Autovalutazione e miglioramento continuo. Università degli Studi di Bari. L esperienza del Laboratorio CAF_CRUI. Aldo Moro

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1 Autovalutazione e miglioramento continuo Università degli Studi di Bari Aldo Moro L esperienza del Laboratorio CAF_CRUI Il Referente f.to Dott.ssa Luigia Mincuzzi Il Responsabile f.to Dott.ssa Filomena My 1

2 INDICE L avvio della sperimentazione per l applicazione del Modello CAF per l Università 1. Il percorso di autovalutazione Descrizione del percorso Alcune considerazioni sul percorso di autovalutazione La valutazione esterna del RAV I risultati del percorso di autovalutazione 2. Il percorso per il miglioramento La Procedura per individuare e definire Piani di Miglioramento a seguito di applicazione del Metodo di Autovalutazione CAF Alcune considerazioni sul percorso miglioramento Conclusione sull esperienza del Laboratorio CAF CRUI 2

3 LL AVVIO DELLLLA SPERIMENTTAZZI IONE PER LL APPLLI ICAZZI IONE DELL MODELLLLO CAFF PER LL UNIVERSITTÀ Nell attuale fase di cambiamento per il Sistema Universitario il nostro Ateneo ha manifestato la volontà di partecipare al laboratorio sperimentale congiunto Dipartimento della Funzione Pubblica-CRUI, con il supporto del MIUR per l applicazione del Modello CAF per l Università quale strumento di governance e valutazione delle prestazioni, ritenendo tale iniziativa una concreta opportunità per condividere, attraverso momenti di discussione e confronto, in un consesso di realtà diverse per autonomia, ma omogenee per complessità, quanto stabilito dal D.lgs 150 del 2009 per l attivazione del ciclo delle performance. L Università degli Studi di Bari Aldo Moro, peraltro, aveva da tempo intrapreso un percorso di diffusione di metodi e strumenti di Total Quality Management nella consapevolezza che l organizzazione deve avere conoscenza della propria realtà, del mondo con cui interagisce, delle proprie forze, ma soprattutto dei propri limiti ed affrontare il cambiamento attraverso un processo che introduca meccanismi finalizzati al miglioramento dell organizzazione in termini di efficienza, efficacia ed economicità. In concomitanza con l attuazione del laboratorio, l Ateneo è stato impegnato ad impostare, definire ed adottare il Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance 1 - che pone attenzione alla qualità percepita dagli stakeholder interni ed esterni ed alla capacità di implementazione da parte della dirigenza di un buon clima organizzativo, valorizzando l esperienza acquisita nel corso delle attività laboratoriali - ed il Piano delle Performance 2, basato su un modello costituito da cinque Dimensioni di valutazione, di cui due individuali, Capacità organizzativa e Capacità di valutazione, e tre legate alla struttura, Obiettivi di mantenimento specifici, Obiettivi di miglioramento trasversali e Obiettivi di miglioramento specifici, che sono più strettamente connessi con le priorità politiche che l Università si è data. Il documento è stato strutturato in modo da correlare gli obiettivi previsti nei documenti di programmazione e valutazione con i criteri e sottocriteri del modello CAF, che consente all organizzazione la valutazione dei risultati ottenuti, base necessaria per poter costruire un efficace pianificazione annuale e pluriennale selezionando obiettivi strategici ed operativi di miglioramento su cui elaborare un vero e proprio Piano di Miglioramento (PdM), passo conseguente agli esiti del processo di autodiagnosi. Il modello CAF è stato quindi il riferimento nella redazione del SMVP e del PdP, giusta premessa per una programmazione che scaturisca da processi di valutazione e autovalutazione della performance organizzativa assicurando il massimo coinvolgimento dei valutati e degli stakeholder. Come stabilito nel nostro SMVP a regime, il modello consentirà di valutare la performance dell Ateneo in termini di: efficienza, produttività ed innovazione dei processi amministrativi; efficacia e qualità dell output; qualità percepita (outcome) dai destinatari e dai collaboratori (compresa l efficacia delle politiche di partecipazione, pari opportunità, ecc.). La misurazione delle suddette dimensioni avverrà attraverso strumenti di rilevazione delle informazioni e del feedback sia del personale della struttura che degli stakeholder, attivando così dei veri e propri canali di ascolto organizzativo. A regime si auspica che i processi di autovalutazione e confronto e lo scambio di conoscenze e di buone pratiche - elementi fondamentali per ogni processo di miglioramento - possano diventare prassi consolidate. 1 Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (nel seguito SMVP) validato dal Nucleo di Valutazione d Ateneo (NVA) in data 27 dicembre 2010, approvato dal Consiglio di Amministrazione (CdA) dell Università in data 30 dicembre 2010 ed adottato con Decreto del Rettore in pari data 2 Approvato con D.R: n.3360 del

4 ILL I PERCORSO DII AUTTOVALLUTTAZZI IONE Deessccrri izzi ioonnee ddeel l ppeerrccoorrssoo Preliminarmente sono stati svolti incontri per la presentazione dell iniziativa al vertice politico- amministrativo per formare consenso e consapevolezza. Quindi si è deciso di avviare la sperimentazione in contesti individuati dal Direttore Amministrativo, sentiti i Dirigenti interessati, dopo una attenta disamina che ha tenuto conto non solo del contesto di applicazione, ma anche delle modalità di rilevazione e soprattutto dell elaborazione di un piano di miglioramento conclusivo basato su criteri di fattibilità e priorità. Sono stati individuati il Dipartimento Risorse Umane e Organizzazione (DRUO), il Dipartimento per il coordinamento dell Azione amministrativa con le Funzioni di Governo (DAFG), il Dipartimento Gestione Risorse Finanziarie (DGRF), e sono state coinvolti tre dirigenti e 144 unità di personale tecnico amministrativo. Sempre dagli organi politico gestionali è stata definita la composizione del a. Gruppo di autovalutazione, composto da Rappresentanti politici - delegati del Rettore e Rappresentanti gestionali - dirigenti dei dipartimenti coinvolti nell autovalutazione, responsabile e referente dell autovalutazione stessa (composizione rappresentativa dell organizzazione, garante di eterogeneità di saperi ed interessi per assicurare una valutazione oggettiva delle criticità e dei punti di forza); b. Gruppo di supporto Autovalutazione (GSA) composto da personale dell Area Percorsi di Qualità e da referenti di contesto afferenti ai Dipartimenti interessati dalla sperimentazione. Al fine di stimolare la conoscenza, il coinvolgimento e la partecipazione degli attori coinvolti la fase di comunicazione è stata curata con particolare attenzione e con modalità diversificate (e.mail, pubblicazione sul portale, piattaforma Moodle). La fase di informazione/formazione è stata svolta costantemente attraverso riunioni, comunicazioni mirate, diffusione di informazioni e documenti tematici specifici, pubblicazione di dispensa informativa disponibile su piattaforma a tutti gli attori coinvolti, reportistica. Il percorso di autovalutazione è stato attuato con rigore procedurale in coerenza con il modello CAF secondo la tempistica di realizzazione definita dal laboratorio CAF CRUI attraverso: Somministrazione del questionario È stata predisposta una versione personalizzata del format questionario corredata da una Guida alla compilazione. La somministrazione del questionario è stata effettuata in due giornate (più una di recupero), e ha interessato 4 gruppi di unità di personale, gruppi la cui composizione ha garantito la normale attività degli uffici interessati. Il questionario è stato presentato, preliminarmente a ciascun gruppo da un componente del GAV allo scopo di illustrare e chiarire alcuni aspetti della rilevazione e garantire supporto ed assistenza. Totale questionari somministrati 98 - Percentuale complessiva di partecipazione 68,0%. Somministrazione dell intervista ai dirigenti interessati ed analisi dei risultati emersi La struttura dell intervista riservata ai soli dirigenti è stata impostata tenendo conto della traccia prevista dal CAF con aggiunta del questionario aggiuntivo per responsabili di processo. Le interviste secondo quanto disposto dal GAV sono state condotte dal Delegato del Rettore per i rapporti con il NdV (prof.ssa Serio), dal Referente del Progetto (dott.ssa Luigia Mincuzzi, valutatore CAF), da un Componente del GSA con esperienza pregressa di supporto intervista (dott.ssa Zerbinotti) con incontri calendarizzati secondo la disponibilità dei partecipanti. La trascrizione dell intervista è stata sottoposta al dirigente interessato per la condivisione e la validazione. Il percorso seguito é risultato impegnativo ed elaborato soprattutto per i tempi necessari di svolgimento che prevedono una disponibilità considerevole ed un coinvolgimento indispensabile da parte degli intervistati. 4

5 Elaborazione dei questionari e raccolta dati relativi ai fattori abilitanti È stato effettuato l input dei dati dei questionari ed effettuata l elaborazione utilizzando metodi e strumenti messi a disposizione dal laboratorio CAF-CRUI. Raccolta dati relativi ai risultati ed evidenze E stata utilizzata una check list per facilitare la rilevazione delle evidenze ed è stata predisposta dai dirigenti interessati, una griglia guida per la rilevazione dei risultati desunta dal modello CAF-CRUI (criteri 6,7,8,9) frutto di una selezione di possibili risultati ed indicatori presenti nei vari contesti. Questa fase si é rivelata particolarmente difficoltosa in quanto è emerso che spesso si è in presenza di misurazioni eterogenee e difficilmente confrontabili, per cui si è resa necessaria la costante disponibilità ed il massimo coinvolgimento del dirigente interessato che ha la conoscenza piena dell intera struttura. Stesura della relazione di autovalutazione. Partendo dall analisi congiunta dei Fattori abilitanti (questionari, interviste, evidenze) e Risultati, sono stati redatti i Rapporti di Autovalutazione (RAV), seguendo lo schema predisposto dal modello CAF-CRUI procedendo ad una sintesi dei punti di forza e di criticità individuati per ciascun sottocriterio. I RAV, prodotti in bozza dal referente del progetto e dai referenti dell Area Percorsi di Qualità sono stati sottoposti alla revisione del responsabile del progetto stesso e quindi ad un esame di validazione del Dirigente interessato. I RAV prodotti, completi di griglie finali compilate e commentate, contenenti per ciascun sottocriterio i punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi, sono stati validati dal GAV. Il Rapporto di Autovalutazione del Dipartimento Gestione Risorse Finanziarie è stato prodotto solo in bozza in quanto sono intervenute, durante lo svolgimento del Laboratorio CAF-CRUI, modifiche organizzative sia a livello di vertice (avvicendamento del Dirigente) sia a livello di personale (riorganizzazione interna) che non hanno consentito il rispetto della tempistica prevista dalla CRUI. Si è proceduto, quindi, alla impostazione di un unico RAV - Rapporto di Valutazione UNIBA composto di una parte comune ai Dipartimenti amministrativi interessati alla sperimentazione (con breve presentazione dell Università degli Studi di Bari Aldo Moro, percorso di autovalutazione attuato, glossario), e da una parte specifica relativa ai RAV dei dipartimenti DAFG e DRUO. Presentazione e comunicazione dei risultati dell autovalutazione Con il presente documento vengono comunicati i risultati conseguiti al Rettore, al Direttore Amministrativo, al Nucleo di Valutazione, agli Organi di Governo e al personale interessato. Alccuunnee ccoonnssi iddeerraazzi ioonni i ssuul l ppeerrccoorrssoo ddi i aauut toovvaal luut taazzi ioonnee Tutte le fasi di attuazione e tutte le azioni intraprese sono state effettuate con approcci strutturati nella raccolta di documenti e informazioni (con costituzione di sottogruppi operativi con referente di contesto che hanno agevolato la raccolta dei dati e della documentazione necessaria) e nella definizione del piano di miglioramento, e sono state supportate da una reportistica costante condivisa attraverso un intensa attività di riunioni ed incontri per stimolare il massimo coinvolgimento degli attori coinvolti. La dirigenza interessata ha avuto un ruolo proattivo all interno del GAV, interiorizzando il modello, favorendo la lettura dei contesti, ricercando soluzioni idonee finalizzate alla individuazione di un percorso di miglioramento della performance organizzativa. Inoltre la stessa ha lavorato, unitamente al GAV, per evidenziare i punti di forza e di criticità del sistema e proporre le soluzioni per il miglioramento. Anche il personale con la sua partecipazione è apparso sensibile ai processi di autovalutazione finalizzati al miglioramento. La partecipazione al Laboratorio ha consentito di disporre di strumenti adeguati che possono essere oggetto di standardizzazione per la futura estensione del metodo CAF ad altre realtà; ha permesso di disporre di esempi specifici per la realtà universitaria. Tempi più adeguati avrebbero consentito di gestire con maggiore serenità le attività che sono state tuttavia garantite dalla volontà e dall impegno profuso dal GAV e da tutti gli attori coinvolti. 5

6 Applicare il modello CAF solo a parte dell organizzazione ha fatto emergere: che non è sempre possibile, o in alcuni casi è estremamente difficoltoso, declinare quanto previsto nei sottocriteri a segmenti dell organizzazione in quanto è spesso difficile scindere la parte di competenza della struttura da quella dell intera organizzazione. Sarebbe stato pertanto opportuno avere per ogni sottocriterio un insieme di indicatori significativi e riscontrabili sia nell intera organizzazione sia nei singoli segmenti, per facilitare riscontri e confronti temporali e spaziali; che non è stato possibile coprire tutti i criteri dei fattori abilitanti (leadership, politiche e strategie, personale, partnership e risorse, processi) con le sole interviste e questionari; la difficoltà di definizione dei risultati e l individuazione di indicatori, tra quelli proposti dal modello CAF, finalizzati a favorire il confronto interno ed esterno; la presenza di misurazioni, spesso eterogenee difficilmente confrontabili in termini spaziali e temporali e successivi monitoraggi. I dati sono disponibili, ma a volte discontinui, non sempre raccolti in modo strutturato in data base e non consentono di ottenere in modo immediato dati aggregati e conseguenti indicatori; la mancanza di approcci strutturati relativi ad attività di benchmarking, interno ed esterno, relativamente ai servizi e di iniziative che promuovano confronti interni ed esterni con altre organizzazioni, universitarie e non, e con altri attori significativi. la mancanza di precedenti analisi strutturate di benessere organizzativo, finalizzate ad attivare un carattere costante di ascolto del personale (qualche esperienza sperimentale nel 2005). È comunque necessario intensificare i processi informativi/formativi di comunicazione a tutti i livelli per un maggiore coinvolgimento del personale e dei portatori di interesse, finalizzati a stimolare un atteggiamento proattivo e dare sempre comunicazione e diffusione di tutte le fasi e risultati dell AV. Si è acquisita la consapevolezza che il processo di autovalutazione per essere sistemico necessita di una pianificazione strutturata, decisa dalla funzione dirigenziale, e deve chiaramente definire risorse umane, strumentali e finanziarie che impattano sul processo stesso Altre difficoltà riscontrate nello svolgimento del processo di autovalutazione hanno riguardato la disponibilità di tempo per l autovalutazione e per far comprendere al personale significato ed utilità del modello. Rispetto a queste criticità incontrate sono state adottate soluzioni del tipo: - informazione/formazione costante, attuata attraverso lavoro in sinergia tra le referenti, il GAV e l Area Percorsi di Qualità, in modo da risolvere le criticità facendo acquisire consapevolezza e familiarità al modello; - contatti diversificati con il personale coinvolto nella sperimentazione. LLaa vvaal luut taazzi ioonnee eesst teerrnnaa ddeel l RAV Le attività laboratoriali sono state costantemente seguite e supportate da esperti con incontri in sede ed a distanza attraverso forum on line. I documenti prodotti dai singoli atenei sono stati visionati e oggetto di osservazioni, suggerimenti, valutazione sempre in un ottica di miglioramento continuo. La valutazione complessiva relativa al RAV UNIBA curata dagli esperti CAF CRUI - è dettagliata ed analitica e riporta che il RAV rispetta il format proposto ; le informazioni e i dati presentati per la parte generale sono ben articolate ed esaustive così come lo sono anche le descrizioni generali delle due partizioni organizzative (DAFG e DRUO) per le quali è stato predisposto il RAV mentre dati e informazioni sui sottocriteri sono spesso generici, senza approfondire, almeno per elementi salienti, il come il tema indirizzato dal sottocriterio è stato sviluppato in termini reali nell amministrazione ; le informazioni sul processo di autovalutazione sono ben articolate e complete; si rileva come sia presente lo sforzo di supportare le affermazioni che riguardano le performance dei due dipartimenti attraverso i dati delle poche attività strutturate di monitoraggio/valutazione che sono realizzate (questionario di customer e CAF); nei risultati spesso non vengono indicati obiettivi e target per cui è difficile valutare l adeguatezza dei punteggi. 6

7 Fra le note e/o suggerimenti si consiglia un maggiore sforzo di individuazione degli stakeholder specifici di ciascun dipartimento ; un maggiore sforzo di individuazione delle potenziali fonti di informazione e di dati. e la realizzazione di un analisi più puntuale; un maggiore e coerente utilizzo delle evidenze a supporto di quanto dichiarato nel sottocriterio; aggiungere elementi di valutazione sul come, introdurre, se possibile, elementi di valutazione aggiuntivi rispetto alle percezioni; evitare eccessive frammentazioni nelle descrizioni. I rri issuul ltaat tii ddeel l ppeerrccoorrssoo ddi i aauut toovvaal luut taazzi ioonnee I risultati della sperimentazione hanno evidenziato che largamente condivisa è la percezione che vi è grande attenzione all interesse del cliente/cittadino, come testimoniano alcune iniziative orientate alla customer satisfaction; i dipartimenti amministrativi sono organizzati correlando il raggiungimento degli obiettivi con una gestione che segue criteri di massima economicità e di contenimento dei costi; vi è una forte attenzione a processi di dematerializzazione a tutti i livelli; vi è una diffusa esigenza di essere maggiormente coinvolti nella vita dell organizzazione, anche attraverso il costante aggiornamento su tutti i processi di cambiamento. Tale elemento denota la volontà di rafforzare il senso di appartenenza all istituzione. Dopo l attuazione del percorso di autovalutazione e una disamina analitica dei punti di forza e di criticità riscontrati, si è avviato un processo di standardizzazione dell applicazione del Modello CAF attraverso la redazione di una apposita procedura che, pur considerando la peculiarità dei diversi contesti, garantisca uniformità di applicazione e favorisca confronti omogenei. ILL I PERCORSO PER ILL I MIGLLI IORAMENTTO LLaa Prroocceedduurraa ppeerr innddi i ivvi idduuaarree ee ddeef finni irree Piaanni i ddi i Miggl lioorraameennt too aa sseegguui itoo ddi i aappppl liccaazzi ioonnee ddeel l Meet tooddoo ddi i Auut toovvaal luut taazzi ioonnee CAFF Il rapporto di autovalutazione, che evidenzia Punti di forza (PdF) e Aree di miglioramento (AdM), ha costituito il punto di partenza per l individuazione, pianificazione ed attuazione di azioni di miglioramento. Le attività per la definizione degli interventi di miglioramento sono state guidate dal GAV attraverso un approccio strutturato, seguendo un processo graduale ma sistematico che ha consentito di individuare priorità di miglioramento, obiettivi e responsabilità, tenendo conto di vincoli e risorse. Un componente del GAV, unitamente alla Responsabile, alla Referente dell Autovalutazione ed alla Responsabile del Settore Studio e Analisi Percorsi di Qualità dell Area Percorsi di Qualità, hanno elaborato, testato e revisionato, una procedura standard per la definizione e l attuazione del Piano di Miglioramento (PdM), sulla base della metodologia suggerita dal Laboratorio, modificata in maniera significativa per adattarla alla specificità del contesto. Tale procedura. validata dal GAV, è finalizzata a garantire anche in futuro omogeneità di applicazione, analogamente a quanto stabilito per la fasi di autovalutazione. La procedura per la definizione del PdM, previa verifica sulla disponibilità di risorse (umane e finanziarie) da destinare alle attività di miglioramento, si articola in tre fasi: FASE A: dai risultati dell autovalutazione all individuazione delle priorità di intervento; FASE B : dalle priorità di intervento individuate alla redazione del Piano di Miglioramento; 7

8 FASE C: realizzazione e monitoraggio del Piano di Miglioramento (il PdM si struttura in interventi di miglioramento denominati Progetti) Si allega la procedura standard (Allegato 1) adottata per la definizione ed attuazione del Piano di Miglioramento, che comprende la Matrice delle Responsabilità. Partendo dalle iniziative a più elevata priorità strategica è stato possibile pervenire alla stesura del PdM relativo al percorso di autovalutazione applicato al DAFG e DRUO nel Il PdM, validato dal GAV in data , colloca le azioni secondo un piano di sviluppo temporale realistico con definizione degli obiettivi e prevede anche un adeguato sistema di monitoraggio e controllo. I progetti sono dettagliati nelle fasi di plan, do, check, act, con l individuazione per ciascuna fase delle attività, dei responsabili, degli output attesi al fine di verificare l andamento delle singole azioni e permettere l eventuale revisione in corso d opera in caso di scostamenti. Sono stati individuati e dettagliati degli indicatori di progetto, per misurarne sia l efficacia, attraverso feedback destinato a tutto il personale del Dipartimento, sia l efficienza, attraverso indicatori specifici. Terminate le attività previste dal Piano, i risultati dell attuazione dei Progetti di miglioramento saranno comunicati al tutti gli attori coinvolti. Alccuunnee ccoonnssi iddeerraazzi ioonni i ssuul l ppeerrccoorrssoo ddi i miggl lioorraameennt too Il PdM è stato elaborato sulla base dei risultati del rapporto di autovalutazione ed ha identificato le priorità di intervento e le successive azioni per il raggiungimento degli obiettivi. Alcune criticità riscontrate non possono essere oggetto di azione di miglioramento da parte del dirigente dipendendo la loro realizzazione interamente dalle politiche degli organi di governo. Per questa motivazione si è focalizzata l attenzione e definita la priorità su interventi di miglioramento che rientrano nei poteri organizzativi e di azione del singolo dirigente. Va inoltre evidenziato che le risorse limitate umane, finanziarie e strumentali condizionano le scelte. L esperienza effettuata nei due dipartimenti interessati può essere considerata comunque un utile trampolino di lancio per sensibilizzare l intera organizzazione ai processi di Total Quality Management. CONCLLUSI IONE SULLLL ESPERIENZZA DELL LLABORATTORI IO CAFF CRUII La partecipazione al laboratorio CAF CRUI si è rivelata una utile esperienza per diffondere una cultura manageriale orientata alla gestione della qualità e alla valutazione dell efficacia e dell efficienza, favorendo l utilizzo di strumenti di autovalutazione e miglioramento delle performance. L obiettivo di personalizzazione del modello per l Università, attraverso l individuazione e l applicazione pilota di set di indicatori specifici per tale contesto, è stato accompagnato anche da approfondimenti ed attività formative su strumenti di Total Quality Management e sul loro collegamento ai meccanismi di governance del sistema universitario. In particolare il laboratorio ha consentito di utilizzare, in via sperimentale, il CAF quale strumento per la valutazione delle prestazioni nell ambito del Dlgs n. 150/2009 e di fornire indicazioni utili alla revisione dei modelli organizzativi e alla mappatura dei processi universitari. L utilizzo del modello CAF nella redazione del Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance e del Piano delle Performance ha consentito di correlare gli obiettivi previsti nei documenti di programmazione e valutazione con gli indicatori CAF. In particolare nella stesura del SMVP si è posta attenzione alla qualità percepita dagli stakeholder interni ed esterni ed alla capacità di implementazione da parte della dirigenza di un buon clima organizzativo, valorizzando così l esperienza acquisita nel corso delle attività laboratoriali; anche il PdP è stato strutturato in modo da correlare gli obiettivi con i criteri e sottocriteri del CAF. Inoltre sono state individuate procedure standard per favorire la riproducibilità del modello in condizioni omogenee, nell intento di potenziare il know-how acquisito, favorire confronti spaziali e temporali fra segmenti dell organizzazione, in vista delle future applicazioni del processo di autovalutazione, che potrà 8

9 anche essere estesa alle strutture di didattica e di ricerca, anche per adeguarsi al quadro normativo in continua evoluzione. Le Università partecipanti al Laboratorio sono state 38 (circa 100 delegati che hanno sviluppato le attività in una logica di front-office), divise in due laboratori: - il primo gruppo, composto da 14 Università, tra cui la nostra, sottoposto a tempi più ristretti ed impegnato a fornire in itinere tutte le informazioni relative all esperienza in corso per contribuire a rilevare compiutamente le correlazioni fra CAF E PdP; - il secondo gruppo, composto da 24 Università, ha attuato il percorso in tempi meno stringenti. A conclusione del laboratorio è stato organizzato dalla CRUI, in data 14 luglio, il Convegno La valutazione delle performance organizzative nell Università: prime indicazioni e scenari di riferimento nel corso del quale sono stati presentati anche i risultati del laboratorio CAF. In particolare: 9 delle 14 Università partecipanti al primo gruppo del Laboratorio hanno predisposto il Rapporto di Autovalutazione e alcune di queste hanno avviato la definizione dei progetti di miglioramento; 14 delle 24 Università partecipanti al secondo gruppo del Laboratorio hanno cominciato a predisporre il Rapporto di Autovalutazione e 8 di queste sono a un buon livello di definizione del documento; una prima lettura dei Rapporti di Autovalutazione definitivi mostra un apprezzabile livello di elaborazione degli stessi 18 delle 37 Università che hanno presentato il Piano delle Performance hanno indicato come modello di riferimento per il Sistema di Misurazione delle Performance il Modello CAF. L Università degli Studi di Bari Aldo Moro ha - presentato il Piano delle Performance con indicazione del modello CAF quale riferimento per il Sistema di Misurazione delle Performance - predisposto il Rapporto di Autovalutazione per i Dipartimenti DRUO e DAFG; - ricevuto la valutazione del predetto Rapporto; - definito i progetti di miglioramento secondo una procedura appositamente progettata nel rispetto del modello CAF. L esperienza dell Università degli Studi di Bari Aldo Moro nell ambito del Laboratorio CAF-CRUI è stata ritenuta significativa e, unitamente a quella di altri quattro Atenei, presentata in occasione del citato Convegno organizzato dalla CRUI (si allega al presente documento la relazione tenuta nell occasione dalla Prof.ssa Gabriella Serio, componente del GAV). Non meno importante è stata la partecipazione al III Evento Nazionale CAF, nell ambito del quale l Ateneo barese è stato l unica amministrazione pubblica ad essere presente con due relazioni: la prima relazione, presentata dalla dott.ssa Daniela Albanese, è stata finalizzata a far emergere le lezioni apprese dal processo di autovalutazione CAF attraverso l esperienza del laboratorio CAF- CRUI 2010, il secondo intervento, richiesto dal Centro Risorse CAF ad un valutatore dell Università degli Studi di Bari (Dott.ssa Luigia Mincuzzi), era mirato a far emergere il ruolo dei valutatori nel dare valore alla conoscenza del CAF, per gestirla e renderla fruibile e diffusa nei contesti di applicazione. L esperienza del Laboratorio CAF-CRUI si è concretizzata, come abbiamo riferito in precedenza, con due Piani di Miglioramento, da attuare rispettivamente nel Dipartimento per il Coordinamento dell Azione amministrativa con le Funzioni di Governo e nel Dipartimento Risorse Umane ed Organizzazione. Muovendo dall attività di autovalutazione e dalle risultanze emerse, si è provveduto ad individuare le aree di miglioramento più importanti e le iniziative di miglioramento prioritarie. Nello specifico è emersa come tematica di fondo ricorrente, comune ai due contesti interessati, l esigenza di sviluppare e/o potenziare canali relazionali e comunicativi con il personale, di condividere informazioni e conoscenze, di rendere la vita organizzativa motivante e partecipata. Gli interventi individuati consentono di intervenire sulle criticità rilevate, creando un rapporto sinergico fra tutti gli attori coinvolti attraverso l attivazione di diversificati canali di ascolto organizzativo. 9

10 L obiettivo perseguito è quello di attuare un miglioramento sistemico e non estemporaneo, al fine di avviare un reale processo di cambiamento organizzativo. A conclusione dell esperienza del Laboratorio CAF- CRUI si auspica che la cultura della valutazione ed il confronto interno ed esterno diventi una prassi consolidata, così come costante dovrà essere lo scambio di conoscenze e di buone pratiche, elementi fondamentali per ogni percorso di miglioramento. INDICE ALLEGATI Allegato 1 Procedura standard per definire e attuare il Piano di Miglioramento rev.00 Allegato 2 Relazione presentata al convegno organizzato dalla CRUI: La valutazione delle performance organizzative nell Università: prime indicazioni e scenari di riferimento, Roma 14 luglio