UNICREDIT PIANO STRATEGICO

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1 UNICREDIT PIANO STRATEGICO -18 Milano, 11 marzo 2014

2 Disclaimer This Presentation may contain written and oral forward-looking statements, which includes all statements that do not relate solely to historical or current facts and which are therefore inherently uncertain. All forward-looking statements rely on a number of assumptions, expectations, projections and provisional data concerning future events and are subject to a number of uncertainties and other factors, many of which are outside the control of UniCredit S.p.A. (the Company ). There are a variety of factors that may cause actual results and performance to be materially different from the explicit or implicit contents of any forward-looking statements and thus, such forward-looking statements are not a reliable indicator of future performance. The Company undertakes no obligation to publicly update or revise any forward-looking statements, whether as a result of new information, future events or otherwise, except as may be required by applicable law. The information and opinions contained in this Presentation are provided as at the date hereof and are subject to change without notice. Neither this Presentation nor any part of it nor the fact of its distribution may form the basis of, or be relied on or in connection with, any contract or investment decision The information, statements and opinions contained in this Presentation are for information purposes only and do not constitute a public offer under any applicable legislation or an offer to sell or solicitation of an offer to purchase or subscribe for securities or financial instruments or any advice or recommendation with respect to such securities or other financial instruments. None of the securities referred to herein have been, or will be, registered under the U.S. Securities Act of 1933, as amended, or the securities laws of any state or other jurisdiction of the United States or in Australia, Canada or Japan or any other jurisdiction where such an offer or solicitation would be unlawful (the Other Countries ), and there will be no public offer of any such securities in the United States. This Presentation does not constitute or form a part of any offer or solicitation to purchase or subscribe for securities in the United States or the Other Countries Pursuant the consolidated law on financial intermediation of 24 February 1998 (article 154-bis, paragraph 2) Marina Natale, in her capacity as manager responsible for the preparation of the Company s financial reports declares that the accounting information contained in this Presentation reflects the UniCredit Group s documented results, financial accounts and accounting records Neither the Company nor any member of the UniCredit Group nor any of its or their respective representatives, directors or employees accept any liability whatsoever in connection with this Presentation or any of its contents or in relation to any loss arising from its use or from any reliance placed upon it 2

3 Una nuova agenda strategica UCG verso una redditività sostenibile AFFRONTARE LA CRISI PIANO PRECEDENTE: CONSOLIDARE I FONDAMENTALI - NUOVO PIANO: ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE TARGET Capitale limitato Scarsa liquidità sul mercato Ristrutturazione dello stato patrimoniale Semplificazione e governo dei costi 2 Costo del capitale UCG Struttura di costi elevata Rifocalizzazione del business RoTE Gruppo Mitigazione rischi Recupero redditività RoTE Gruppo Portafoglio crediti deteriorati crescente Turnaround Italia COVERAGE RATIO ELEVATO (2) >50% 9,4% CET1 RATIO SOLIDO (3) >10% DIVIDEND PAYOUT RATIO MEDIO: 40% 3 Con esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'ucraina secondo l'ifrs5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti delle imposte differite e ulteriori rettifiche su crediti (2) Su crediti deteriorati (3) Fully loaded CET1 ratio

4 Agenda AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE BANCA CORE OBIETTIVI FINANZIARI APPENDICE 4

5 Affrontare la crisi 2010: le sfide da affrontare Capital ratio sotto i peers Rilevante fabbisogno finanziario Core Tier 1 Basilea 2, % L/D ratio (2), 2010, % 6,0 7,6 Peers 9,9% p.p , UCG Peers Complessità operativa Costi operativi Cost Center / totale costi operativi, 2010, % Portafoglio crediti deteriorati crescente UCG crediti deteriorati, 2010, mld 8,4 +2,5 p.p. 5, % 37 UCG Peers (3) Include BNP Paribas, Deutsche Bank, HSBC, Intesa Sanpaolo, Santander, Société Générale, UBS (2) Include network bonds (3) Include BNP Paribas, Intesa Sanpaolo, HSBC, Santander (Deutsche Bank, Société Générale e UBS non inclusi per motivi di scarsa comparabilità dei Cost Center all'interno del Segment Reporting)

6 Risultati raggiunti UCG ha raggiunto gli obiettivi del piano strategico precedente I II III Risultati raggiunti sulla base dei pilastri del Piano Strategico precedente RAFFORZAMENTO PATRIMONIALE SEMPLIFICAZIONE E GOVERNO DEI COSTI RIFOCALIZZAZIONE DEL BUSINESS Legenda Raggiunto In corso CAPITALE Rafforzamento del capitale completato FUNDING & LIQUIDITA' Significativa riduzione del Funding Gap RISCHI Revisione dei processi di approvazione del credito e nuovo risk management framework FUNZIONI CENTRALI Semplificazione societaria e organizzativa OPERATIONS Implementazione di programmi sostanziali di contenimento costi NETWORK Ridisegno della Rete FOCUS SELETTIVO IN CEE Sviluppo del franchise e ottimizzazione del footprint geografico IV CIB RESHAPING & MIGLIORAMENTO CORE BUSINESS Uscita da attività non core e ottimizzazione dello Stato Patrimoniale TURNAROUND ITALIA Miglioramento della performance operativa e focus sulla qualità degli attivi UCG oggi Solida base di capitale Solvibilità e Liquidità rafforzate Approccio prudenziale nell'assunzione dei rischi Organizzazione più snella Base costi operativi sana Coverage ratio robusti Forte focus sulle reti core del Gruppo Rifocalizzazione del business verso un modello di Commercial Banking redditizio e meno rischioso 6

7 Risultati raggiunti un forte focus su capitale e leva finanziaria UCG ha conseguito risultati visibili in termini di rafforzamento dello stato patrimoniale e della liquidità RAFFORZAMENTO PATRIMONIALE Rilevante aumento del Core Tier 1 ratio Miglioramento del Funding Gap superiore all'80% I Core Tier 1 Basilea 2.5, % 6,0 1,9 2,6 10,6 CET1 B3 fully loaded: 9,4% 9,6% Incluso il floor Funding gap, mld % Core Capital RWAs 2008 Significativa riduzione del rischio Riduzione della leva finanziaria (2) RWA, mld % 424 Incluso il floor Leverage ratio 32,1x -13,3 18,8x Calcolato come crediti verso clientela meno direct funding (debiti verso clientela + titoli in circolazione) (2) Calcolato come (Total dell'attivo attività immateriali) diviso per (Patrimonio netto incluso patrimonio di terzi attività immateriali)

8 Risultati raggiunti Rafforzamento delle strutture di rischio con un risk appetite framework all'avanguardia, già pronto a garantire risultati tangibili Nuove pratiche di risk management in UCG Risultati tangibili RISK FRAMEWORK PER GUIDARE GLI OBIETTIVI DI BUSINESS NUOVI PROCESSI DI RISCHIO ORGANIZZAZIONE SEMPLIFICATA E SNELLA Nuovo risk appetite framework per la generazione di business: Introduzione del concetto di perdita attesa target per lo sviluppo del portafoglio crediti Livelli predefiniti di RWA per rischi di mercato Nuovi target di LCR già integrati Diversificazione geografica combinata con bassa volatilità degli utili Processi di erogazione più prudenziali e requisiti di collateralizzazione più stringenti Ottimizzazione del processo di monitoraggio e recupero Organizzazione semplificata con comitati di credito più snelli Risk Appetite incluso nei sistemi di incentivazione Creazione di un Non Core portfolio: Esposizione già ridotta di ~8mld dalla costituzione () Netto miglioramento in termini di generazione di nuovo business dal 2010: Consumer Finance con terze parti dal 22% al 7% Mutui con terze parti dal 13% al 5% Loan/Value da 57% a 55% PD da 0,4% a 0,1% Riduzione significativa del rischio di trading: Riduzione del VAR di CIB trading del ~58% dal 2010 Nuovi sistemi di incentivazione disegnati per tutte le posizioni della rete 8

9 Risultati raggiunti Coverage ratio in linea con i peers europei ed evoluzione del portafoglio di crediti deteriorati migliore del sistema italiano Crediti deteriorati, crescita a/a, % I RAFFORZAMENTO PATRIMONIALE Dic 10 Giu 11 Dic 11 Giu 12 Dic 12 Giu 13 Dic '13 Campione ABI UCG Italia Coverage ratio UCG Italia, % Coverage ratio UCG, % Media ITA (2) Media EU SIFI (3) 46 Media EU (4) Associazione Bancaria Italiana campione composto da ca. 80% del sistema bancario italiano; Famiglie e società non finanziarie (2) Riferita ai dati dei primi 5 player italiani a settembre e calcolata su sofferenze, incagli, crediti ristrutturati e scaduti (3) Copertura dei crediti deteriorati al 30 giugno per le principali SIFI europee incluse nell'eba Transparency Exercise (4) Copertura dei crediti deteriorati al 30 giugno sulla base dell'ultimo Transparency exercise dell'eba (basato su 63 player)

10 Risultati raggiunti Risultati significativi in termini di riduzione dei costi negli ultimi anni ~2,0mld di riduzione costi in UCG Riduzione di ~ FTE Principali iniziative completate II SEMPLIFICAZIONE E GOVERNO DEI COSTI Costi operativi, mld -11% 16,7 14,8 FTE fine periodo, '000-18% 180,7 147,9 SEMPLIFICAZIONE ORGANIZZATIVA Da una prospettiva divisionale ad una vista regionale Creazione di 7 Regioni in Italia Riduzione dei livelli organizzativi fra Country Chairman e clienti finali WE 13,4 11,8 WE 102,8 82,4 IT JV con IBM sull'infrastruttura IT centrale Risparmi netti di 725mn in 10 anni CEE 3, ,0 CEE 77, ,4 REAL ESTATE Razionalizzazione delle sedi centrali (520 mila mq (2) liberati) Rinegoziazione degli affitti Vendita di proprietà immobiliari (3,2mld (2) di incasso) 10 Marzo 2008 (2) Include le vendite in Austria, Germania, Italia e Polonia

11 Risultati raggiunti Rifocalizzazione del business per aumentare la redditività al netto del rischio Alta redditività in CEE Consolidato vantaggio competitivo in CIB III RIFOCALIZZAZIONE DEL BUSINESS RWA, mld 112 RoAC 18% 107 Export,Trade e Supply Chain Finance Miglior Trade Finance Bank (Italia, Austria e CEE) Pos. EMEA loans e bonds League table Bookrunner Deal value (mld) # Issues 1 BNP Paribas 95, UniCredit 82,5 474 Capitale allocato alla CEE 21% 23% Miglior Forfaiting House 3 Deutsche B. 80, Société G. 76, HSBC 75,2 390 Ottimizzazione del portafoglio in CEE Focus su attività più redditizie con la clientela in CIB Uscita dai business non redditizi: Kazakistan, Baltici Razionalizzazione del network: Fusione della Slovacchia e Rep. Ceca Fusione delle 2 banche in Ucraina Cessione degli investimenti non strategici: Yapi Kredi Sigorta Moscow Stock Exchange (Moex) RoAC, % p.p. 14 EMEA, Tutti i debitori denominati in ; Fonte: Dealogic, 8 gennaio

12 Risultati raggiunti Rilevanti azioni di efficientamento e ridefinizione della strategia del rischio in Italia IV TURNAROUND ITALIA Aumento di efficienza Nuovo modello di servizio Erogazione crediti Costi operativi, mld Ridisegno formati delle filiali Retail Tasso di default Crediti Corporate dopo 12 mesi, % 8,3-8% 7,7 100% = 3,790 1% 7% Cashless Cash-light Fully-fledged 3,505 3% 4,0-1,6 p.p. 2,4 41% % Prezzo di trasferimento interno rettificato sulla base del rating 57% Approcci selettivi verso: settori specifici (real estate) alcuni business (project finance) canali (focus su clienti della banca) Include Large Corporate, Piccole e Medie Imprese 12

13 Agenda AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE BANCA CORE OBIETTIVI FINANZIARI APPENDICE 13

14 Una nuova agenda strategica in un contesto normalizzato Crescita PIL Spread BTP-Bund Euribor 3M ILLUSTRATIVO Cumulato Bp % Inversione Accelerazione Crisi debiti sovrani Crisi liquidità Normalizzazione Crisi debiti sovrani Normalizzazione -10 Western Europe di cui Italia CEE Fonte: UniCredit MYP Scenario

15 Agenda AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E STABILIZZARE I FONDAMENTALI ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE BANCA CORE OBIETTIVI FINANZIARI APPENDICE 15

16 Una nuova agenda strategica Dopo aver affrontato le sfide post-crisi, UCG ha avviato il percorso verso una redditività sostenibile AFFRONTARE LA CRISI PIANO PRECEDENTE: CONSOLIDARE I FONDAMENTALI - NUOVO PIANO: ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE TARGET Capitale limitato Scarsa liquidità sul mercato Ristrutturazione dello stato patrimoniale Semplificazione e governo dei costi 2 Costo del capitale UCG Struttura di costi elevata Rifocalizzazione del business RoTE Gruppo Mitigazione rischi Recupero redditività RoTE Gruppo Portafoglio crediti deteriorati crescente Turnaround Italia COVERAGE RATIO ELEVATO (2) >50% 9,4% CET1 RATIO SOLIDO (3) >10% DIVIDEND PAYOUT RATIO MEDIO: 40% 16 Con esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'ucraina secondo l'ifrs5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti delle imposte differite e ulteriori rettifiche su crediti (2) Su crediti deteriorati (3) Fully loaded CET1 ratio

17 Portafoglio Non Core La struttura Non Core è già operativa - UCG è first mover in Italia Fase 1 da Aprile Rendicontazione completamente separata Un management team dedicato e una struttura con processi creditizi ad hoc (~1.100 FTE specializzati) Strategie diversificate sulla base della tipologia di clienti KPI finalizzati alla mitigazione del rischio come guida per la misurazione della performance RISULTATI Riduzione dell'esposizione di ~8mld dall'avvio Vendita di sofferenze pari a ~2mld negli ultimi 12 mesi Strategie identificate e attribuite al 95% dei clienti Non-Core (~800 mila) Prima banca in Italia pienamente operativa con un portafoglio segregato Monitoraggio del portafoglio Non Core come business separato Fase 2 dal 2014 Comunicazione al mercato su base trimestrale Costo del rischio a livello di Gruppo normalizzato entro il (ridotto a 65-70bp) e superamento di una struttura dedicata 17

18 Portafoglio Non Core Nel il portafoglio è stato separato tra Core e Non Core Segregazione del portafoglio in Italia RAZIONALI Ridurre la dimensione del portafoglio Creare le basi per accelerare il run-down Supportare i clienti per risolvere i problemi di liquidità Focalizzare l'attenzione del management sul business core Conto Economico UCG, mld Asset selezionati del Commercial Banking Italia che necessitano di attività specifiche per una mitigazione del rischio Linee di business ritenute non strategiche e non in linea con il nuovo modello di propensione al rischio del Gruppo Turchia valutata a patrimonio netto; ai fini regolamentari capitale e RWA sono considerati secondo il metodo proporzionale 18

19 Portafoglio Non Core Applicazione di chiari criteri di selezione per definire il portafoglio Non Core alla fine del Criteri di selezione Portafoglio Non Core, mld ~ 87 Altro 15% Clienti non-performing Leasing 12% ~ 54 4% Clienti performing ad alto rischio con ripetuti casi di criticità Retail 31% 16% 35% Clienti appartenenti al settore Real Estate Corporate 42% 45% Crediti Lordi Crediti Netti pro-formato per il portafoglio Trevi (primo consolidamento a partire dal primo trimestre 2014) 19

20 Portafoglio Non Core Riduzione significativa del portafoglio per accelerare la diminuzione del rischio, mantenendo un alto livello di copertura Crediti lordi verso clienti, mld, fine periodo Costo del rischio Portafoglio Non Core, bp 87-63% bp 56 Crediti deteriorati netti ~12mld DRIVERS Vendita delle sofferenze Strategie di credito per la migrazione verso profili di rischio più bassi Rafforzamento della struttura di incasso del credito e della piattaforma di recupero di UCG (UCCMB) Ammortamento naturale Migrazione del portafoglio Non Core nel Core a fine Crediti deteriorati netti / crediti totali netti nella Region Italia da 12,4% nel al 6,7% nel Coverage ratio Portafoglio Non Core Su crediti deteriorati, % +3 p.p

21 Agenda AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE BANCA CORE OBIETTIVI FINANZIARI APPENDICE 21

22 Una nuova agenda strategica Dopo aver affrontato le sfide post-crisi, UCG ha avviato il percorso verso una reddittività sostenibile AFFRONTARE LA CRISI PIANO PRECEDENTE: CONSOLIDARE I FONDAMENTALI - NUOVO PIANO: ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE TARGET Capitale limitato Scarsa liquidità sul mercato Ristrutturazione dello stato patrimoniale Semplificazione e governo dei costi 2 Costo del capitale UCG Struttura di costi elevata Rifocalizzazione del business RoTE Gruppo Mitigazione rischi Recupero redditività RoTE Gruppo Portafoglio crediti deteriorati crescente Turnaround Italia COVERAGE RATIO ELEVATO (2) >50% 9,4% CET1 RATIO SOLIDO (3) >10% DIVIDEND PAYOUT RATIO MEDIO: 40% 22 Con esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'ucraina secondo l'ifrs5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti delle imposte differite e ulteriori rettifiche su crediti (2) Su crediti deteriorati (3) Fully loaded CET1 ratio

23 Banca Core UniCredit ha vantaggi competitivi unici 1 Piattaforma eccellente Forte presenza in paesi / di Commercial Banking 2 business ad alta crescita 3 Leadership in CIB Copertura eccellente in EU Leader assoluto in CEE Totale attivo, Giugno (2), mld Posizionamento consolidato, League table Crediti e bonds (4), ranking UCG Peer 1 Peer 2 Peer 3 Italia Germania Austria CEE Prima banca digitale in Italia Prima piattaforma trading online in EU Reddittività superiore ai peers Clienti mobile banking, % # di transazioni (3), mld RoAC (5), % 27,0 27, UCG Peer 1 Peer 2 Peer 3 UCG Peer 1 Peer 2 Peer 3 UCG Peers (5) 23 Fonte: Nielsen 2 trimetre (2) Pro-rata per le società non controllate; Peers (ordine casuale): Erste Bank, Intesa Sanpaolo, KBC, Otpbank, Raiffeisen Bank, Société Générale (3) Fonte: Bilanci dei Top Broker Europei (4) Tutti i debitori denominati in ; Fonte: Dealogic, 8 Gennaio 2014 (5) Peers inclusi: Barclays, BNP Paribas, Commerzbank, Credit Suisse, Deutsche Bank, Societé Générale, UBS

24 Core Bank 3 pilastri strategici per rafforzare il vantaggio competitivo del Gruppo incrementando la redditività del business Pilastri Strategici TRANSFORMAZIONE COMMERCIAL 1 BANKING IN WE 2 3 INVESTIMENTI SU BUSINESS IN CRESCITA VALORIZZAZIONE PIATTAFORME COMUNI Investire nel Retail Banking per generare "Digital Network Advantage" Rafforzare i servizi non-lending per i clienti corporate Consolidare il modello di business di Private Banking Ribilanciare il capitale allocato di Gruppo verso la CEE Focalizzare le risorse sui paesi in espansione Valorizzare i business a basso assorbimento di capitale (AG, AM) Mantenere la leadership nel CIB e valorizzare le sinergie Rafforzare le iniziative di riduzione costi e di semplificazione Migliorare l'efficienza operativa RISK APPETITE FRAMEWORK CONSERVATIVO 24

25 Banca Core Investimenti significativi sono previsti per supportare la crescita dei ricavi e garantire efficienza operativa Investimenti significativi Piattaforme comuni... per supportare la crescita Business in crescita Commercial Banking WE e consentire risparmi di costo in WE Investimenti, mld Ricavi, mld 28,4 Costi operativi, mld 1 Trasformazione Commercial Banking in WE 1,3 22,7 2 Investimenti in business in crescita 1,3 13,7 14,1 3 Valorizzazione piattaforme comuni 1,9 Totale investimenti ,5 25 Turchia consolidata a patrimonio netto; i dati del includono ~250mln di minori ricavi relativi allo schema di garanzia dei depositi e al fondo di risoluzione europeo

26 Trasformazione del Commercial Banking - RETAIL Innovazione e digitalizzazione per incrementare i ricavi e ottimizzare il costo del servizio al cliente Investimenti rilevanti in innovazione Formati di filiali flessibili Integrazione del canale digitale con la rete fisica Migliorare la conoscenza del cliente attraverso analisi di Big Data... per alimentare la crescita dei ricavi Ricavi, mld % riducendo il costo per servire il cliente Cost/Income, % p.p. 56 Rafforzamento della vendita su canali remoti Vendite Multicanale, % # Filiali, '000 Digitalizzazione dei processi Lancio di servizi paperless +14 p.p. 23% 4,3-17% 3,6 9% 1,0mld di investimenti Numero di prodotti venduti in Austria, Germania e Italia sulla base dell'avvio del processo di vendita tramite canale remoto 26

27 Trasformazione del Commercial Banking - RETAIL Approcci differenti in ogni mercato Partendo da un business efficiente Un modello innovativo per incrementare la reddittività Cost/Income, % p.p. 48 Investimenti in un nuovo modello di business Revisione del mix dei clienti per ripristinare la reddittività Miglioramento delle filiali per riposizionarsi come premium provider Portale di Advisory di qualità Modello di prezzo legato alla share-of-wallet Investimenti specifici in nuovi formati di filiale # Filiali Retail, '000 3,6 Hub 0,8 Spoke 2,8 3,1 0, ,3 Standard Flessibili (2) Crescita nel segmento Affluent e Private Affluent/PB Mass Market 18% 82% 67% 33% 2012 Clienti Ricavi Iniziative focalizzate per aumentare quote di mercato QdM sui nuovi flussi dei mutui, % 16 5 Rivisitazione del costo di servizio al cliente Cost/Income, % p.p Non inclusi: "Agenzia TU", agenzia di credito su pegno e filiali distaccati (2) Spoke model differenziato sulla base delle peculiarità del mercato locale; Filiali flessibili includono filiali più piccole rispetto a quelle standard, filiali di consulenza e piccoli punti vendita anche con orari di apertura ridotti

28 Trasformazione Commercial Banking - CORPORATE Crescita del business non-lending e supporto all'attività internazionale dei clienti Crescita sostenibile Crescere nell'attività non-lending (Ricavi rettifiche su crediti) / RWA, % +0,4 p.p Ricavi non-lending, mld +19% 1,6 1,3 Adottare un approccio capitallight Rafforzare l'intermediazione attraverso soluzioni innovative (fondi strutturati, BEI, etc.) Fare leva sulla piattaforma CIB per avere accesso a capitale / mercato secondario Supportare le società nel processo di internazionalizzazione Ricavi, mld Ricavi da internazionalizzazione (2), mld +34% 1,7 1,3 Fornire un modello di servizio distintivo ai clienti internazionali Fare leva sull'unicità della struttura geografica di UniCredit e sulla sua migliore offerta prodotti 28 Con riferimento alla rete corporate di Italia, Germania e Austria (2) Ricavi riferiti a tutti i servizi e prodotti offerti a clienti internazionali (Italia, Germania, Austria, Polonia e CEE)

29 Trasformazione Commercial Banking - CORPORATE Raggiungere un livello di crescita sostenibile avendo come target le migliori imprese italiane Potenziale di mercato Target commerciali UCG Crescita sostenibile # Italian Corporate clients Potenziali clienti a basso rischio Potenziali clienti ad alto rischio Attrarre nuovi clienti con basso profilo di rischio: Crescita in aree sotto penetrate con alto potenziale (Lombardia, Italia Nord-Est) Potenziale nuovo business: 4mld di crediti Aumentare la share of wallet sui clienti esistenti: Crediti, mld % 46 Riduzione del profilo di rischio 18% 11% (Ricavi rettifiche su crediti) / RWA, % Clienti serviti da UCG Rafforzare la pianificazione commerciale su: potenziale dei clienti scadenze finanziarie del portafoglio clienti ,2 p.p

30 Trasformazione Commercial Banking - PRIVATE Capitalizzare la crescita del mercato rafforzando il modello di business I Patrimonio privato in forte crescita in Europa Strategia ad hoc per catturare la crescita Ricchezza famiglie, $Tn 46 CAGR -18 Ricavi, mld +36% 1.2 >$1M % 0.9 <$1M % Reclutamento nuovi Private Bankers Lancio di una strategia digitale d'avanguardia Rafforzamento sinergie con clienti corporate Valorizzazione dei prodotti su scala europea (e.g., Preferred Partners, MyGlobe, independent market view) Fonte: BCG Report sulla ricchezza globale (esclusi gli asset immobiliari) 30

31 Investire nei business in crescita - CEE Riallocazione del capitale verso i business in crescita, in particolare verso i mercati della CEE Allocazione del capitale di Gruppo ai business / paesi 8 CONTRIBUTO DECRESCENTE CONTRIBUTO CRESCENTE GESTIONE DINAMICA DEL PORTAFOGLIO CEE (escl. Polonia) Incremento del capitale allocato sui business in crescita INVESTMENTI AG Polonia CIB AM Italia Core Austria Germania Δ -18 CONTRIBUZIONE CAPITALE ALLOCATO Dimensione bolla contribuzione al risultato operativo post accantonamenti APPROCIO "SAVE-TO-INVEST" Investimenti focalizzati sui business / mercati in veloce crescita: CEE Polonia Asset Management Asset Gathering Ottimizzazione dei costi in WE 31 CAGR costi Nota: Turchia consolidata a patrimonio netto; ai fini regolamentari capitale e RWA sono considerati secondo il metodo proporzionale

32 Investire nei business in crescita - CEE UCG è la banca con la miglior posizione in CEE in grado di servire una clientela sempre più esigente CEE come motore di crescita Penetrazione bancaria inferiore Impieghi / PIL, % 56 CEE 105 WE UCG è nella posizione migliore (2) Riconoscimenti Migliore Banca per il Cash Management nel e 2014 in CEE MiglioreTrade Bank del in CEE per servire la clientela più sofisticata Incremento dei servizi a valore aggiunto: Sfruttamento delle competenze e della piattaforma CIB Trade Finance, cash management, DCM Sviluppo del digitale e del multicanale Aumento della base clienti: Acquisizione di nuova clientela mediante offerte innovative Incremento della penetrazione nei segmenti attraenti (e.g. SME) Redditività superiore Utile lordo / Impieghi, % CEE WE 2012 FC (3), mld Russia Poland Czech Turkey Hungary Connettività superiore Impieghi UCG, CAGR ) 7% 7% 6% 23% 6% Obiettivi (5) Commissioni, mld +7% 1,2 1,7 32 Media - (2) Premi selezionati (3) Flussi commerciali tra Italia, Austria, Germania e i top importer/exporter dei paesi CEE; Fonti: ICE, DEStatis, StatisticAustria (4) A cambi costanti (5) Esclusa la Turchia (consolidata a partrimonio netto)

33 Investire nei business in crescita ASSET MGMT. & ASSET GATHERING Valorizzazione dei business a basso assorbimento di capitale attraverso iniziative di crescita mirate Aumento dell'attività di Asset Management facendo leva sull'incremento della distribuzione non-captive Patrimonio gestito, mld AFI, mld Crescita dell'asset Gathering attraverso l'acquisizione di nuovi clienti +9% 263 Raccolta Netta / Patrimonio gestito 76 +8% % 5% 3% Captive 53% Non-captive 47% 55% 7% 7% Clienti (mln) 1,5 1,9 Crescita nell'attività non-captive e stabilizzazione dei flussi captive Creazione di una piattaforma operativa standard comune Rilancio dei prodotti base Assunzione di nuovi Consulenti Finanziari e acquisizione di nuovi clienti attraverso l'offerta di una piattaforma superiore Offerta completa di servizi bancari per ottenere la fedeltà della clientela e aumentare il cross selling 33

34 Piattaforme globali - CIB Sfruttare la leadership e il vantaggio competitivo di CIB per offrire le competenze sui prodotti e incrementare il cross selling Un business redditizio focalizzato sullo sviluppo dell'attività con i clienti RoAC, % +4 p.p. 18 Ricavi da clienti/ Totale ricavi Markets, % +11 p.p. Ridurre le fonti di ricavi rischiose e volatili Aumentare la quota di mercato relativa ai clienti istituzionali Mantenere la leadership europea nelle emissioni e nei finanziamenti, grazie alle proprie piattaforme "originate to distribute" Leadership confermata in termini di efficienza operativa (Cost / Income pari a ~40%) Ottenendo sinergie di Gruppo attraverso l'offerta di base Corporate banking e servizi transazionali Structured Finance e Capital Markets Accesso a Western, Eastern and Central Europe Ricavi da clienti di Markets (esclusivamente Sales Credit e Market Making) 34

35 Piattaforme globali ECCELLENZA OPERATIVA Iniziative mirate per ridurre i costi di ~1,3mld Costi operativi totali di UCG Core, mld -4% 13,7 0,8 1,3 0,9 14,1 13,2 Aumenti inerziali Azioni di risparmio costi potenziale Investimenti in iniziative strategiche di crescita UCG TOTALE C/I (%) -10 p.p. DI CUI MERCATI WE (3) C/I (%) -20 p.p. MERCATI WE (3) FTE EOP ('000) -10% 35 Include gli effetti relativi all'inflazione sui salari e lo schema di garanzia dei depositi in CEE (2) Include i.a. la base costi dei business in crescita (3) WE Commercial Banking e Corporate Center

36 Agenda AFFRONTARE LE NUOVE SFIDE E CONSOLIDARE I FONDAMENTALI ACCELERARE IL PERCORSO VERSO UNA REDDITIVITA' SOSTENIBILE SEGREGAZIONE DEL PORTAFOGLIO NON CORE BANCA CORE OBIETTIVI FINANZIARI APPENDICE 36

37 Obiettivi finanziari Già dal 2016 la banca Core mostra pienamente il proprio potenziale 37 Delta (2) Con esclusione degli effetti relativi a rilevanti buy-backs, costi di ristrutturazione, svalutazione dell'avviamento e della PPA, valutazione dell'ucraina secondo l'ifrs5, rivalutazione della partecipazione in Banca d'italia, accantonamenti per rischi relativi ad alcune posizioni rilevanti, vendita di Sigorta, effetti delle imposte differite e ulteriori rettifiche su crediti in CEE (3) Rettificato per ca. 650mln di costi di integrazione aggiuntivi Nota: Turchia consolidata col metodo del patrimonio netto; ai fini regolamentari capitale e RWA sono considerati secondo il metodo proporzionale; I dati al 2016 e includono ca. 250mln di minori ricavi relativi allo schema di garanzia dei depositi e al fondo di risoluzione europeo

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