Corso di gestione dell informazione aziendale. Teoria

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1 Corso di gestione dell informazione aziendale Teoria Anno Accademico 2004/2005 1

2 Programma $ % $ $!" # # 2

3 Operations Management In questa Area vedremo: Le strategie produttive (problemi di make or buy, di scelta dell ubicazione, di scelta della tecnologia ) La pianificazione della produzione Casi Aziendali: Un Caso di MPS La programmazione della produzione Il Controllo della produzione La distinta base e i cicli di lavoro I SISTEMI APS per la gestione della produzione Casi Aziendali: Un caso di MRP 3

4 Supply Chain Management In questa Area vedremo: Da Logistica a Supply Chain Management Obiettivi e Principi Il trade-off tra costi e livello di servizio Il flusso fisico e delle informazioni La Progettazione di un sistema logistico integrato DSS nel Supply Chain Management 4

5 E-Business In questa Area vedremo: Old e New Economy: cosa cambia Il mercato in Italia e nel mondo L impatto sui processi operativi: la E-Chain E-Procurement E-Commerce CRM: Customer Relationship Management Case History: 5

6 Programma $ % $ $!" # # 6

7 Strategie Produttive Breve periodo Medio periodo Lungo periodo Piano strategico aziendale Piano strategico della produzione (piano di di produzione a lungo termine) Gestione della della domanda (PV, (PV, OC) OC) Portafoglio ordini ordini / / previsioni previsioni Piano principale Pianificazion e materiali Controllo priorità lavorazioni Gestione delle delle risorse (impianti, materiali, forza lavoro) Piano aggregato Pianificazione capacità Controllo capacità centri di lavoro Priorità (materiali, ordini di lavoro) Capacità (forza lavoro, tempi macchina) 7

8 Strategie Produttive: Obiettivi Definire in che modo produrre ciò che è stato definito dal marketing strategico Definire il mix dei processi produttivi da adottare Definire dimensione impianti, localizzazione, layout 8

9 Strategie Produttive: obiettivi (cont.) Occorre considerare i seguenti parametri: Qualità : sia quella intrinseca che quella percepita dal cliente Flessibilità : è un indicazione del tempo necessario per adattarsi a una data variazione del programma produttivo Costi : per ridurre i costi può essere utile introdurre maggiore automazione ma occorre tenere conto degli investimenti iniziali Servizio : occorre rispondere al mercato velocemente riducendo i tempi di consegna (time to order). 9

10 Dinamiche attuali nella gestione operativa Mercati Esigenze Priorità competitive Cicli di vita dei prodotti più brevi Prodotti personalizzati Rapidi cambiamenti nella domanda Aumento incertezza Molte varianti Cambiamenti rapidi di progetto Piccoli lotti Cambiamenti dei volumi per prodotto Servizio, qualità, costi Flessibilità con bassi costi 10

11 Dinamiche attuali nella gestione operativa (cont.) Ricerca di vantaggi competitivi Nuova missione della produzione Per essere più competitivi è necessario avere: prezzi (costi) bassi costruire maggiore valore per i clienti (differenziazione) Non più solo o prevalentemente l utilizzazione efficiente delle risorse, ma anche la capacità di rispondere meglio alle esigenze dei clienti (qualità, costo, servizio) 11

12 Dinamiche attuali nella gestione operativa Oggi Domani Produzione a lotti Produzione a flusso Lungo Lead Time Corto Necessarie Scorte Ridotte a minimo Alto Spazio Basso 12

13 Dinamiche attuali nella gestione operativa Situazione di partenza Sincronizzazione PRODUZIONE LEAD TIME Gestione LEAD TIME WIP DOMANDA Riduzione set up e lotti Attacco ai vincoli JIT LEAD TIME WIP WIP 13

14 Parametri di supporto alle decisioni Si definisce GRADO di CERTEZZA la possibilità di predefinire COSA produrre (in termini di specifiche di prodotto) e QUANTO produrre (entità della domanda di ogni prodotto) prima del ricevimento degli ordini dei clienti. Esso diminuisce all aumentare del grado di personalizzazioni e del numero di varianti (a meno di un elevato grado di standardizzazione dei componenti e di modularizzazione dei prodotti); viceversa aumenta se, a parità di volume della domanda, aumenta il numero dei clienti (l incertezza legata al singolo ordine si disperde nei confronti della domanda complessiva). Il GRADO di CERTEZZA deve essere correlato con l INDICE di PROGRAMMAZIONE che esprime la relazione esistente tra richieste del mercato e caratteristiche del sistema produttivo. INDICE di PROGRAMMAZIONE = Tempo Consegna accettato dal mercato (TC) Tempo totale attraversamento del sistema produttivo (Lead Time) =Σ (Tempi di progettazione,approvvigionamento,produzione e assemblaggio dei componenti, spedizione e consegna del prodotto) 14

15 Strategie Produttive IP>=1 IP<1 PRODUZIONE per MAGAZZINO (Make To Stock - MTO) Il Tempo Consegna > Tempo Spedizione, produco su previsione i prodotti finiti (prodotti standard o a catalogo) ASSEMBLAGGIO su ORDINE (Assembly To Order - ATO) Assemblo su ordine moduli e componenti prodotti/acquistati in precedenza su base previsionale (prodotti personalizzati ottenuti tramite un elevato numero di configurazioni di prodotto finito derivante da un numero limitato di componenti /moduli predefiniti) PRODUZIONE su COMMESSA RIPETUTA (Make To Order - MTO) Attendo l ordine prima di produrre e approvvigiono i materiali su previsione. In genere si tratta di prodotti ad alto valore di cui si conoscono in anticipo le caratteristiche ma si attende l ordine per avere la certezza della quantità da produrre. PRODUZIONE su COMMESSA SINGOLA (Engineering To Order - ETO) L azienda svolge l attività di progettazione e produzione su ordine del cliente. 15

16 MATRICE Grado di Certezza / IP Alto MTS Le tendenze del mercato vanno verso: maggior personalizzazione prodotto riduzione delivery time Grado di Certezza Medio Basso Area di inefficienza ATO per le spinte del mercato MTO RISPOSTE possibili: Ridurre il Lead Time per mantenere invariato l indice di programmazione Modularizzazione e standardizzazione dei componenti spostando la personalizzazione alla fine del processo 0 1 Indice di Programmazione Diagonale di coerenza / efficienza 16

17 Il tempo di risposta al mercato APPROVVIGIONAMENT O MATERIALI PRODUZIONE APPRONTAMENTO ORDINI DISTRIBUZIONE FISICA MP SL PF PUNTO VENDITA ACQUISTO MATERIE PRIME RICEVIMENTO MERCI VERSAMENTO PRODOTTO FINITO SPEDIZIONE CONSEGNA AL CLIENTE TEMPO AZIENDALE DI RISPOSTA AL MERCATO MA IL MERCATO QUALE TEMPO DI RISPOSTA DESIDERA? 17

18 Sistemi push-pull TEMPO DI CONSEGNA CONSEGNA AL CLIENTE TEMPO PULL PRODUCTION TIME PUSH PRODUCTION TIME In un sistema PULL i materiali vengono tirati dentro la fabbrica dagli ordini presenti in portafoglio (P Time < D Time) In un sistema PUSH, invece, è necessario anticipare l ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell orizzonte del portafoglio ordini. Sistemi pull puri sono molto rari: prevalgono sistemi misti push-pull. 18

19 Confronto tra i sistemi push e pull In un sistema PUSH si emette un programma di produzione per ciascun reparto dello stabilimento in funzione dei consumi previsti, delle scorte esistenti, di quelle desiderate e dei tempi necessari per le lavorazioni. In caso di variazione del consumo devono essere modificati tutti i programmi di produzione (attività che richiede tempo) con il rischio di produrre ciò che non serve e non produrre ciò che serve. Adatto a produzioni con grandissima varietà di prodotti molto differenziati. In un sistema PULL il reparto finale preleva dalle fasi a monte le parti necessarie per la lavorazione. I reparti a monte producono solo i pezzi prelevati dai reparti a valle per ripristinare dei livelli di scorta predefiniti. Si tende ad eliminare tutto ciò che è superfluo e le informazioni relative ai fabbisogni si passano attraverso il kanban. Adatto a produzioni ripetitive con programmi relativamente stabili. 19

20 Confronto tra i sistemi push e pull (cont.) Le caratteristiche dei 2 metodi citati possono essere meglio comprese analizzando gli obiettivi sui quali ci si focalizza adottando l uno o l altro. PROGRAMMAZIONE Con una gestione di tipo PUSH il focus si pone su aspetti quali: Affidabilità delle previsioni Saturazione degli impianti e della manodopera Qualità e affidabilità dei fornitori Ottimizzazione del Lotto economico di produzione BILANCIAMENTO Con una gestione di tipo PULL ci si concentra su: Bilanciamento fra le varie stazioni (fasi) Ripristino di un livello di scorta prefissato Lotti piccoli di produzione 20

21 Confronto tra i sistemi push e pull (es. 1) REP. A REP. B SCORTA DATI Consumo / turno previsto rep. B Scorta inizio turno Scorta sicurezza fine turno = 16 pezzi = 6 pezzi = 4 pezzi METODO A SPINTA Programma di produzione rep.a = 14 pezzi ( ) PROBLEMA: Guasto nel rep. B Consumo / turno effettivo Scorta fine turno ( ) INEFFICIENZA Scorte alte a fine turno (9-4) = 11 pezzi = 9 pezzi = 5 pezzi 21

22 Confronto tra i sistemi push e pull (es. 2) REP. A REP. B SCORTA DATI Consumo / turno previsto rep. B Scorta inizio turno Scorta sicurezza fine turno METODO A TRAZIONE Livello di scorta predefinito PROBLEMA: Guasto nel rep. B Consumo / turno effettivo Produzione rep. A ( ) = 16 pezzi = 6 pezzi = 4 pezzi = 4 pezzi = 11 pezzi = 9 pezzi EFFICIENZA Il sistema ha tarato la produzione del rep. A sulla base del consumo effettivo del rep. B mantenendo inalterato il livello di scorta desiderato. 22

23 Lead time e punto di disaccoppiamento push-pull TEMPO DI CONSEGNA CONSEGNA AL CLIENTE TEMPO PUSH PULL LT APPROVVIGIONAMENTO MP LT LAVORAZIONE SL LT ASSEMBLAGGIO PF LT SPEDIZIONE AREA DEL RISCHIO Affidabilità previsioni Obsolescenza Incertezza investimento AREA DELLA CERTEZZA Produzione del venduto Sincronismo col mercato Semplicità gestionale 23

24 Il modello produttivo APPROVVIGIONAMENTO FABBRICAZIONE MONTAGGIO SERVIZIO RESO AL MERCATO QUALI PRODOTTI Punto Stock Punto Stock I MODELLI DI GESTIONE SU PREVISIONE SU PREVISIONE/RIPRISTINO SCORTA SU PREVISIONE/ RIPRISTINO SCORTA Lead-time di consegna Lead-time di consegna DAL PRONTO TOP TEN SU ORDINE I PRODOTTI CLIENTE RIPETITIVI SU ORDINE I PRODOTTI CLIENTE SPECIALI SU ORDINE LE CLIENTE COMMESSE Lead-time di consegna I MATERIALI PRODOTTI FINITI 24

25 Struttura Prodotto e Punto Di Disaccoppiamento POCHI TIPI DI PRODOTTI FINITI MOLTI TIPI DI PRODOTTI FINITI MOLTI TIPI DI PRODOTTI FINITI D TIME PULL PULL PULL P TIME PUNTO DI DISACCOPPIAMENTO P - D PUSH PUSH PUSH MOLTI COMPONENTI IN INGRESSO (Cantiere navale) POCHE MATERIE PRIME (Cartiera) MOLTI COMPONENTI IN INGRESSO (Industria automobilistica) 25

26 Il Nuovo Modello Produttivo Obiettivo principale Riferimento Logica operativa Sistema organizzativo Cultura degli operativi Modello Occidentale Minimizzare gli scostamenti (vs standard tecnici/storici) Trend storici/obiettivi di funzione Orizzonte determinato Ottimizzazione funzionale Logica deterministica Assetto funzionale Staff STD Linea esecuzione Esecuzione Modello Giapponese Caccia agli sprechi (no V.A. per il Cliente finale) Orizzonte assoluto/obiettivi comuni/sintesi di gestione Sfida al limite (zero difetti, ecc.) Scambiabilità interfunzionale Risposta adattativa Team istituzionali/interfunzionali responsabili della performance globale e della sua evoluzione Prevenzione ONE BEST WAY IMPARARE AD IMPARARE 26

27 I Principi Della Lean Manufacturing 1. Comprendere il valore dal punto di vista del cliente; 2. Identificare la VALUE STREAM (CATENA DEL VALORE dalle materie prime al cliente finale); 3. CREARE FLUSSI A VALORE AGGIUNTO (se possibile One Piece Flow, evitando il più possibile lotti e code); 4. PRODURRE SOLO CIÒ CHE È NECESSARIO (logica pull se possibile oppure push-pull); 5. TENDERE ALLA PERFEZIONE (produrre esattamente ciò che il cliente vuole, per quando lo vuole, ad un prezzo ragionevole e con il minimo spreco) 27

28 I Principi Della Lean Manufacturing (cont.) L obiettivo finale verso cui tendere è: ZERO SPRECHI Particolare attenzione deve essere prestata ai 7 MUDA Definiti da Taiichi Ohno 28

29 I Principi Della Lean Manufacturing (cont.) Lo spreco è qualsiasi attività che non aggiunge valore al prodotto finale 29

30 Un esempio di Processo: dove sono gli sprechi? Fornitore Clienti 460 pz/g 1/set 1/g Stampaggi Saldatura Saldatura Assemblaggi Assemblaggi 7 gg o 2500 pz 1100 pz 2250 pz o 700 pz o 3500 pz Spedizione ciclo 5 sec ciclo 40 sec ciclo 20 sec ciclo 65 sec ciclo 50 sec setup 1 h setup 15 min setup 15 min uptime 90 % uptime 75 % uptime 100 % setup 5 min uptime 100 % setup 0 min uptime 100 % Legenda: flusso materiali flusso informazioni

31 I Principi Della Lean Manufacturing (cont.) 7 TIPI DI SPRECHI: SPRECO PER ATTESA SPRECO PER CORREZIONE 1) per correzione 2) per sovrapproduzione 3) di processo 4) di movimentazione 5) per scorte 6) di movimento inutile 7) spreco per attesa SPRECO DI MOVIMENTO SPRECO PER SCORTE TIPI DI SPRECHI SPRECO DI MOVIMENTAZIONE SPRECO DI PROCESSO SPRECO PER SOVRA PRODUZIONE 31

32 Un esempio di Processo: prima Pianificazione mrp Previsioni a 1 mese Previsioni a 2-3 mesi Fornitore 1 fax/sett ordini giornalieri Clienti 460 pz/g Piano di produzione settimanale consegna giornaliera 1/set 1/g Stampaggio Saldatura Saldatura Assemblaggio Assemblaggio Spedizione 7 gg 2500 pz 1100 pz 2250 pz 700 pz 3500 pz ciclo 5 sec ciclo 40 sec ciclo 20 sec ciclo 65 sec ciclo 50 sec setup 1 h setup 15 min setup 15 min setup 5 min setup 0 min uptime 90 % uptime 75 % uptime 100 % uptime 100 % uptime 100 % 7 gg 5,4 gg 2,4 gg 4,9 gg 1,5 gg 7,6 gg Timeline 5 sec 40 sec 20 sec 65 sec 50 sec Legenda: flusso materiali flusso informazioni Lead time = 28,8 gg Processing time = 180 sec

33 Un esempio di Processo: e dopo Previsioni a 1 mese Pianificazione Previsioni a 2-3 mesi Fornitore 1 fax/sett ordini giornalieri Clienti 460 pz/g Kanban Consegne giornaliere 1/g 1/g Kanban Kanban Kanban Kanban Stampaggio Cella di saldatura + Assemblaggio Spedizione Supermarket Supermarket Supermarket setup<10 min takt 60 sec ciclo 55 sec setup 0 min 2 gg 1 gg uptime 100 % 2 gg Timeline 5 sec 165 sec Legenda: flusso materiali flusso informazioni Lead time = 5 gg Processing time = 170 sec

34 Pianificazione, programmazione e controllo Portafoglio ordini clienti Previsioni di vendita Status inventariale Obiettivo PIANIFICAZIONE Pianificazione di massima delle capacità Piano aggregato di produzione IMPOSTAZIONE Piano principale di produzione MPS PROGRAMMAZIONE Distinte basi e cicli produttivi Crp pianif. delle risorse di dettaglio (verif. capacità prod.) MRP : pianificazione e tempificazione del fabbisogno di materiali Effettivo SVILUPPO Piano settimanale dei materiali e delle capacità CONTROLLO Rilascio ordini in produzione e di c/lavoro Monitoraggio e controllo dello stato avanzam. produzione Rilascio ordini di acquisto e piano delle consegne ESECUZIONE 34

35 Pianificazione, programmazione e controllo La pianificazione e la programmazione della produzione hanno l obiettivo di fornire le risposte ai seguenti quesiti: quanto produrre? di che prodotto? su quale unità produttiva? In quale periodo? minimizzando la funzione obiettivo scelta (per esempio: minimizzazione del costo totale del piano di produzione e massimizzazione dell utilizzo delle risorse produttive). Nella realtà la programmazione della produzione è spesso operata senza considerare criteri di ottimizzazione. 35

36 Pianificazione, programmazione e controllo Le fasi della pianificazione e programmazione della produzione Analisi e previsione della domanda Formulazione del Piano Strategico di Produzione Formulazione del Piano Aggregato di Produzione Formulazione dell MPS o Piano Principale di Produzione Pianificazione dei fabbisogni ( MRP ) Programmazione di dettaglio della produzione (scheduling e sequencing) Tipicamente per affrontare problemi complessi come la gestione della produzione si usa un approccio di tipo gerarchico, che segmenta il problema complessivo in più sottoproblemi ognuno caratterizzato da un differente livello di dettaglio e di orizzonte temporale. 36

37 Piano strategico aziendale Il piano strategico aziendale è la guida per tutta l azienda. Esso definisce il tipo di prodotti, il processo di marketing e di vendite, il tipo di mercato, il tipo di distribuzione, i metodi di finanziamento e il fabbisogno finanziario. Dal piano strategico nascono 4 sottopiani: piano della ricerca & sviluppo: definisce quali nuovi prodotti e quali miglioramenti ai prodotti esistenti devono essere introdotti piano delle vendite e del marketing: si occupa della strategia dei prodotti, dei prezzi e del metodo di vendita piano finanziario:elabora il piano di finanziamento piano di produzione: si occupa del reperimento delle risorse necessarie al manufacturing 37

38 Piano strategico della produzione L obiettivo è quello di formulare un budget di produzione per ogni unità produttiva (stabilimento/linea). Il risultato è quindi un indicazione di massima di quanto si dovrà produrre e di quante e quali risorse (manodopera, impianti, materie prime ) saranno presumibilmente necessarie. Il periodo di riferimento è l anno o più anni. E a questo livello che si prendono decisioni di: integrazione verticale nuovi siti produttivi investimenti in innovazione tecnologica. 38

39 Il piano aggregato di produzione Obiettivo Trasformare le previsioni di vendita in impegni di capacità produttiva Oggetto Output complessivo e famiglie produttive Orizzonte Solitamente 1 anno con dettaglio mensile.spesso in concomitanza con budget. 39

40 Il piano aggregato (segue) Compito del piano aggregato è quello di valutare il modo più efficiente per fare incontrare il mercato con la produzione; ciò significa tradurre gli ordini dei clienti e le previsioni di vendita in un piano di ciò che si intende realmente produrre, con un anticipo sufficiente a gestire tutte le risorse nel medio periodo: Le variabili controllabili a disposizione della pianificazione aggregata sono: Gestione della Manodopera: Modificare la forza lavoro (assunzioni, stagionali) Straordinario e part-time Gestione di materiali strategici 40

41 Il piano aggregato (segue) Gestione della capacità produttiva La capacità produttiva viene fissata sul valore medio della domanda attesa e si lascia alle scorte il compito di assorbire le oscillazioni della domanda Mantengo la capacità produttiva a un livello fissato ma non vengono create scorte. Ciò significa che parte della domanda non verrà soddisfatta o lo sarà in ritardo (Back Orders) Si fa fronte alle differenze che di volta in volta si presentano ricorrendo o alla produzione di terzi o a leve di flessibilità interna (p.e. gestione manodopera) Investimenti in capacità produttiva. L orizzonte temporale tipico di un piano aggregato è l anno; (è il valore minimo perché solo così è possibile tenere conto della stagionalità). L intervallo temporale (bucket) tipico con cui segmentare il piano può essere il mese. 41

42 Rough Cut Capacity Planning Lo strumento utilizzato nel processo di simulazione è la RCCP (Rough Cut Capacity Planning), ossia la pianificazione di massima delle capacità. Essa riceve in input il piano aggregato di produzione (per famiglia) e lo va a verificare su colli di bottiglia definiti a livello di capacità produttiva. L output di un elaborazione RCCP sono una serie di istogrammi per famiglia/centro (solo quelli critici) in cui vengono evidenziati i sovra/sotto carichi e le grandezze su cui intervenire. Capacità Massima Capacità Ordine 111 Ordine 115 Ordine 106 Ordine

43 Previsioni di vendita In presenza di un mercato turbolento e in continuo cambiamento è impossibile creare un valido piano principale di produzione senza un adeguato sistema previsionale. Bisogna superare il concetto che le previsioni non servono a niente perché tanto sono sempre sbagliate ; spesso sono tutto quello che abbiamo a disposizione e rappresentato pur sempre una base da cui partire. L affidabilità delle previsioni varia in funzione di: orizzonte temporale (è intuitivo che sono tanto meno precise quanto più sono a lungo termine) livello di aggregazione (sono più precise per famiglie di prodotti che per singolo codice). 43

44 Livello di Aggregazione:tempo e prodotto 500 AUTO PIANIFICAZIONE UNO TIPO AGGREGAZIONE DI PRODOTTO UNO TIPO UNO UNO TIPO BIANCHE ROSSE BIANCHE ROSSE VERDI TETTUCCIO APRIBILE SERSTERZO A L G M A M F G LA MG MA GF PROGRAMMAZIONE MGLA GFMA 8 MESI 15 auto la 2 a settimana di aprile 40 auto nei mesi luglio/agosto 300 auto nei primi 4 mesi 500 auto nel periodo gennaio/agosto AGGREGAZIONE NEL TEMPO 44

45 Aggregazione tempo/prodotto : matrice Aggregazione Alta Livello di certezza = OTTIMO Contenuto di informazione = BASSO Livello di certezza = BUONO Contenuto di informazione = BASSO Bassa Livello di certezza = BUONO Contenuto di informazione = ELEVATO Breve Livello di certezza = BASSO Contenuto di informazione = ELEVATO Lungo Orizzonte temporale 45

46 Master Production Schedule (MPS) OBIETTIVO Definire un piano dettagliato di produzione in linea con quanto definito al livello superiore. STRUTTURA Ha come dati da elaborare le grandezze riguardanti singoli codici PF (o gruppi funzionali). DATI DI INPUT ORIZZONTE - Previsioni di vendita - Status inventariale - Piano di produzione - Il portafoglio ordini clienti 1-6 mesi 46

47 Il piano principale di produzione (segue) E ottenuto disaggregando il piano aggregato lungo le dimensioni tempo e prodotto. L orizzonte minimo è l insieme dei tempi necessari per l'approvvigionamento e la costruzione di un prodotto presumendo che non ci siano scorte di magazzino. I numeri presenti nel Piano possono derivare da ordini dei clienti e/o previsioni. Sono molto rari i casi di aziende che hanno l intero orizzonte del Piano basato su commesse dei clienti. 47

48 Il piano principale di produzione (segue) Leve per la gestione del piano principale di produzione (MPS) dimensionamento dei lotti di produzione variazione delle sequenze di produzione gestione delle priorità assegnate ai prodotti aggiustamenti marginali della capacità produttiva (ricorso a straordinari, subfornitura ecc ) anticipazione o ritardo degli ordini di produzione dei prodotti finiti 48

49 Modalità di funzionamento L elaborazione MPS consiste nel confrontare una domanda futura (P/V e ORD/CLI) con una giacenza attuale per determinare il saldo proiettato (projected balance). Quando il saldo proiettato diventa negativo l MPS propone un PLO (Ordine Pianificato) ed un messaggio di eccezione che guida il pianificatore nel controllo della produzione. t o t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 t 6 t 7 t 8 t 9 P/V ORDLI GIACENZA IN SALDO PROIETT PLO 200 ORIZZONTE DI ELABORAZIONE MPS 49

50 Schema di sintesi Fase di pianificazione Scopo Orizzonte temporale Ciclicità Formato Ricavato da Piano strategico della produzione Piano aggregato Piano principale di produzione Pianificazion e di nuovi prodotti, nuovi impianti Traduzione del piano delle vendite, rough-cut capacity, piano fornitori Determinare che cosa, quanto e quando produrre 1-5 anni 1 anno 1-6 mesi valore minimo pari al lead time cumulato 6 mesi, 1 anno 1 mese 1 mese Indefinito Aggregato per famiglie di prodotto e per bucket mensili Disaggregato per codici di prodotto finito (o moduli per assemblaggio finale); bucket di giorni/settimane Strategia aziendale Previsioni di vendite e piano a lungo termine Ordini, previsioni e piano aggregato 50

51 Caso 1 Pianificazione della Produzione Pianificazione della Produzione 51