PROJECT MANAGEMENT TOOLS& TECHNIQUES. MASSIMILIANO SPINETTI Diesys Informatica Srl

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "PROJECT MANAGEMENT TOOLS& TECHNIQUES. MASSIMILIANO SPINETTI Diesys Informatica Srl"

Transcript

1 PROJECT MANAGEMENT TOOLS& TECHNIQUES MASSIMILIANO SPINETTI Diesys Informatica Srl

2 Scenario e obiettivi del corso Il corso si propone di esplorare e approfondire i principalitemiinerenti il projectmanagement, al fine di consolidarne ed espanderne le conoscenze già oggi presenti all interno del dipartimento IT. Maggioreenfasi sarà data a temi quali la raccoltadei requisiti, la pianificazione, l analisi e la chiusura di progetto. La struttura del corso (contenuti e moduli) sono studiati per perseguire i seguenti primari obiettivi: Accrescimento delle competenze tecniche chiave Ottimizzazione interazione con stakeholders Accrescimento dell attenzione su fattori critici Accrescimento propensione al raggiungimento obiettivi 2

3 Agenda Apertura Presentazione del percorso Introduzione Project Management, perché? Progetto e Project Management Concetti base Principi di Comunicazione Raccolta dei requisiti Il processo di raccolta dei requisiti Analisi degli stakeholders Prioritizzazione dei requisiti 3

4 Agenda Pianificazione WBS RAM e RACI matrix Stime Sviluppo del reticolo di progetto Pianificazione e gestione del rischio Pianificazione Identificazione dei rischi Analisi qualitativa Risposta ai rischi Monitoraggio e Controllo Introduzione Punti di Controllo Project Closure Chiusura di progetto Imparare dall esperienza: feedback e lesson learned 4

5 Wall of issues

6 Perché Caratteristiche Mai/Poco Usate Standish Group 2002 Successo dei progetti Standish Group 2009 Eccedono stima tempi Standish Group 2011 Eccedono stima costi Lederer 1992 Lederer % 20% 40% 60% 80% 6 6 6

7 Causa Principali di Fallimento ALTRO PRODOTTO OBSOLETO SCARSA PIANIFICAZIONE CAMBIAMENTI INCESSANTI POCO SUPPORTO MANAGEMENT ASPETTATIVE NON REALISTICHE MANCANZA RISORSE UTENTI NON COINVOLTI SPECIFICHE INCOMPLETE CHAOS Report Standish Group 000% 005% 010% 015% 020% 025% 7

8 INTRODUZIONE CONTESTO IT 8

9 Percezione della funzione IT Il ruolo percepitodell'it è rimasto ancoratoallo schema tradizionale di gestoredi un servizioinfrastrutturale importante, complesso ed essenziale. Un ruolo di trasformazione informatica, delle attività strategiche aziendali che di fatto però lo relegano a ente tecnologico dedicato principalmente al supporto delle stesse. Non viene percepita la realepotenzialitàinsita nel know-how del personale IT, dovuta al fatto che per poter concretizzare l'ideadi businessraccolta, la si deve innanzitutto esplorare, capire e relazionare al contesto esistente. Questo lo pone quindi da una posizione di mero esecutore a quella di partner aziendale strategico. 9

10 L IT Business Partner, come? E possibile bilanciare valore erogato e richiesto attraverso le seguenti attività: Comunicazionale Comportamenti e attitudini di comunicazione efficace Riconoscimento dello stile di comunicazione dell interlocutore Business Mappatura del contesto di business dell interlocutore Comprensione della ragione del valore di business Operazioni di marketinginternoe di comunicazione del valore Operativa Strategie di Time& Resources Management Assegnazione delle priorità Mantenimento degli impegni presi 10

11 INTRODUZIONE PROJECT MANAGEMENT 11

12 ESERCITAZIONE Progetto e Project Management 12

13 Il Progetto Il progetto è uno sforzo temporaneoe progressivo, intrapreso per creare un prodotto o servizio unici. PMBOK 4th Edition Un progetto è un operazione, con forti vincolidi tempi e di costi, che ha lo scopodi realizzareun insieme di risultati( deliverable ), al fine di raggiungere gli obiettividel progetto, rispettando i requisitifissatie gli standard di qualità richiesti IPMA ICB 3.0 Un progetto è la gestione di un insieme di risorse interconnesse, in grado di offrire uno o più prodotti ad un cliente o utente finale. L'utilizzo dell'insieme di risorse, ha un inizio e fine definiti e operano secondo un piano prestabilito. CMMI Capability maturity Model 13

14 Il Progetto Con Temporaneo si intende che ha un inizio ed una fine definiti. La fine si raggiunge quando: Obiettivi sono raggiunti Obiettivi non raggiungibili Progetto non più necessario Il termine temporaneo è quindi applicato al progetto, non al prodotto o servizio creato dal progetto. Il concetto di temporaneitàsi ritrova anche nell opportunità o finestra di mercato e nel gruppo di progetto, poiché il primo ha in genere un periodo di tempo limitato, ed il secondo raramente sopravvive al progetto. 14

15 Il Progetto Un progetto crea deliverable Unici: prodotto o manufatto quantificabile capacità di erogare un servizio un risultato come esiti o documenti La presenza di elementi ripetitivi non modifica la fondamentale unicità del lavoro di progetto Elaborazione progressiva è una caratteristica del progetto che affianca Unicità e Temporaneità. Ed intende lo sviluppo in passaggi successivi e la prosecuzione incrementale. 15

16 Il Progetto Progetti e pianificazione strategica I progetti sono un metodo per le attività a cui i normali limiti aziendali non possono dare risposta. Vengono in genere autorizzati per: Richieste di mercato Necessità aziendali Richieste di un cliente Progresso tecnologico Adempimento legale 16

17 Project Management Il Project management è l arte di pianificare, organizzare, dirigeree controllarele risorsedi un azienda, per un periodo di tempolimitato, al fine di perseguire gli obiettivi prefissati dal progetto. Questa attività si muove su differenti piani lavorativi e richiede facoltànelle aree della comunicazionee delle risorseumane, della finanza e del marketing, degli acquisti e della logistica, aggiunte a conoscenze tecnichespecifiche del settore di applicazione del progetto stesso. 17

18 Project Manager Il Project Manager è la persona incaricata del raggiungimento degli obiettivi di progetto. Identificare i requisiti Fissare obiettivi chiari e raggiungibili Individuare l equilibrio tra esigenze di qualità, ambito, tempo e costi Adattare specifiche di prodotto, piani e approccio alle diverse aree di interesse e alle diverse aspettative degli stakeholder 18

19 Il Triplo Vincolo 19

20 Project Management Cultura aziendale Standard, normative, politiche Infrastrutture Skill risorse umane Mercato di riferimento Propensione al rischio Progetto e Organizzazione 20

21 Progetto e Contesto Qualsiasi progetto è pianificato, eseguito e terminato in un contestoben definito. Percepirne correttamente i contorni, può fare la differenza tra successo e fallimento. POLITICI RELIGIOSI ETICI CULTURALI ETNICI LEGISLATIVI GEOGRAFICI ECONOMICI NORMATIVI 21

22 Hard vs Soft Skills Sono più importanti questi? o questi? 22

23 Hard vs Soft Skills Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13) 23

24 Stakeholders Gli stakeholders sono individui o organizzazioni, attivamente coinvolti nel progetto, i cui interessi possono essere influenzati positivamente o negativamente dal progetto stesso. PMBOK 4th Edition 24

25 Project Life Cycle - Effort Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6) 25

26 COMUNICAZIONE e PROJECT TEAM 26

27 PRINCIPI DI COMUNICAZIONE Il 90% del tempo di un Project Manager è comunicazione 27

28 La comunicazione filtro filtro PMI.org- PMBOK Filtro: esperienza personale, percezione realtà, ecc. Codifica: tradurre idee e pensieri in un linguaggio comprensibile ai destinatari Messaggio: output della codifica Mezzo: utilizzato per trasmettere il messaggio Rumore: qualsiasi evento esterno che interferisce con la trasmissione del messaggio (es. distanza) Decodifica: reinterpretare il messaggio in idee e pensieri 28

29 Elementi non verbali nella comunicazione Uno studio condotto nel 1972 ha mostrato che ciò che viene percepito in un messaggio vocale può essere così suddiviso: Aspetto verbale Aspetto vocale Movimenti del corpo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mehrabian, Albert (1972). Nonverbal Communication L efficacia di un messaggio dipende quindi solamente in minima parte dal significato letterale di ciò che viene detto. Il modo in cui questo messaggio viene percepito è influenzato pesantemente dai fattori di comunicazione non verbale. 29

30 La mappa non è il territorio! Chi confonderebbe una cartina dell Italia con il suo reale territorio? Ognuno di noi percepisce il mondo attraverso i 5 sensi. Sensori che noi utilizziamoper decodificare, organizzare, immagazzinaree dare significato a ciò che percepiamo dal mondo esterno. Ci costruiamo quindi una personale mappa della realtà. Quello che giornalmente accade è che erroneamente crediamo che ciò che pensiamo e percepiamo, sia effettivamente la realtà. La nostra realtà diventa la REALTA. 30

31 Motivazioni Motivo Azione Il MOTIVO, il bisogno, il desiderio, l esigenzafanno scaturire l AZIONE. Più il motivo è forte e più ci attiviamo per raggiungere uno scopo e soddisfare le nostre esigenze. La motivazione è determinante per il raggiungimento degli obiettivi. La motivazione sviluppala ricerca dei mezzi o delle scelte per il raggiungimento degli scopi prefissati. Spesso molte azioni intraprese non giungono a buon fine perché sono venute a mancare le motivazioni iniziali. 31

32 Teorie Motivazionali Piramide di Maslow il cui concetti chiave sono: Una serie di bisogni non nascono se prima non è soddisfatta la categoria di bisogni inferiore Le imprese coinvolgono le persone tanto più soddisfano i loro bisogni essenziali e quelli più evoluti 32

33 Teorie Motivazionali Teoria di McClelland Ogni individuo, in forma diversa è mosso da tre bisogni fondamentali: 1. Bisogno di successo e paura del fallimento 2. Bisogno di potere. Desiderio di dominio e paura di dipendenza 3. Bisogno di appartenenza. Bisogno di protezione e socialità e paura del rifiuto 33

34 Teorie Motivazionali Teoria dell attribuzione di Heider. Si può tendere verso due distinte direzioni per giustificare le proprie prestazioni. Attribuzione Esterna. Casualità ed agenti esterni di cui non si ha il controllo, limitano le possibilità di scelta, pertanto non ci si ritiene responsabili. Attribuzione Interna. Si è comunque sempre nella possibilità di scegliere, quindi si è responsabili si successi ed insuccessi. 34

35 Team Condizioni di esistenza Per definiredelle persone un Teamsi devono quindi verificare quattro condizioni minime: 1. Coinvolgimento dei Membri 2. Condivisione dei risultati 3. Fiducia nel Team 4. Responsabilità individuale I Team non sono tutti uguali Varia il grado di Autonomia nel Team Varia il grado di parcellizzazione dei compiti Varia il grado di sostituibilità degli individui Un Team è un collettivo di individui le motivazioni dei singolo concorrono a formare la natura del Team 35

36 Team Comunicazione nel Team Il Team deve conoscere la direzione del progetto, e saper collocare il proprio sforzo e i propri risultati Ricordarsi che un obiettivo deve essere sempre SMART Specifico Misurabile Accessibile Realistico Temporalmente definito Aumentare la visibilità con: Riunioni di tutto il Team. Centralizzazione delle informazioni di progetto Brainstorming - Coinvolgere i membri nelle decisioni di progetto. Tecniche di sviluppo Agile (Small releases, Iterative and incremental dev.) 36

37 Il valore del feedback Quello che conta è il risultato più che l intenzione Paul Watzlawick Il feedbackè il fattore fondamentale di ogni processo di comunicazione, soprattutto della comunicazione finalizzata a favorire l apprendimento e di conseguenza alla crescita. E' solo attraverso il feedback che saremo sicuri di aver appreso correttamente il messaggio del mittente. La comunicazione ottimale utilizza il feedback attraverso: domandedi verifica, ridondanza, per poter riproporrequanto compreso e averne un riscontro. 37

38 LA RACCOLTA DEI REQUISITI 38

39 Customer business value Aumento Profitti - Riduzione costi - Opportunità di crescita Innovazione - Costi del non fare Fidelizzazione clientela Differenziazione competitiva Promozione Brand Il giusto prodotto, al giusto prezzo, nei giusti tempi Fornire effettivo valore di business al cliente, in tempi brevi e con un occhio di riguardo ai costi 39

40 PREPARAZIONE DELL INTERVISTA 40

41 Problemi riscontrabili AMBITO I contornidel sistema da progettare nonsono ben definiti, esiste il rischiodi ampliaretroppoil campo di esplorazione. COMPRENSIONE Gli utentihanno comprensione soloparzialedei loro bisognie della tecnologia. Chi raccoglie i requisiti ha invece conoscenza limitata del dominio del problema, e del linguaggio. CONFLITTO Stakeholdersdiversi hanno punti di vista diversi sul problema. Necessario farli emergere con chiarezza e affrontarli. VOLATILITÀ I requisitievolvononel tempo: mutazioni del mercato, ricambio del management, ristrutturazionidell organizzazione, acquisizioni o vendite societarie, evoluzioni della tecnologia. 41

42 Stakeholders Analysis 1/2 E una tecnica che permette di analizzarel importanza strategicadi personeo organizzazioni, direttamente o indirettamente coinvolte in un progetto. Pone in risalto la loro influenza positiva o negativa. Il project manager ha il compito di trovare il giusto equilibrio tra gli interessi dei diversi stakeholders. 42

43 Stakeholders Analysis 2/2 Elencodegli stakeholders e identificazione influsso positivo o negativo Aspettative, benefici o perdite, relazioni, conflitti Gradodi influenza e possibile Impattodelle decisioni sul progetto Stakeholder Tipo (Pos/Neg) Aspetti Chiave Grado di Influenza Impatto 43

44 Successo dell intervista Innanzitutto è necessario aver condotto le attività di preparazione sopra descritte. Usare frasi brevi e semplici, uniformandone la struttura Noa domandeche influenzinol intervistato o contengano implicitamente già la risposta Concentrarsi sui problemi, nonsulle soluzioni. Identificare i requisiti, non effettuare scelte di progetto Non usare termini tecnici, ma utilizzo gergo del business Mantenere un livellodi astrazionecostante rispetto alle specificità Evitarel'uso di sinonimi(termini diversi con medesimo significato) e omonimi(termini uguali con differenti significati) 44

45 Principio di Pareto (regola 80/20) Buona parte degli effetti riscontrabili in un fenomeno lo si deve a un numero piuttosto ristretto di cause L 80% dei risultati è raggiungibile grazie al 20% delle attività. Il 20% delle funzionalità soddisfa l'80% delle esigenze Pareto 45

46 Criteri di prioritizzazione Una volta collezionate le necessità utente, al fine di procedere ad eventuali sessioni di approfondimento, è necessario assegnare loro una priorità. Questi i criteri di cui tenere conto. 1. Il valoredi businessche si ottiene sviluppando la funzionalità 2. Il costo di sviluppo/mantenimento della funzionalità 3. Il peso del knowledge che verrebbe acquisito grazie allo sviluppo della funzionalità 4. La capacità di abbattimento dei rischi grazie allo sviluppo della funzionalità 46

47 Rapporto valore/rischio funzionalità Rischio Rischio ALTO Valore BASSO Rischio ALTO Valore ALTO Finita la scomposizione è necessario assegnare un indice qualitativoa rischioe valoredi business delle funzionalità. Rischio BASSO Valore BASSO Rischio BASSO Valore ALTO Valore POSSIBILMENTE EVITARE PRIORITA 1 Quelle a rischioe valorepiù alti dovranno essere approfondite e implementate per prime, cercando di evitarequelle ad alto rischio e basso valore. Rischio FARE ALLA FINE Valore PRIORITA 2 Agile Estimating and Planning Mike Cohn 47

48 PIANIFICAZIONE 48

49 May June July August September ID Task Name Duration Start Finish SAP System Development 50 days Mon 25/05/98 Fri 31/07/98 2 Formal Demo 47 days Mon 25/05/98 Tue 28/07/98 3 Prepare for demo 10 days Mon 25/05/98 Fri 05/06/98 4 Invite & brief participants 5 days Mon 25/05/98 Fri 29/05/98 5 Develop demo scripts 5 days Mon 25/05/98 Fri 29/05/98 6 Practice demo 5 days Mon 01/06/98 Fri 05/06/98 7 Give Demo to Biz Units 10 days Mon 08/06/98 Fri 19/06/98 8 Formal Demo Complete 1 day Mon 22/06/98 Mon 22/06/98 9 Demo f ixes & Integration test 25 days Tue 23/06/98 Mon 27/07/98 10 Demo Fixes complete 1 day Tue 28/07/98 Tue 28/07/98 11 NON EDI Interface Integration 50 days Mon 25/05/98 Fri 31/07/98 12 Develop Non EDI 20 days Mon 25/05/98 Fri 19/06/98 13 Permanent Interfaces 29 days Mon 22/06/98 Thu 30/07/98 14 Write Schedules 5 days Mon 22/06/98 Fri 26/06/98 15 Interf ace Re-test 10 days Mon 13/07/98 Fri 24/07/98 16 QA 4 days Mon 27/07/98 Thu 30/07/98 17 Develop & Re-test One Time Interf aces 30 days Mon 25/05/98 Fri 03/07/98 18 Non-EDI Interf aces ready f or integration testing 1 day Fri 31/07/98 Fri 31/07/98 19 EDI Interface Integration 49 days Mon 25/05/98 Thu 30/07/98 20 Develop EDI 20 days Mon 25/05/98 Fri 19/06/98 21 Write Schedules 5 days Mon 22/06/98 Fri 26/06/98 22 Interf ace Re-test 10 days Mon 13/07/98 Fri 24/07/98 23 QA 4 days Mon 27/07/98 Thu 30/07/98 24 EDI Interf aces ready f or integration testing 1 day Mon 25/05/98 Mon 25/05/98 25 Master data 50 days Mon 25/05/98 Fri 31/07/98 26 Prepare Master Data for testing 50 days Mon 25/05/98 Fri 31/07/98 27 Prepare 30 days Mon 25/05/98 Fri 03/07/98 28 Master Data conversion - load 19 days Mon 06/07/98 Thu 30/07/98 29 Master data loaded f or testing 1 day Fri 31/07/98 Fri 31/07/98 30 Prepare master data for Roll-out 49 days Mon 25/05/98 Thu 30/07/98 25/05 29/05 25/05 29/05 01/06 05/06 08/06 19/06 22/06 25/05 19/06 23/06 27/07 22/06 26/06 25/05 03/07 25/05 19/06 25/05 22/06 26/06 25/05 03/07 13/07 24/07 28/07 27/07 30/07 13/07 24/07 31/07 27/07 30/07 06/07 30/07 31/07 Project Management Planning Steps Strategia Piani ausiliari Curva a S Risorse Project Charter Piano di progetto Piano dei costi Piano delle risorse Descrizione ambito Gantt e Milestone Piano dei tempi Scomposiz. Lavoro Ruoli e responsabilità Pianificazione e stime WBS OBS / RAM Rischi Reticolo 49

50 Work Breakdown Structure (WBS) WBS:Progetto = Aspirina: Essere Umano WBS: Project Manager = Coltellino Svizzero : MacGyver Descrizione gerarchica del lavoro Scomposizione delle attività Assegnazione delle responsabilità Supporto analisi Stakeholder Supporto analisi dei rischi 50

51 WBS - Deliverable La deliverablerappresenta un risultatotangibiledi progetto, da consegnare al cliente. Un deliverable può essere di due tipi: Fisico: rappresenta a tutti gli effetti parte del prodotto/servizio in realizzazione; Documentale: rappresenta la documentazione, o parte di essa, dei prodotti e servizi in realizzazione. Un deliverable deve essere verificabile in termini di adeguatezza a determinate specifichee standardper il suo completamento. Tali specificheguidano siala fase di realizzazionesia quella di teste verifica(scope Management) sotto forma ad esempio di una checklist di attributi e valori di cui assicurare la compatibilità con quanto concordato con la committenza. 51

52 WBS - Structure E una rappresentazione strutturata del lavoro del progetto Specifica COSAe non COME E focalizzata sugli out come (prodotto e/o servizi) NONrappresenta i task E una scomposizione gerarchica facilmente capibile dagli stakeholder Molto spesso è una rappresentazione graficama può essere rappresentata anche in altri formati Include sempre una WBS ed un WBS Dictionary 52

53 WBS - Structure Questa struttura rappresenta il 100% di tutto quello definito nello scope del progetto Se un prodotto o servizio non è compreso nella WBS allora il prodotto non fa parte del progetto Your WBS Coach Josh Nankivel 53

54 WBS Una visione condivisa Creare una visione condivisa. Le persone hanno interessi differenti a rami differenti della WBS. Il Managementè interessato di più ad un livello alto della WBS e quindi dello Scope (Visione Generale) Gli sviluppatorisono interessati ad un livello di dettaglio maggiore e danno meno importanza alla visione globale. Cosa quella singola parte di codice dovrà fare. (visione di dettaglio) Altri Team possono avere interessi in rami separati della WBS Altrei Team possono avere interesse solo alle parti di integrazione di rami differenti 54

55 WBS Cosa non è La WBS NONuna Task List Può venir naturale cercare di dare una struttura ordinata alle attività da fare, ma NON è una WBS Una lista di Task svia l attenzione dal risultato focalizzando già sul come e sulle dipendenze Una lista di Task non chiarisce come dovrà essere il risultato La WBS NON è un Organizational Chart Non rappresenta la struttura organizzativa La WBS NONè basata sul tempo o su fasi di progetto 55

56 WBS Cosa non è Cosa è Rappresenta lo Scope Grafica Ha un Dictionary Cosa NON è NON è una Task List NON è un Organizational Chart Non rappresenta fasi o tempi Definisce Chiarisce Comunica 56

57 WBS - Struttura Wikipedia 57

58 WBS 100% rule Questa regola cita che nella WBSdeve essere inclusoil 100% del lavoronecessario, e soloquellonecessario, per la realizzazione del prodotto/servizio richiesto, compresele attività di project management previste. Deve contenere Prodotti e/o servizi Non Task Il Risultato deve essere tangibile, deve rispondere alla domandacosae non a COME, QUANDO, PERCHE o CHI. La somma di tutti i Work Package deve dare il 100% dello Scope Your WBS Coach Josh Nankivel 58

59 WBS 100% rule E la baseper tutte le attività di progetto Ogni cosa che accade durante la gestione del progetto ha un riferimento alla WBS Rappresenta tutti e tre i vincoli base di un progetto. Costi, Scope e Schedule Senza la WBS non è possibile definire i deliverablesda associare alla schedulazione dei Task Senza questa associazione non è possibile stimare i costi Una WBS ben strutturata semplificala gestione del progetto 59

60 WBS Work Package Una WBS ben strutturata facilita i processi di stima Scomponendo il lavoro in parti sempre più piccole, si arriva all ultimolivello dove ogni singolo elemento è chiamato Work Package. Solitamente il work package ha una dimensione inferiore alle 80 ore di lavoro. E più facile stimare parti più piccole rispetto a parti più grandi. Una WBS ben strutturata facilita l assegnazione delle responsabilità Isolando ed assegnandosingole deliverables(prodotti e servizi) a persone o team. 60

61 WBS Work Package Una WBS ben strutturata facilita il controllo dei cambiamenti (Change Control process) Una richiesta di cambiamento deve riferirsi obbligatoriamente ad uno o più chunkdella WBS 61

62 WBS RAM Combinando un OrganizationalBreakdown Structure(OBS)con la Work Breakdown Structure(WBS), è possibile creare il documento di progetto ResponsabilityAssignmentMatrix (RAM), che assegna la responsabilità per ogni Work Package. Your WBS Coach Josh Nankivel 62

63 WBS Strumento per il monitoring Una WBS ben strutturata facilita le misurazioni E più facile misurare i progressi e capire qual è lo stato del progetto. Attraverso l applicazione di formule e calcoli come L Earned Value e basandosi sui tempi e costi stimati e quelli effettivi, è possibile monitorare lo stato di salute del progetto e intraprendere le necessarie azioni. 63

64 WBS Chi fa la WBS Spesso viene creata in autonomiadal Project Manager che successivamente la condivide con il Team Questo approccio è limitante e pericoloso, nel Team sono presenti persone con competenze tecniche e/o esperienza più adatta alla scomposizione e definizione di alcuni branch Il PM individua chi deve partecipare alla creazione della WBS. Più occhi e cervelli vedono quello che al singolo sfugge In alcuni casi può essere utile far partecipare a questo processo Stakeholder NON tecnici ma con ruolo chiave nella condivisione dei criteri di accettazione delle delivery. Se non si coinvolgonole persone giuste al momento giusto, probabilmente queste successivamente chiederanno perché di scelte e decisioni 64

65 WBS Regole Non deve essere presente ridondanza Ogni Work Package deve essere unico Ogni elemento della WBS deve avere almeno due figli Deve esistere una Naming Convention precisa e chiara La regola deve essere rispettata e presente anche nel documento di Dictionary Deve esserci il giusto grado di dettaglio Progetti differenti possono avere grado di dettaglio differente Scomporre fino ad avere dei work package sufficientemente dettagliati ma non troppo piccoli. (Standard 80 ore) Alcuni Branch possono avere numero di livelli differenti Possono esserci attività di Integrazione tra altri elementi 65

66 WBS Metodo del Post It Strumento molto comune Ottimo per Team che condividono lo stesso spazio War Room Favorisce l interazione tra gli elementi del Team Nonè lo strumento ideale su team distribuiti Un incaricato nel team, trasferisce in forma elettronica per poter utilizzare la WBS come base per le altre analisi Your WBS Coach Josh Nankivel 66

67 WBS Gantt Strumento e punto di partenza fondamentale per gli altri processi di pianificazione La numerazione della WBS è un riferimento per tutti gli altri Tools del Progetto Utilizzata nel processo di stima Your WBS Coach Josh Nankivel 67

68 WBS Gantt Utilizzata nel processo di schedulazione Dalla stima si passa all individuazione dei Task e delle dipendenze Ogni voce dello schedule fa riferimento ad un elemento della WBS Ad ogni elemento della WBS possono corrispondere più Task Your WBS Coach Josh Nankivel 68

69 WBS Monitoring & Controlling Utilizzata nel processo di Monitoring& Controlling La WBS ha le delivery ed i costi Lo Schedule (Gantt) ha i tempi e le dipendenze Monitorare lo stato di salute del progetto Cosa è stato fatto e cosa invece era pianificato Cosa è stato speso e cosa invece era previsto Qual è il rapporto tra i due valori Quando finirà il progetto? Quanto costerà alla fine? Con tutte queste informazioni è possibile creare a scadenze dei report sullo stato del progetto 69

Project Management. Modulo: Introduzione. prof. ing. Guido Guizzi

Project Management. Modulo: Introduzione. prof. ing. Guido Guizzi Project Management Modulo: Introduzione prof. ing. Guido Guizzi Definizione di Project Management Processo unico consistente in un insieme di attività coordinate con scadenze iniziali e finali, intraprese

Dettagli

Gestione dei Progetti (2005-2006)

Gestione dei Progetti (2005-2006) Gestione dei Progetti (2005-2006) Alessandro Agnetis DII Università di Siena (Alcune delle illustrazioni contenute nella presentazione sono tratte da PMBOK, a guide to the Project Management Body of Knowledge,

Dettagli

PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER

PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER PERCORSO DI FORMAZIONE PER PROJECT MANAGER CODICE PM 10.25 DURATA 10 giorni CATEGORIA Project Management DESTINATARI Project manager, responsabili di funzione, membri del Project Management Office, dirigenti,

Dettagli

Project Management. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali.

Project Management. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Project Management. di Simone Cavalli (simone.cavalli@unibg.it) Bergamo, Maggio 2010 Project Management: definizioni Progetto: Progetto si definisce, di regola, uno

Dettagli

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline)

Dettagli

GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Alta Formazione per il Business Executive master GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Bologna, 4 maggio 2013 introduzione al Project management a cura del dott. Stefano Soglia Materiale riservato alla

Dettagli

U.S.R Campania Polo Qualità di Napoli e PMI SIC. insieme. Project Management Skills for Life

U.S.R Campania Polo Qualità di Napoli e PMI SIC. insieme. Project Management Skills for Life U.S.R Campania Polo Qualità di Napoli e PMI SIC insieme Project Management Skills for Life Novembre 2014 www.pmi-sic.org 1 Finalità dell iniziativa fornire agli studenti, meritevoli delle IV e V classi

Dettagli

Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico

Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico wwwisipmorg Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico Arch Eugenio Rambaldi Presidente ISIPM Istituto Italiano di Project Management wwwisipmorg Intervento all interno del

Dettagli

Il Project Management per i Managers

Il Project Management per i Managers Paolo Mazzoni 2012. E' ammessa la riproduzione per scopi di ricerca e didattici se viene citata la fonte completa nella seguente formula: "di Paolo Mazzoni, www.paolomazzoni.it, (c) 2012". Non sono ammesse

Dettagli

EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq. Fundamentals. Syllabus

EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq. Fundamentals. Syllabus EUROPEAN PROJECT MANAGEMENT QUALIFICATION - epmq Fundamentals Syllabus Scopo Questo documento presenta il syllabus di epmq Modulo 1 Fundamentals. Il syllabus descrive, attraverso i risultati del processo

Dettagli

Lo Studio di Fattibilità

Lo Studio di Fattibilità Lo Studio di Fattibilità Massimo Mecella Dipartimento di Informatica e Sistemistica Università di Roma La Sapienza Definizione Insieme di informazioni considerate necessarie alla decisione sull investimento

Dettagli

ISO Revisions Whitepaper

ISO Revisions Whitepaper ISO Revisions ISO Revisions ISO Revisions Whitepaper Processi e procedure Verso il cambiamento Processo vs procedura Cosa vuol dire? Il concetto di gestione per processi è stato introdotto nella versione

Dettagli

Proposte formative CHANGE MANAGEMENT MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE GESTIONE EFFICACE DEL TEMPO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELLA PMI

Proposte formative CHANGE MANAGEMENT MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE GESTIONE EFFICACE DEL TEMPO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELLA PMI Proposte formative Un team di esperti in progettazione formativa è a disposizione per lo sviluppo di soluzioni personalizzate e la realizzazione di percorsi costruiti intorno alle esigenze di ciascuna

Dettagli

DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT

DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT DAL PROGETTO/DESIGN AL PROGETTO/PROJECT Dal Progetto / Design al Progetto / Project. Il Project Management come strumento per la competitività. Una panoramica su strumenti e tecniche per la gestione efficace

Dettagli

Rational Unified Process Introduzione

Rational Unified Process Introduzione Rational Unified Process Introduzione G.Raiss - A.Apolloni - 4 maggio 2001 1 Cosa è E un processo di sviluppo definito da Booch, Rumbaugh, Jacobson (autori dell Unified Modeling Language). Il RUP è un

Dettagli

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base)

ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) ISIPM Base Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo B Conoscenze Tecniche e Metodologiche Syllabus da 2.1.1 a 2.7.1 1 Tema: Gestione Ambito del Progetto e Deliverable

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Definizione di progetto Cos è un progetto Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente

Dettagli

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali Cos è un progetto? Un iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o un servizio univoco (PMI - Project Management

Dettagli

Metodologia TenStep. Maggio 2014 Vito Madaio - TenStep Italia

Metodologia TenStep. Maggio 2014 Vito Madaio - TenStep Italia Metodologia TenStep Maggio 2014 Vito Madaio - TenStep Italia Livello di Complessità Processo di Project Management TenStep Pianificare il Lavoro Definire il Lavoro Sviluppare Schedulazione e Budget Gestire

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

B1 LA PROGETTAZIONE. PROGRAMMA: gruppo di progetti con un obiettivo comune.

B1 LA PROGETTAZIONE. PROGRAMMA: gruppo di progetti con un obiettivo comune. ATTIVITÀ ORDINARIA : operazione svolta periodicamente con obiettivo implicito e tempi, risorse e costi standard (Es.di Attività Ordinaria: buste paga, pagamento fornitori) PROGETTO : ha un obiettivo esplicito

Dettagli

REALIZZARE IL PMO. Anna Maria Caccia - Matteo Coscia Milano, 15 Ottobre 2009

REALIZZARE IL PMO. Anna Maria Caccia - Matteo Coscia Milano, 15 Ottobre 2009 Il PMO come soluzione di business Linee guida per la realizzazione e il miglioramento continuo di un PMO aziendale REALIZZARE IL PMO Anna Maria Caccia - Matteo Coscia Milano, 15 Ottobre 2009 PMI-NIC -

Dettagli

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006 Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso Carlo Notari, PMP Martedì 24 Ottobre 2006 Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa L innovazione E la trasformazione di una nuova idea e

Dettagli

Classificazione Nuovo Esame PMP

Classificazione Nuovo Esame PMP Notizie sul nuovo esame PMP a partire dal Agosto 0 Classificazione Nuovo Esame PMP Questo è il link al documento del PMI: Crosswalk Between Current and New PMP Classifications del PMI Di seguito trovi

Dettagli

Software project management. www.vincenzocalabro.it

Software project management. www.vincenzocalabro.it Software project management Software project management Sono le attività necessarie per assicurare che un prodotto software sia sviluppato rispettando le scadenze fissate rispondendo a determinati standard

Dettagli

CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT

CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT ISIPM Istituto Italiano di Project Management Via Vallombrosa, 47/a 00135 Roma CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT ISIPM Istituto Italiano di Project Management Via Vallombrosa, 47/a 00135 Roma 2 ISIPM

Dettagli

Echi dal PMI Global Congress Europe 2004. Area of focus SMP. Mean Small Management. Marco Valioni, PMP. Project Manager, Intesa Sistemi e Servizi

Echi dal PMI Global Congress Europe 2004. Area of focus SMP. Mean Small Management. Marco Valioni, PMP. Project Manager, Intesa Sistemi e Servizi Echi dal PMI Global Congress Europe 2004 Area of focus SMP Small Projects Do Not Always Mean Small Management Marco Valioni, PMP Project Manager, Intesa Sistemi e Servizi Outline area of focus SMP Nella

Dettagli

Il marketing dei servizi

Il marketing dei servizi Il marketing dei servizi Il gap 2: la progettazione del servizio e gli standard operativi visibili e misurabili dai clienti 22 P f ROBERTO PAPA GAP 2: il gap di progettazione del servizio Il secondo gap

Dettagli

MANAGEMENT ED ECONOMIA DELLA CONOSCENZA PERCHE IL «TEAM»?

MANAGEMENT ED ECONOMIA DELLA CONOSCENZA PERCHE IL «TEAM»? 1 MANAGEMENT ED ECONOMIA DELLA CONOSCENZA PERCHE IL «TEAM»? «Tutti desiderano possedere la conoscenza, ma relativamente pochi sono disposti a pagarne il prezzo» Giovenale «Nessuno di noi è tanto in gamba

Dettagli

Project Management & Innovazione

Project Management & Innovazione Project Management & Innovazione Milano, 24 ottobre 2006 Antonio Bassi, PMP antonio.bassi@pmi-nic.org www.pmi-nic.org Agenda Il progetto La ricerca L evoluzione Il libro e poi Ambito e missione del progetto

Dettagli

IL PROJECT MANAGEMENT Project Manager, gestione dei progetti, standard ISO 21500 e best practice

IL PROJECT MANAGEMENT Project Manager, gestione dei progetti, standard ISO 21500 e best practice IL PROJECT MANAGEMENT Project Manager, gestione dei progetti, standard ISO 21500 e best practice CORSO DI ALTA FORMAZIONE 38 ORE IN AULA 8 Moduli Didattici Roma, dal 13 novembre al 5 dicembre 2015 Hotel

Dettagli

QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012

QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012 QUADRO AC DI COMPETENZE Versione riveduta Giugno 2012 Competenze di coaching per Tutti i Coach 1. Rispettare le linee guida etiche, legali e professionali 2. Stabilire il contratto di coaching e gli obiettivi

Dettagli

Master Universitario di I livello in Gestione dei Processi di Vendita

Master Universitario di I livello in Gestione dei Processi di Vendita Master Universitario di I livello in Gestione dei Processi di Vendita Gestione dei processi di vendita Master di I livello L Università degli Studi di Torino Dipartimento di Management, attraverso il Bando

Dettagli

ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO L organizzazione di un progetto è la realizzazione del processo di pianificazione. In altre parole, organizzare significa far funzionare le cose. Nello specifico, implica una

Dettagli

Il Valore è. Risorse. Performance. La Performance comprende: Esigenze imprenditoriali Qualità Immagine Benefici sociali Incremento dei ricavi

Il Valore è. Risorse. Performance. La Performance comprende: Esigenze imprenditoriali Qualità Immagine Benefici sociali Incremento dei ricavi Il Valore è Performance Risorse La Performance comprende: Esigenze imprenditoriali Qualità Immagine Benefici sociali Incremento dei ricavi Le risorse comprendono: Tempi di produzione Tempi di programmazione

Dettagli

IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 3

IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 3 IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE Un progetto è un insieme complesso di numerose attività finalizzate al raggiungimento

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Sfrutta appieno le potenzialità del software SAP in modo semplice e rapido

Sfrutta appieno le potenzialità del software SAP in modo semplice e rapido Starter Package è una versione realizzata su misura per le Piccole Imprese, che garantisce una implementazione più rapida ad un prezzo ridotto. E ideale per le aziende che cercano ben più di un semplice

Dettagli

Corso Base di Project Management 3 giorni (21 ore)

Corso Base di Project Management 3 giorni (21 ore) Corso Base di Project Management 3 giorni (21 ore) Mettere in grado i partecipanti di acquisire la conoscenza della disciplina del project management affinchè essi possano successivamente affrontare e

Dettagli

Nuovi sviluppi nella progettazione e nell esecuzione dell opera pubblica con il Project Management (Salerno, 16 Aprile 2012)

Nuovi sviluppi nella progettazione e nell esecuzione dell opera pubblica con il Project Management (Salerno, 16 Aprile 2012) Nuovi sviluppi nella progettazione e nell esecuzione dell opera pubblica con il Project Management (Salerno, 16 Aprile 2012) Il Project Management: approcci gestionali e processi (Prof. Ing. Guido Capaldo)

Dettagli

Scope Management. IT Project Management. Lezione 3 Scope Management. Monitoring del progetto (Earned Value) Creazione diagrammi Pert/CPM/Gantt

Scope Management. IT Project Management. Lezione 3 Scope Management. Monitoring del progetto (Earned Value) Creazione diagrammi Pert/CPM/Gantt IT Project Management Lezione 3 Scope Management Federica Spiga A.A. 2009-2010 1 Check list del PM Identificare i requisiti del cliente Monitoring del progetto (Earned Value) Identificare i deliverable

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

PMO: così fanno le grandi aziende

PMO: così fanno le grandi aziende PMO: così fanno le grandi aziende Tutte le grandi aziende hanno al loro interno un PMO - Project Management Office che si occupa di coordinare tutti i progetti e i programmi aziendali. In Italia il project

Dettagli

ESI International. Project Management & Business Analysis Solutions. www.esi-italy.it

ESI International. Project Management & Business Analysis Solutions. www.esi-italy.it ESI International Project Management & Business Analysis Solutions www.esi-italy.it Chi siamo Leader globali nei servizi di PERFORMANCE IMPROVEMENT in: Project Management Business Analysis Agile Project

Dettagli

CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE

CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE CASO APPLICATIVO: PROGRAMMA DI SVILUPPO RISORSE UMANE IL PROJECT MANAGEMENT NEL SERVIZIO SANITARIO L esperienza dell APSS di Trento Bolzano, 8 maggio 2008 Auditorio del Palazzo Provinciale 12 Autore: Ettore

Dettagli

"FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT" Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore 19:00

FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore 19:00 Organizzazione scientifica a cura di AIIC in collaborazione con l'ordine degli ingegneri della provincia di Cagliari "FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT" Cagliari 16 Maggio 2015 Dalle ore 14:00 alle ore

Dettagli

Dall Idea al Progetto

Dall Idea al Progetto CORSO DI EUROPROGETTAZIONE Dall Idea al Progetto DOTT. GIANLUCA COPPOLA Direttore generale - Responsabile Progetti Europei 1 CAPITOLO 1 STRUTTURARE UN PROGETTO 2 1. STRUTTURARE UN PROGETTO Definizione

Dettagli

E X P O T R A I N I N G 2 0 1 2

E X P O T R A I N I N G 2 0 1 2 Nuove frontiere per le attività formative E X P O T R A I N I N G 2 0 1 2 Fiera Milano, 26 Ottobre 2012 Obiettivo Il Project Management può rappresentare per gli organismi formativi un ambito di business

Dettagli

PROCESSI IT: Ottimizzazione e riduzione degli sprechi - Approccio Lean IT

PROCESSI IT: Ottimizzazione e riduzione degli sprechi - Approccio Lean IT CDC -Corte dei conti DGSIA Direzione Generale Sistemi Informativi Automatizzati SGCUS Servizio per la gestione del Centro Unico dei Servizi PROCESSI IT: Ottimizzazione e riduzione degli sprechi - Approccio

Dettagli

La gestione dei rapporti con i fornitori è un tema cruciale per le grandi Aziende nello scenario attuale del mercato e delle sue logiche di sviluppo.

La gestione dei rapporti con i fornitori è un tema cruciale per le grandi Aziende nello scenario attuale del mercato e delle sue logiche di sviluppo. La gestione dei rapporti con i fornitori è un tema cruciale per le grandi Aziende nello scenario attuale del mercato e delle sue logiche di sviluppo. Il perfezionamento delle relazioni operative tra grandi

Dettagli

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco CORSO DI MARKETING STRATEGICO Alessandro De Nisco Il Corso GLI OBIETTIVI Fornire conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del marketing strategico e il suo ruolo nella gestione aziendale; il

Dettagli

LIFE09ENVIT000188-EnvironmentalCOoperation model for Cluster - Acronimo: ECO-CLUSTER

LIFE09ENVIT000188-EnvironmentalCOoperation model for Cluster - Acronimo: ECO-CLUSTER -EnvironmentalCOoperation model for Cluster - Acronimo: ECO-CLUSTER Linee Guida Modello di gestione ambientale ECO-CLUSTER: programma ambientale di cluster Comune di Collagna Responsabile dell azione Istituto

Dettagli

AREA MARKETING E COMUNICAZIONE

AREA MARKETING E COMUNICAZIONE AREA MARKETING E COMUNICAZIONE Si tratta di un area particolarmente centrale del nostro settore, che punta a sviluppare le capacità comunicative e le tecniche di marketing (anche quelle non convenzionali),

Dettagli

05/03/07 Anna Maria Baratta. Lavorare per progetti

05/03/07 Anna Maria Baratta. Lavorare per progetti 05/03/07 Anna Maria Baratta Lavorare per progetti Cosa e` un Progetto Un progetto e` una serie di attività temporanee e mirate alla creazione un nuovo unico prodotto/servizio. (Project Management Institute

Dettagli

INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo

INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo GLOBAL SCORECARD Uno strumento di autovalutazione, linguaggio e concetti comuni Versione base - Entry Level Introduzione Introduzione La Global Scorecard

Dettagli

Proteggere il proprio business. ISO 22301: continuità operativa.

Proteggere il proprio business. ISO 22301: continuità operativa. Proteggere il proprio business. ISO 22301: continuità operativa. Perché BSI? Grazie allo standard ISO 22301 l azienda può restare sempre operativa. La competenza di BSI in quest ambito può trasformare

Dettagli

GEPRIM Snc. Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio. www.geprim.it

GEPRIM Snc. Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio. www.geprim.it GEPRIM Snc Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio Geprim per il Settore Creditizio Il settore del credito e la figura del mediatore creditizio hanno subito notevoli cambiamenti nel

Dettagli

La gestione manageriale dei progetti

La gestione manageriale dei progetti PROGETTAZIONE Pianificazione, programmazione temporale, gestione delle risorse umane: l organizzazione generale del progetto Dimitri Grigoriadis La gestione manageriale dei progetti Per organizzare il

Dettagli

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER Indice INTRODUZIONE... 3 CF1 - SVILUPPARE IL CASO PER IL FUNDRAISING... 4 CF 1.1 : INDIVIDUARE LE NECESSITÀ DI FUNDRAISING DI UN ORGANIZZAZIONE NONPROFIT;...

Dettagli

Sviluppo e Gestione di Progetti. Primo modulo: Introduzione al PM. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione di Progetti per Informatici

Sviluppo e Gestione di Progetti. Primo modulo: Introduzione al PM. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione di Progetti per Informatici Università di Padova - e Gestione di Progetti Primo modulo: Introduzione al PM docente: Filippo Ghiraldo filippo.ghiraldo@unipd.it Progetti e loro ciclo di vita Esempi Materiale didattico sottoposto a

Dettagli

Il ciclo di progetto focus su. Fase di Pianificazione o Formulazione Work Breakdown Structure Diagramma di GANTT Diagramma di PERT

Il ciclo di progetto focus su. Fase di Pianificazione o Formulazione Work Breakdown Structure Diagramma di GANTT Diagramma di PERT Il ciclo di progetto focus su Fase di Pianificazione o Formulazione Work Breakdown Structure Diagramma di GANTT Diagramma di PERT analisi periodica e finale di: efficienza, efficacia, impatto atteso, sostenibilità

Dettagli

CORSO DI ALTA FORMAZIONE

CORSO DI ALTA FORMAZIONE CORSO DI ALTA FORMAZIONE TITOLO DEL CORSO Project Manager TIPOLOGIA FORMATIVA DEL PROGETTO Formazione professionale PROFILO PROFESSIONALE Il Corso di Alta Formazione è rivolto a coloro che possiedono competenze

Dettagli

FORMAZIONE Vendite & Marketing B2B

FORMAZIONE Vendite & Marketing B2B FORMAZIONE Vendite & Marketing B2B Fornire ai partecipanti elementi di Marketing, applicati alla realtà Business to Business. MARKETING B2B Il corso si rivolge a tutti coloro che si occupano di vendite

Dettagli

CORSO DI ALTA FORMAZIONE

CORSO DI ALTA FORMAZIONE CORSO DI ALTA FORMAZIONE TITOLO DEL CORSO Project Manager TIPOLOGIA FORMATIVA DEL PROGETTO Formazione professionale PROFILO PROFESSIONALE Il Corso di Alta Formazione è rivolto a coloro che possiedono competenze

Dettagli

Strumenti del PM. Strumenti del Project Management. La pianificazione del progetto. Strumenti del Project Management. Introduzione

Strumenti del PM. Strumenti del Project Management. La pianificazione del progetto. Strumenti del Project Management. Introduzione Strumenti del PM Strumenti del Project Management Introduzione 1 La pianificazione del progetto Strumenti del Project Management Ambito del progetto (scope) 4 Cosa intendiamo per ambito Criteri per l identificazione

Dettagli

CORSO DI SPECIALIZZAZIONE PER PROFESSIONAL DELLE HUMAN RESURCES

CORSO DI SPECIALIZZAZIONE PER PROFESSIONAL DELLE HUMAN RESURCES CORSO DI SPECIALIZZAZIONE PER PROFESSIONAL DELLE HUMAN RESURCES Il modello metodologico seguito per la progettazione di questo corso privilegia la centratura sull'apprendimento degli adulti inseriti in

Dettagli

Programmazione didattica 2009. Project Management. Catalogo dei corsi

Programmazione didattica 2009. Project Management. Catalogo dei corsi Programmazione didattica 2009 Project Management Catalogo dei corsi Alta Formazione in Project Management Project Management: principi e criteri organizzativi Metodi e tecniche di avvio ed impostazione

Dettagli

www.take-your-ti me.it

www.take-your-ti me.it SERVIZI PER LO SVILUPPO PROFESSIONALE E MANAGERIALE Prendi il tuo tempo e crea il tuo www.take-your-ti me.it TAKE YOUR TIME è un marchio AMBIRE S.r.l. - Partita IVA 06272851004 - info@take-your-time.it

Dettagli

Il Project Management nell Implementazione dell'it Service Operations

Il Project Management nell Implementazione dell'it Service Operations Con il patrocinio di: Sponsorizzato da: Il Framework ITIL e gli Standard di PMI : : possibili sinergie Milano, Venerdì, 11 Luglio 2008 Il Project Management nell Implementazione dell'it Service Operations

Dettagli

Professional Competence

Professional Competence Settembre 2011 Presentazione Il coaching è per noi l arte di accompagnare qualcuno alla meta. Il corso offre le basi e i principali strumenti per chi intende far proprio il coaching come modello di riferimento

Dettagli

BILANCIO SOCIALE: CONTENUTI E METODI DI RENDICONTAZIONE. Claudia Strasserra Bureau Veritas Italia SpA

BILANCIO SOCIALE: CONTENUTI E METODI DI RENDICONTAZIONE. Claudia Strasserra Bureau Veritas Italia SpA BILANCIO SOCIALE: CONTENUTI E METODI DI RENDICONTAZIONE Claudia Strasserra Bureau Veritas Italia SpA I 3 elementi chiave: il prodotto, il processo, la cultura RESPONSABILITA SOCIALE ACCOUNTABILITY RENDICONTAZIONE

Dettagli

CORSO DI ALTA FORMAZIONE

CORSO DI ALTA FORMAZIONE CORSO DI ALTA FORMAZIONE TITOLO DEL CORSO Project Manager TIPOLOGIA FORMATIVA DEL PROGETTO Formazione professionale PROFILO PROFESSIONALE Il Corso di Alta Formazione è rivolto a coloro che intendono acquisire

Dettagli

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ

TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E

Dettagli

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12 MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 12 INDICE RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE Impegno della Direzione Attenzione focalizzata al cliente Politica della Qualità Obiettivi della Qualità Soddisfazione del cliente

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO

I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO SVILUPPO ORGANICO (O INTERNO) FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE STRATEGICHE Ragioni di Mergers/Acquisitions Per cambiamenti dell ambiente:

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Riflessioni sulla e-leadership

Riflessioni sulla e-leadership PIANO NAZIONALE PER LA CULTURA, LA FORMAZIONE E LE COMPETENZE DIGITALI Riflessioni sulla e-leadership (a cura di Franco Patini e Clementina Marinoni) Nella sua più completa espressione l e-leader è una

Dettagli

UNI ISO 21500 Guida alla gestione dei progetti (project management)

UNI ISO 21500 Guida alla gestione dei progetti (project management) UNI ISO 21500 Guida alla gestione dei progetti (project management) adozione nazionale in lingua italiana della norma internazionale ISO 21500 A cura di Relatore: Eugenio Rambaldi Presidente Assirep presidente@assirep.it

Dettagli

Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management. Work Breakdown Structure (WBS) (2) Work Breakdown Structure (WBS) (3)

Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management. Work Breakdown Structure (WBS) (2) Work Breakdown Structure (WBS) (3) Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management Work Breakdown Structure, Organizational Breakdown Structure, GANTT, Pert È una illustrazione (grafica) del progetto che articola il

Dettagli

Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4

Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 LEZIONE LA GESTIONE DEI PROGETTI DOTT. GIUSEPPE IULIANO Indice 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 1.1 La prima fase di impostazione ---------------------------------------------------------------------7

Dettagli

D.O.C. s.c.s. POLITICA AMBIENTE SICUREZZA E QUALITÀ

D.O.C. s.c.s. POLITICA AMBIENTE SICUREZZA E QUALITÀ Pagina 1 di 7 D.O.C. s.c.s., ai sensi della legge 381/91, è una cooperativa sociale di tipo A, che vede al centro della sua crescita organizzativa i valori cooperativi della centralità della persona, della

Dettagli

Pianificazione e progettazione

Pianificazione e progettazione Pianificazione e progettazione L analisi preventiva degli eventi e delle loro implicazioni rappresenta una necessità sempre più forte all interno di tutte le organizzazioni variamente complesse. L osservazione

Dettagli

CORSO DI ALTA FORMAZIONE

CORSO DI ALTA FORMAZIONE CORSO DI ALTA FORMAZIONE TITOLO DEL CORSO Project Manager TIPOLOGIA FORMATIVA DEL PROGETTO Formazione professionale PROFILO PROFESSIONALE Il Corso di Alta Formazione è rivolto a coloro che intendono acquisire

Dettagli

COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009

COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009 COMPETENZE DI BASE ICF Aggiornamento 2009 Le 11 competenze di base del coaching sono state sviluppate per permettere una migliore comprensione delle competenze e degli approcci utilizzati nell ambito della

Dettagli

Per un integrazione del sapere Politiche e processi per ottimizzare fonti, competenze e risorse della formazione

Per un integrazione del sapere Politiche e processi per ottimizzare fonti, competenze e risorse della formazione Daniela Dodero Alessandro Broglio Susanna Mazzeschi Maggio 2007 Per un integrazione del sapere Politiche e processi per ottimizzare fonti, competenze e risorse della formazione INDICE La comprensione del

Dettagli

Approcci aziendali alla sicurezza sul lavoro Analisi dei rischi di safety

Approcci aziendali alla sicurezza sul lavoro Analisi dei rischi di safety Approcci aziendali alla sicurezza sul lavoro Analisi dei rischi di safety dott. Matteo Rossi Le istanze sociali e gli indirizzi strategici La gestione delle problematiche di safety incide sulla redditività

Dettagli

Software. Engineering

Software. Engineering Software Engineering Agenda Scenario nel quale matura la necessità di esternalizzare Modalità conrattuali, ambito, livelli di servizio Modalità di governo del contratto e di erogazione dei servizi Metodologia

Dettagli

PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE. Laboratorio Life Skills Education 2007

PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE. Laboratorio Life Skills Education 2007 PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE 200 Programma di lavoro PRIMA PARTE: FONDAMENTI TEORICI la scuola dell autonomia come contesto di promozione della salute e dello sviluppo personale e sociale

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

International Programs Communication Officer Dipartimento Programmi Internazionali Save the Children Italia Onlus (ROMA) Responsabile Dipartimento

International Programs Communication Officer Dipartimento Programmi Internazionali Save the Children Italia Onlus (ROMA) Responsabile Dipartimento TERMINI DI RIFERIMENTO RUOLO: AREA/DIPARTIMENTO: SEDE DI LAVORO: REFERENTE: RESPONSABILITÀ DI GESTIONE: RESPONSABILITÀ DI BUDGET: TIPOLOGIA DI CONTRATTO: DURATA: SALARIO DI RIFERIMENTO RAL 24.000 26.000

Dettagli

I progetti possono essere classificati a partire dalla dimensione di governo e dalla prerogativa sulla variabile programmazione :

I progetti possono essere classificati a partire dalla dimensione di governo e dalla prerogativa sulla variabile programmazione : Il Project Management nelle Aziende Sanitarie Tipologie di progetti nelle ASL-AOAO I progetti possono essere classificati a partire dalla dimensione di governo e dalla prerogativa sulla variabile programmazione

Dettagli

Scopo della WBS. La regola del 100% Orientamento ai risultati

Scopo della WBS. La regola del 100% Orientamento ai risultati Le problematiche delle fasi del progetto CONCEZIONE ELABORAZIONE FINANZIAMENTO NEGOZIAZIONE ATTUAZIONE ATTUAZIONE - Definizione della successione delle attività esecutive - Allocare le risorse - Pianificare

Dettagli

Applicare il Six Sigma. Un esempio

Applicare il Six Sigma. Un esempio Applicare il Six Sigma Un esempio Indice 1. Oggetto e Scenario 2. Obiettivi dell intervento 3. L approccio Festo Consulenza e Formazione 4. Struttura del progetto Oggetto e Scenario Il progetto in oggetto

Dettagli

UN ESEMPIO DI VALUTAZIONE

UN ESEMPIO DI VALUTAZIONE UN ESEMPIO DI VALUTAZIONE Processo di Performance Review (PR) Luisa Macciocca 1 Che cos è una PR? La PR è un sistema formale di gestione della performance La gestione della performance è: un processo a

Dettagli

1- Corso di IT Strategy

1- Corso di IT Strategy Descrizione dei Corsi del Master Universitario di 1 livello in IT Governance & Compliance INPDAP Certificated III Edizione A. A. 2011/12 1- Corso di IT Strategy Gli analisti di settore riportano spesso

Dettagli

GEFRAN: riduzione dei tempi di inattività con Business Continuity

GEFRAN: riduzione dei tempi di inattività con Business Continuity GEFRAN S.p.a. Utilizzata con concessione dell autore. GEFRAN: riduzione dei tempi di inattività con Business Continuity Partner Nome dell azienda GEFRAN S.p.a Settore Industria-Elettronica Servizi e/o

Dettagli