sui prodotti, materiali e lavorazioni che il licenziante non ha. La centralità e la complessità della fase di sviluppo del prodotto richiede molto frequentemente la realizzazione interna della fase di prototipazione. La produzione può essere realizzata internamente o presso terzisti selezionati secondo determinati criteri (ad esempio Made in Italy). Il sistema di relazione con i fornitori può trovare nella localizzazione all interno di un distretto un fattore competitivo di rilievo. 35

36 Gli accordi di licenza prevedono generalmente la gestione delle vendite da parte del licenziante presso negozi multibrand ed eventualmente una quota minoritaria presso negozi monobrand. Di conseguenza, un altra competenza di rilevo in questo modello è il marketing. La necessità di una estesa copertura del mercato richiede l utilizzo di agenti plurimandatari con una significativa capacità di copertura del territorio. La licenza di un marchio affermato richiede inoltre, la copertura dei mercati esteri, che viene generalmente realizzata attraverso i distributori. Gli strumenti di comunicazione utilizzati dipendono da quanto stabilito dal contratto di licenza. Un elemento importante di comunicazione è la presenza del licenziatario nelle fiere di settore, sia della calzatura che del segmento coperto dal licenziante Il lusso di moda La value proposition di questo modello di business è la forte caratterizzazione identitaria del prodotto in termini di design esclusivo (che in alcune occasioni può dar luogo a collezioni limitate o numerate) accompagnata da un elevata qualità dei materiali e delle finiture. Il valore aggiunto immateriale rappresenta oltre la metà del prezzo di vendita (fra i 250 e i 500 ) ed è frequente la presenza di seconde linee, collocate su fasce di prezzo elevate (superiore a ) per ampliare il fatturato. 36

37 Tanto le competenze immateriali come le materiali, in particolare quelle relative all innovazione di prodotto, assumono un ruolo chiave in questo modello (la modellistica ha un rilievo almeno pari a quello dell innovazione stilistica). I costi di sviluppo di una collezione sono molto elevati e prossimi al 10% del fatturato atteso, maggiori per le imprese specializzate nelle calzature di donna, dove la componente moda richiede un numero dei pezzi in collezione più elevato (circa modelli per stagione). La fase di creazione e costruzione tecnica del prodotto viene realizzata interamente o in larga parte all interno dell impresa. L attività produttiva è realizzata per le prime linee totalmente all interno o con poche esternalizzazioni presso laboratori selezionati e strettamente controllati. Per le seconde linee, invece, la quota di esternalizzazione può essere più ampia. Per quanto riguarda la distribuzione, la quota di vendite realizzate tramite i negozi monomarca raggiunge circa il 30-40%. Tuttavia, il ricorso a canali multibrand è necessario per coprire adeguatamente il mercato. Il ruolo dei negozi monobrand è anche cruciale per la raccolta di informazioni sull andamento delle vendite e sulle opinioni dei consumatori in merito alla collezione (utilizzo di sofisticati sistemi ICT di rilevazione giornaliera dei dati di vendita). Gli investimenti in comunicazione sono elevati, data l importanza della caratterizzazione identitaria del marchio, e si aggirano intorno all 8%- 10% del fatturato. La comunicazione attraverso i punti vendita 37

38 monomarca è particolarmente curata (i costi di allestimento dei negozi sono molto elevati) ma si ricorre anche a canali tradizionali, sponsorizzazione di eventi molto caratterizzanti, ecc. La comunicazione sul trade (fiere, eventi, PR, comunicazione sul punto vendita) è gestita con un forte controllo interno Le aree di innovazione nel settore moda L industria della moda è strutturalmente innovativa, sia dal punto di vista stilistico-creativo, che dal punto di vista dei materiali e delle soluzioni tecniche applicate ai prodotti e ai cicli di lavorazione. Queste modalità innovative rispecchiano i due poli di attrazione tra i quali si muove attualmente la value proposition di buona parte dei modelli di business precedentemente analizzati: da una parte, le attività creative, che assumono un importanza sempre maggiore, e, dall altra, la qualità e la funzionalità dei prodotti offerti. In molti casi risulta però quasi impossibile scindere gli aspetti innovativi di tipo stilistico dalla modifica dei prodotti o dalle innovazioni tecniche introdotte nelle fasi di lavorazione. I processi innovativi assumono un importanza cruciale per salvaguardare lo sviluppo competitivo del settore in un mercato globale e richiedono una gestione attiva e continua da parte delle imprese in cerca di nuove combinazioni di tecnologie, prodotti e mercati. A questo riguardo risulta decisiva l attivazione ed il potenziamento delle relazioni fra le imprese e le strutture presenti a livello locale, nazionale ed europeo (università, centri di eccellenza, enti di formazione ) per una 38

39 corretta valorizzazione dei risultati della ricerca, per favorire il trasferimento tecnologico e per stimolare l innovazione a catena (si pensi, ad esempio, all utilizzo di nuove fibre elastiche in tipologie di prodotto molto variegate o all uso di tessuti come il pile non soltanto per l abbigliamento tecnico e sportivo, ma anche per l abbigliamento informale o per l arredamento). Come in questi casi, molto spesso, nelle imprese l innovazione non sorge dalla novità in termini assoluti ma avviene modificando, ricombinando, adattando e trasferendo conoscenze disponibili al proprio interno o nel più ampio panorama del sistema scientifico e tecnico nazionale e internazionale. Perciò, il coordinamento tra iniziative di ricerca realizzate a diversi livelli e l identificazione delle priorità e delle aree di innovazione, insieme ad un adeguata mediazione delle istituzioni fra il mondo della ricerca ed il mondo produttivo, sono fattori decisivi per favorire la diffusione e l adozione degli atteggiamenti innovativi da parte delle aziende. Tuttavia, secondo i dati che emergono dalla Rilevazione sull innovazione nelle imprese dell Istat del , in Italia, la percentuale di imprese del settore che ha introdotto innovazioni di prodotto e/o di processo nel periodo di riferimento dell indagine (anni ) è ancora piuttosto limitata: si aggira, in media, intorno al 21% delle imprese rilevate (il 13,8% delle imprese di abbigliamento, il 5 Istat, Rilevazione sull innovazione delle imprese. Anni , 7 novembre Rilevazione sulle attività di innovazione delle imprese italiane, svolta nell ambito dell indagine europea sull innovazione (Community Innovation Survey - CIS) disciplinata dal Regolamento UE n del 13/08/ I risultati della rilevazione derivano dalle informazioni raccolte su un campione complessivo di circa unità, rappresentativo dell'universo di riferimento delle imprese italiane con dieci addetti e oltre. 39

40 31,6% delle imprese tessili e il 19,9% delle imprese di cuoio e calzature). Sebbene il periodo analizzato coincida con un momento di forte crisi e le modalità con cui l innovazione è condotta nel settore rende quest ultima in qualche modo meno quantificabile rispetto ad altri comparti (perché informale, derivata da un originale ricombinazione dell esistente o gestita da altre aree interne dell azienda, soprattutto nelle PMI), questi dati fanno comunque emergere la necessità di incentivare le strategie innovative al fine di incrementare la value proposition delle imprese del sistema moda Innovazione di prodotto, di processo e nuovi comportamenti organizzativi L elenco delle possibili innovazioni applicabili al sistema moda è illimitato e spesso risulta difficile distinguere il contenuto innovativo dei prodotti da quello relativo al processo produttivo. Ad esempio, le ultime tendenze di ricerca e sviluppo tecnologico come la sperimentazione con nano-micro-bio-tecnologie, il ricorso a tecnologie al plasma su superfici per fissare meglio gli additivi o per renderli più resistenti a determinate sostanze o l inserimento di sistemi di comunicazione o sensoristica nei capi d abbigliamento (segnalatori di presenza, sistemi audio, ecc.) propongono nuove soluzioni che riguardano tanto il prodotto in sé quanto i processi tecnologici impiegati per realizzarlo. In linea generale, le soluzioni innovative che intervengono sui materiali e i prodotti, attualmente si orientano prevalentemente verso: 40

41 Il miglioramento stilistico dei materiali e dei prodotti cercando effetti estetici innovativi per enfatizzare l originalità del prodotto finale; La funzionalizzazione dei materiali (antibatterici, anti-fiamma, idrorepellenti, tessuti schermanti da raggi solari ) mediante l ingegnerizzazione delle strutture dei materiali o mediante l additivazione di sostanze, al fine di creare prodotti specialistici e di renderli applicabili ad altri settori industriali (medicina, costruzioni, campo della sicurezza, ecc.); La ricerca su fibre naturali come la canapa, la ginestra, l ortica o il riciclo di materiali per lo sviluppare prodotti ecologici (ad es. prodotti ricavati dal riciclo delle bottiglie di plastica) e/o con capacità antimicrobiche o antiallergiche intrinseche, come i tessuti di bambù e soia. L investimento in prodotti di nicchia a sostegno dello sviluppo sostenibile può rappresentare un rilevante fattore competitivo tenendo conto, da una parte, delle preferenze di certi segmenti di consumatori, molto attenti alla tutela della salute e della natura e, dall altra, la necessità di rispettare le normative esistenti in materia ambientale a livello nazionale, europeo e internazionale (dal Protocollo di Kyoto alla Strategia di sviluppo sostenibile dell UE). Per quanto riguarda l innovazione nel ciclo produttivo, le aree di intervento di maggior rilevanza sono relative a: 41