PROJECT MANAGEMENT TOOLS& TECHNIQUES. MASSIMILIANO SPINETTI Diesys Informatica Srl

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "PROJECT MANAGEMENT TOOLS& TECHNIQUES. MASSIMILIANO SPINETTI Diesys Informatica Srl"

Transcript

1 PROJECT MANAGEMENT TOOLS& TECHNIQUES MASSIMILIANO SPINETTI Diesys Informatica Srl

2 Scenario e obiettivi del corso Il corso si propone di esplorare e approfondire i principalitemiinerenti il projectmanagement, al fine di consolidarne ed espanderne le conoscenze già oggi presenti all interno del dipartimento IT. Maggioreenfasi sarà data a temi quali la raccoltadei requisiti, la pianificazione, l analisi e la chiusura di progetto. La struttura del corso (contenuti e moduli) sono studiati per perseguire i seguenti primari obiettivi: Accrescimento delle competenze tecniche chiave Ottimizzazione interazione con stakeholders Accrescimento dell attenzione su fattori critici Accrescimento propensione al raggiungimento obiettivi 2

3 Agenda Apertura Presentazione del percorso Introduzione Project Management, perché? Progetto e Project Management Concetti base Principi di Comunicazione Raccolta dei requisiti Il processo di raccolta dei requisiti Analisi degli stakeholders Prioritizzazione dei requisiti 3

4 Agenda Pianificazione WBS RAM e RACI matrix Stime Sviluppo del reticolo di progetto Pianificazione e gestione del rischio Pianificazione Identificazione dei rischi Analisi qualitativa Risposta ai rischi Monitoraggio e Controllo Introduzione Punti di Controllo Project Closure Chiusura di progetto Imparare dall esperienza: feedback e lesson learned 4

5 Wall of issues

6 Perché Caratteristiche Mai/Poco Usate Standish Group 2002 Successo dei progetti Standish Group 2009 Eccedono stima tempi Standish Group 2011 Eccedono stima costi Lederer 1992 Lederer % 20% 40% 60% 80% 6 6 6

7 Causa Principali di Fallimento ALTRO PRODOTTO OBSOLETO SCARSA PIANIFICAZIONE CAMBIAMENTI INCESSANTI POCO SUPPORTO MANAGEMENT ASPETTATIVE NON REALISTICHE MANCANZA RISORSE UTENTI NON COINVOLTI SPECIFICHE INCOMPLETE CHAOS Report Standish Group 000% 005% 010% 015% 020% 025% 7

8 INTRODUZIONE CONTESTO IT 8

9 Percezione della funzione IT Il ruolo percepitodell'it è rimasto ancoratoallo schema tradizionale di gestoredi un servizioinfrastrutturale importante, complesso ed essenziale. Un ruolo di trasformazione informatica, delle attività strategiche aziendali che di fatto però lo relegano a ente tecnologico dedicato principalmente al supporto delle stesse. Non viene percepita la realepotenzialitàinsita nel know-how del personale IT, dovuta al fatto che per poter concretizzare l'ideadi businessraccolta, la si deve innanzitutto esplorare, capire e relazionare al contesto esistente. Questo lo pone quindi da una posizione di mero esecutore a quella di partner aziendale strategico. 9

10 L IT Business Partner, come? E possibile bilanciare valore erogato e richiesto attraverso le seguenti attività: Comunicazionale Comportamenti e attitudini di comunicazione efficace Riconoscimento dello stile di comunicazione dell interlocutore Business Mappatura del contesto di business dell interlocutore Comprensione della ragione del valore di business Operazioni di marketinginternoe di comunicazione del valore Operativa Strategie di Time& Resources Management Assegnazione delle priorità Mantenimento degli impegni presi 10

11 INTRODUZIONE PROJECT MANAGEMENT 11

12 ESERCITAZIONE Progetto e Project Management 12

13 Il Progetto Il progetto è uno sforzo temporaneoe progressivo, intrapreso per creare un prodotto o servizio unici. PMBOK 4th Edition Un progetto è un operazione, con forti vincolidi tempi e di costi, che ha lo scopodi realizzareun insieme di risultati( deliverable ), al fine di raggiungere gli obiettividel progetto, rispettando i requisitifissatie gli standard di qualità richiesti IPMA ICB 3.0 Un progetto è la gestione di un insieme di risorse interconnesse, in grado di offrire uno o più prodotti ad un cliente o utente finale. L'utilizzo dell'insieme di risorse, ha un inizio e fine definiti e operano secondo un piano prestabilito. CMMI Capability maturity Model 13

14 Il Progetto Con Temporaneo si intende che ha un inizio ed una fine definiti. La fine si raggiunge quando: Obiettivi sono raggiunti Obiettivi non raggiungibili Progetto non più necessario Il termine temporaneo è quindi applicato al progetto, non al prodotto o servizio creato dal progetto. Il concetto di temporaneitàsi ritrova anche nell opportunità o finestra di mercato e nel gruppo di progetto, poiché il primo ha in genere un periodo di tempo limitato, ed il secondo raramente sopravvive al progetto. 14

15 Il Progetto Un progetto crea deliverable Unici: prodotto o manufatto quantificabile capacità di erogare un servizio un risultato come esiti o documenti La presenza di elementi ripetitivi non modifica la fondamentale unicità del lavoro di progetto Elaborazione progressiva è una caratteristica del progetto che affianca Unicità e Temporaneità. Ed intende lo sviluppo in passaggi successivi e la prosecuzione incrementale. 15

16 Il Progetto Progetti e pianificazione strategica I progetti sono un metodo per le attività a cui i normali limiti aziendali non possono dare risposta. Vengono in genere autorizzati per: Richieste di mercato Necessità aziendali Richieste di un cliente Progresso tecnologico Adempimento legale 16

17 Project Management Il Project management è l arte di pianificare, organizzare, dirigeree controllarele risorsedi un azienda, per un periodo di tempolimitato, al fine di perseguire gli obiettivi prefissati dal progetto. Questa attività si muove su differenti piani lavorativi e richiede facoltànelle aree della comunicazionee delle risorseumane, della finanza e del marketing, degli acquisti e della logistica, aggiunte a conoscenze tecnichespecifiche del settore di applicazione del progetto stesso. 17

18 Project Manager Il Project Manager è la persona incaricata del raggiungimento degli obiettivi di progetto. Identificare i requisiti Fissare obiettivi chiari e raggiungibili Individuare l equilibrio tra esigenze di qualità, ambito, tempo e costi Adattare specifiche di prodotto, piani e approccio alle diverse aree di interesse e alle diverse aspettative degli stakeholder 18

19 Il Triplo Vincolo 19

20 Project Management Cultura aziendale Standard, normative, politiche Infrastrutture Skill risorse umane Mercato di riferimento Propensione al rischio Progetto e Organizzazione 20

21 Progetto e Contesto Qualsiasi progetto è pianificato, eseguito e terminato in un contestoben definito. Percepirne correttamente i contorni, può fare la differenza tra successo e fallimento. POLITICI RELIGIOSI ETICI CULTURALI ETNICI LEGISLATIVI GEOGRAFICI ECONOMICI NORMATIVI 21

22 Hard vs Soft Skills Sono più importanti questi? o questi? 22

23 Hard vs Soft Skills Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13) 23

24 Stakeholders Gli stakeholders sono individui o organizzazioni, attivamente coinvolti nel progetto, i cui interessi possono essere influenzati positivamente o negativamente dal progetto stesso. PMBOK 4th Edition 24

25 Project Life Cycle - Effort Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6) 25

26 COMUNICAZIONE e PROJECT TEAM 26

27 PRINCIPI DI COMUNICAZIONE Il 90% del tempo di un Project Manager è comunicazione 27

28 La comunicazione filtro filtro PMI.org- PMBOK Filtro: esperienza personale, percezione realtà, ecc. Codifica: tradurre idee e pensieri in un linguaggio comprensibile ai destinatari Messaggio: output della codifica Mezzo: utilizzato per trasmettere il messaggio Rumore: qualsiasi evento esterno che interferisce con la trasmissione del messaggio (es. distanza) Decodifica: reinterpretare il messaggio in idee e pensieri 28

29 Elementi non verbali nella comunicazione Uno studio condotto nel 1972 ha mostrato che ciò che viene percepito in un messaggio vocale può essere così suddiviso: Aspetto verbale Aspetto vocale Movimenti del corpo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mehrabian, Albert (1972). Nonverbal Communication L efficacia di un messaggio dipende quindi solamente in minima parte dal significato letterale di ciò che viene detto. Il modo in cui questo messaggio viene percepito è influenzato pesantemente dai fattori di comunicazione non verbale. 29

30 La mappa non è il territorio! Chi confonderebbe una cartina dell Italia con il suo reale territorio? Ognuno di noi percepisce il mondo attraverso i 5 sensi. Sensori che noi utilizziamoper decodificare, organizzare, immagazzinaree dare significato a ciò che percepiamo dal mondo esterno. Ci costruiamo quindi una personale mappa della realtà. Quello che giornalmente accade è che erroneamente crediamo che ciò che pensiamo e percepiamo, sia effettivamente la realtà. La nostra realtà diventa la REALTA. 30

31 Motivazioni Motivo Azione Il MOTIVO, il bisogno, il desiderio, l esigenzafanno scaturire l AZIONE. Più il motivo è forte e più ci attiviamo per raggiungere uno scopo e soddisfare le nostre esigenze. La motivazione è determinante per il raggiungimento degli obiettivi. La motivazione sviluppala ricerca dei mezzi o delle scelte per il raggiungimento degli scopi prefissati. Spesso molte azioni intraprese non giungono a buon fine perché sono venute a mancare le motivazioni iniziali. 31

32 Teorie Motivazionali Piramide di Maslow il cui concetti chiave sono: Una serie di bisogni non nascono se prima non è soddisfatta la categoria di bisogni inferiore Le imprese coinvolgono le persone tanto più soddisfano i loro bisogni essenziali e quelli più evoluti 32

33 Teorie Motivazionali Teoria di McClelland Ogni individuo, in forma diversa è mosso da tre bisogni fondamentali: 1. Bisogno di successo e paura del fallimento 2. Bisogno di potere. Desiderio di dominio e paura di dipendenza 3. Bisogno di appartenenza. Bisogno di protezione e socialità e paura del rifiuto 33

34 Teorie Motivazionali Teoria dell attribuzione di Heider. Si può tendere verso due distinte direzioni per giustificare le proprie prestazioni. Attribuzione Esterna. Casualità ed agenti esterni di cui non si ha il controllo, limitano le possibilità di scelta, pertanto non ci si ritiene responsabili. Attribuzione Interna. Si è comunque sempre nella possibilità di scegliere, quindi si è responsabili si successi ed insuccessi. 34

35 Team Condizioni di esistenza Per definiredelle persone un Teamsi devono quindi verificare quattro condizioni minime: 1. Coinvolgimento dei Membri 2. Condivisione dei risultati 3. Fiducia nel Team 4. Responsabilità individuale I Team non sono tutti uguali Varia il grado di Autonomia nel Team Varia il grado di parcellizzazione dei compiti Varia il grado di sostituibilità degli individui Un Team è un collettivo di individui le motivazioni dei singolo concorrono a formare la natura del Team 35

36 Team Comunicazione nel Team Il Team deve conoscere la direzione del progetto, e saper collocare il proprio sforzo e i propri risultati Ricordarsi che un obiettivo deve essere sempre SMART Specifico Misurabile Accessibile Realistico Temporalmente definito Aumentare la visibilità con: Riunioni di tutto il Team. Centralizzazione delle informazioni di progetto Brainstorming - Coinvolgere i membri nelle decisioni di progetto. Tecniche di sviluppo Agile (Small releases, Iterative and incremental dev.) 36

37 Il valore del feedback Quello che conta è il risultato più che l intenzione Paul Watzlawick Il feedbackè il fattore fondamentale di ogni processo di comunicazione, soprattutto della comunicazione finalizzata a favorire l apprendimento e di conseguenza alla crescita. E' solo attraverso il feedback che saremo sicuri di aver appreso correttamente il messaggio del mittente. La comunicazione ottimale utilizza il feedback attraverso: domandedi verifica, ridondanza, per poter riproporrequanto compreso e averne un riscontro. 37

38 LA RACCOLTA DEI REQUISITI 38

39 Customer business value Aumento Profitti - Riduzione costi - Opportunità di crescita Innovazione - Costi del non fare Fidelizzazione clientela Differenziazione competitiva Promozione Brand Il giusto prodotto, al giusto prezzo, nei giusti tempi Fornire effettivo valore di business al cliente, in tempi brevi e con un occhio di riguardo ai costi 39

40 PREPARAZIONE DELL INTERVISTA 40

41 Problemi riscontrabili AMBITO I contornidel sistema da progettare nonsono ben definiti, esiste il rischiodi ampliaretroppoil campo di esplorazione. COMPRENSIONE Gli utentihanno comprensione soloparzialedei loro bisognie della tecnologia. Chi raccoglie i requisiti ha invece conoscenza limitata del dominio del problema, e del linguaggio. CONFLITTO Stakeholdersdiversi hanno punti di vista diversi sul problema. Necessario farli emergere con chiarezza e affrontarli. VOLATILITÀ I requisitievolvononel tempo: mutazioni del mercato, ricambio del management, ristrutturazionidell organizzazione, acquisizioni o vendite societarie, evoluzioni della tecnologia. 41

42 Stakeholders Analysis 1/2 E una tecnica che permette di analizzarel importanza strategicadi personeo organizzazioni, direttamente o indirettamente coinvolte in un progetto. Pone in risalto la loro influenza positiva o negativa. Il project manager ha il compito di trovare il giusto equilibrio tra gli interessi dei diversi stakeholders. 42

43 Stakeholders Analysis 2/2 Elencodegli stakeholders e identificazione influsso positivo o negativo Aspettative, benefici o perdite, relazioni, conflitti Gradodi influenza e possibile Impattodelle decisioni sul progetto Stakeholder Tipo (Pos/Neg) Aspetti Chiave Grado di Influenza Impatto 43

44 Successo dell intervista Innanzitutto è necessario aver condotto le attività di preparazione sopra descritte. Usare frasi brevi e semplici, uniformandone la struttura Noa domandeche influenzinol intervistato o contengano implicitamente già la risposta Concentrarsi sui problemi, nonsulle soluzioni. Identificare i requisiti, non effettuare scelte di progetto Non usare termini tecnici, ma utilizzo gergo del business Mantenere un livellodi astrazionecostante rispetto alle specificità Evitarel'uso di sinonimi(termini diversi con medesimo significato) e omonimi(termini uguali con differenti significati) 44

45 Principio di Pareto (regola 80/20) Buona parte degli effetti riscontrabili in un fenomeno lo si deve a un numero piuttosto ristretto di cause L 80% dei risultati è raggiungibile grazie al 20% delle attività. Il 20% delle funzionalità soddisfa l'80% delle esigenze Pareto 45

46 Criteri di prioritizzazione Una volta collezionate le necessità utente, al fine di procedere ad eventuali sessioni di approfondimento, è necessario assegnare loro una priorità. Questi i criteri di cui tenere conto. 1. Il valoredi businessche si ottiene sviluppando la funzionalità 2. Il costo di sviluppo/mantenimento della funzionalità 3. Il peso del knowledge che verrebbe acquisito grazie allo sviluppo della funzionalità 4. La capacità di abbattimento dei rischi grazie allo sviluppo della funzionalità 46

47 Rapporto valore/rischio funzionalità Rischio Rischio ALTO Valore BASSO Rischio ALTO Valore ALTO Finita la scomposizione è necessario assegnare un indice qualitativoa rischioe valoredi business delle funzionalità. Rischio BASSO Valore BASSO Rischio BASSO Valore ALTO Valore POSSIBILMENTE EVITARE PRIORITA 1 Quelle a rischioe valorepiù alti dovranno essere approfondite e implementate per prime, cercando di evitarequelle ad alto rischio e basso valore. Rischio FARE ALLA FINE Valore PRIORITA 2 Agile Estimating and Planning Mike Cohn 47

48 PIANIFICAZIONE 48

49 May June July August September ID Task Name Duration Start Finish SAP System Development 50 days Mon 25/05/98 Fri 31/07/98 2 Formal Demo 47 days Mon 25/05/98 Tue 28/07/98 3 Prepare for demo 10 days Mon 25/05/98 Fri 05/06/98 4 Invite & brief participants 5 days Mon 25/05/98 Fri 29/05/98 5 Develop demo scripts 5 days Mon 25/05/98 Fri 29/05/98 6 Practice demo 5 days Mon 01/06/98 Fri 05/06/98 7 Give Demo to Biz Units 10 days Mon 08/06/98 Fri 19/06/98 8 Formal Demo Complete 1 day Mon 22/06/98 Mon 22/06/98 9 Demo f ixes & Integration test 25 days Tue 23/06/98 Mon 27/07/98 10 Demo Fixes complete 1 day Tue 28/07/98 Tue 28/07/98 11 NON EDI Interface Integration 50 days Mon 25/05/98 Fri 31/07/98 12 Develop Non EDI 20 days Mon 25/05/98 Fri 19/06/98 13 Permanent Interfaces 29 days Mon 22/06/98 Thu 30/07/98 14 Write Schedules 5 days Mon 22/06/98 Fri 26/06/98 15 Interf ace Re-test 10 days Mon 13/07/98 Fri 24/07/98 16 QA 4 days Mon 27/07/98 Thu 30/07/98 17 Develop & Re-test One Time Interf aces 30 days Mon 25/05/98 Fri 03/07/98 18 Non-EDI Interf aces ready f or integration testing 1 day Fri 31/07/98 Fri 31/07/98 19 EDI Interface Integration 49 days Mon 25/05/98 Thu 30/07/98 20 Develop EDI 20 days Mon 25/05/98 Fri 19/06/98 21 Write Schedules 5 days Mon 22/06/98 Fri 26/06/98 22 Interf ace Re-test 10 days Mon 13/07/98 Fri 24/07/98 23 QA 4 days Mon 27/07/98 Thu 30/07/98 24 EDI Interf aces ready f or integration testing 1 day Mon 25/05/98 Mon 25/05/98 25 Master data 50 days Mon 25/05/98 Fri 31/07/98 26 Prepare Master Data for testing 50 days Mon 25/05/98 Fri 31/07/98 27 Prepare 30 days Mon 25/05/98 Fri 03/07/98 28 Master Data conversion - load 19 days Mon 06/07/98 Thu 30/07/98 29 Master data loaded f or testing 1 day Fri 31/07/98 Fri 31/07/98 30 Prepare master data for Roll-out 49 days Mon 25/05/98 Thu 30/07/98 25/05 29/05 25/05 29/05 01/06 05/06 08/06 19/06 22/06 25/05 19/06 23/06 27/07 22/06 26/06 25/05 03/07 25/05 19/06 25/05 22/06 26/06 25/05 03/07 13/07 24/07 28/07 27/07 30/07 13/07 24/07 31/07 27/07 30/07 06/07 30/07 31/07 Project Management Planning Steps Strategia Piani ausiliari Curva a S Risorse Project Charter Piano di progetto Piano dei costi Piano delle risorse Descrizione ambito Gantt e Milestone Piano dei tempi Scomposiz. Lavoro Ruoli e responsabilità Pianificazione e stime WBS OBS / RAM Rischi Reticolo 49

50 Work Breakdown Structure (WBS) WBS:Progetto = Aspirina: Essere Umano WBS: Project Manager = Coltellino Svizzero : MacGyver Descrizione gerarchica del lavoro Scomposizione delle attività Assegnazione delle responsabilità Supporto analisi Stakeholder Supporto analisi dei rischi 50

51 WBS - Deliverable La deliverablerappresenta un risultatotangibiledi progetto, da consegnare al cliente. Un deliverable può essere di due tipi: Fisico: rappresenta a tutti gli effetti parte del prodotto/servizio in realizzazione; Documentale: rappresenta la documentazione, o parte di essa, dei prodotti e servizi in realizzazione. Un deliverable deve essere verificabile in termini di adeguatezza a determinate specifichee standardper il suo completamento. Tali specificheguidano siala fase di realizzazionesia quella di teste verifica(scope Management) sotto forma ad esempio di una checklist di attributi e valori di cui assicurare la compatibilità con quanto concordato con la committenza. 51

52 WBS - Structure E una rappresentazione strutturata del lavoro del progetto Specifica COSAe non COME E focalizzata sugli out come (prodotto e/o servizi) NONrappresenta i task E una scomposizione gerarchica facilmente capibile dagli stakeholder Molto spesso è una rappresentazione graficama può essere rappresentata anche in altri formati Include sempre una WBS ed un WBS Dictionary 52

53 WBS - Structure Questa struttura rappresenta il 100% di tutto quello definito nello scope del progetto Se un prodotto o servizio non è compreso nella WBS allora il prodotto non fa parte del progetto Your WBS Coach Josh Nankivel 53

54 WBS Una visione condivisa Creare una visione condivisa. Le persone hanno interessi differenti a rami differenti della WBS. Il Managementè interessato di più ad un livello alto della WBS e quindi dello Scope (Visione Generale) Gli sviluppatorisono interessati ad un livello di dettaglio maggiore e danno meno importanza alla visione globale. Cosa quella singola parte di codice dovrà fare. (visione di dettaglio) Altri Team possono avere interessi in rami separati della WBS Altrei Team possono avere interesse solo alle parti di integrazione di rami differenti 54

55 WBS Cosa non è La WBS NONuna Task List Può venir naturale cercare di dare una struttura ordinata alle attività da fare, ma NON è una WBS Una lista di Task svia l attenzione dal risultato focalizzando già sul come e sulle dipendenze Una lista di Task non chiarisce come dovrà essere il risultato La WBS NON è un Organizational Chart Non rappresenta la struttura organizzativa La WBS NONè basata sul tempo o su fasi di progetto 55

56 WBS Cosa non è Cosa è Rappresenta lo Scope Grafica Ha un Dictionary Cosa NON è NON è una Task List NON è un Organizational Chart Non rappresenta fasi o tempi Definisce Chiarisce Comunica 56

57 WBS - Struttura Wikipedia 57

58 WBS 100% rule Questa regola cita che nella WBSdeve essere inclusoil 100% del lavoronecessario, e soloquellonecessario, per la realizzazione del prodotto/servizio richiesto, compresele attività di project management previste. Deve contenere Prodotti e/o servizi Non Task Il Risultato deve essere tangibile, deve rispondere alla domandacosae non a COME, QUANDO, PERCHE o CHI. La somma di tutti i Work Package deve dare il 100% dello Scope Your WBS Coach Josh Nankivel 58

59 WBS 100% rule E la baseper tutte le attività di progetto Ogni cosa che accade durante la gestione del progetto ha un riferimento alla WBS Rappresenta tutti e tre i vincoli base di un progetto. Costi, Scope e Schedule Senza la WBS non è possibile definire i deliverablesda associare alla schedulazione dei Task Senza questa associazione non è possibile stimare i costi Una WBS ben strutturata semplificala gestione del progetto 59

60 WBS Work Package Una WBS ben strutturata facilita i processi di stima Scomponendo il lavoro in parti sempre più piccole, si arriva all ultimolivello dove ogni singolo elemento è chiamato Work Package. Solitamente il work package ha una dimensione inferiore alle 80 ore di lavoro. E più facile stimare parti più piccole rispetto a parti più grandi. Una WBS ben strutturata facilita l assegnazione delle responsabilità Isolando ed assegnandosingole deliverables(prodotti e servizi) a persone o team. 60

61 WBS Work Package Una WBS ben strutturata facilita il controllo dei cambiamenti (Change Control process) Una richiesta di cambiamento deve riferirsi obbligatoriamente ad uno o più chunkdella WBS 61

62 WBS RAM Combinando un OrganizationalBreakdown Structure(OBS)con la Work Breakdown Structure(WBS), è possibile creare il documento di progetto ResponsabilityAssignmentMatrix (RAM), che assegna la responsabilità per ogni Work Package. Your WBS Coach Josh Nankivel 62

63 WBS Strumento per il monitoring Una WBS ben strutturata facilita le misurazioni E più facile misurare i progressi e capire qual è lo stato del progetto. Attraverso l applicazione di formule e calcoli come L Earned Value e basandosi sui tempi e costi stimati e quelli effettivi, è possibile monitorare lo stato di salute del progetto e intraprendere le necessarie azioni. 63

64 WBS Chi fa la WBS Spesso viene creata in autonomiadal Project Manager che successivamente la condivide con il Team Questo approccio è limitante e pericoloso, nel Team sono presenti persone con competenze tecniche e/o esperienza più adatta alla scomposizione e definizione di alcuni branch Il PM individua chi deve partecipare alla creazione della WBS. Più occhi e cervelli vedono quello che al singolo sfugge In alcuni casi può essere utile far partecipare a questo processo Stakeholder NON tecnici ma con ruolo chiave nella condivisione dei criteri di accettazione delle delivery. Se non si coinvolgonole persone giuste al momento giusto, probabilmente queste successivamente chiederanno perché di scelte e decisioni 64

65 WBS Regole Non deve essere presente ridondanza Ogni Work Package deve essere unico Ogni elemento della WBS deve avere almeno due figli Deve esistere una Naming Convention precisa e chiara La regola deve essere rispettata e presente anche nel documento di Dictionary Deve esserci il giusto grado di dettaglio Progetti differenti possono avere grado di dettaglio differente Scomporre fino ad avere dei work package sufficientemente dettagliati ma non troppo piccoli. (Standard 80 ore) Alcuni Branch possono avere numero di livelli differenti Possono esserci attività di Integrazione tra altri elementi 65

66 WBS Metodo del Post It Strumento molto comune Ottimo per Team che condividono lo stesso spazio War Room Favorisce l interazione tra gli elementi del Team Nonè lo strumento ideale su team distribuiti Un incaricato nel team, trasferisce in forma elettronica per poter utilizzare la WBS come base per le altre analisi Your WBS Coach Josh Nankivel 66

67 WBS Gantt Strumento e punto di partenza fondamentale per gli altri processi di pianificazione La numerazione della WBS è un riferimento per tutti gli altri Tools del Progetto Utilizzata nel processo di stima Your WBS Coach Josh Nankivel 67

68 WBS Gantt Utilizzata nel processo di schedulazione Dalla stima si passa all individuazione dei Task e delle dipendenze Ogni voce dello schedule fa riferimento ad un elemento della WBS Ad ogni elemento della WBS possono corrispondere più Task Your WBS Coach Josh Nankivel 68

69 WBS Monitoring & Controlling Utilizzata nel processo di Monitoring& Controlling La WBS ha le delivery ed i costi Lo Schedule (Gantt) ha i tempi e le dipendenze Monitorare lo stato di salute del progetto Cosa è stato fatto e cosa invece era pianificato Cosa è stato speso e cosa invece era previsto Qual è il rapporto tra i due valori Quando finirà il progetto? Quanto costerà alla fine? Con tutte queste informazioni è possibile creare a scadenze dei report sullo stato del progetto 69

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali

ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali Cos è un progetto? Un iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o un servizio univoco (PMI - Project Management

Dettagli

SHORT MASTER: FROM ZERO TO HERO Dal project management al business modeling. settembre dicembre 2014 OBIETTIVI

SHORT MASTER: FROM ZERO TO HERO Dal project management al business modeling. settembre dicembre 2014 OBIETTIVI Organizzato da Impact Hub Rovereto in collaborazione con TrentunoTre con la supervisione scientifica di ISIPM SHORT MASTER: FROM ZERO TO HERO Dal project management al business modeling settembre dicembre

Dettagli

Corso Base ITIL V3 2008

Corso Base ITIL V3 2008 Corso Base ITIL V3 2008 PROXYMA Contrà San Silvestro, 14 36100 Vicenza Tel. 0444 544522 Fax 0444 234400 Email: proxyma@proxyma.it L informazione come risorsa strategica Nelle aziende moderne l informazione

Dettagli

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa CAPITOLO 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Agenda La struttura organizzativa Le esigenze informative Tipologia di strutture Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura per

Dettagli

Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica. Marco Fusaro KPMG S.p.A.

Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica. Marco Fusaro KPMG S.p.A. Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica Laboratorio di Informatica Applicata Introduzione all IT Governance Lezione 5 Marco Fusaro KPMG S.p.A. 1 CobiT: strumento per la comprensione di una

Dettagli

Presentazione per. «La governance dei progetti agili: esperienze a confronto»

Presentazione per. «La governance dei progetti agili: esperienze a confronto» Presentazione per «La governance dei progetti agili: esperienze a confronto» Pascal Jansen pascal.jansen@inspearit.com Evento «Agile Project Management» Firenze, 6 Marzo 2013 Agenda Due parole su inspearit

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici Il

Dettagli

RUP (Rational Unified Process)

RUP (Rational Unified Process) RUP (Rational Unified Process) Caratteristiche, Punti di forza, Limiti versione del tutorial: 3.3 (febbraio 2007) Pag. 1 Unified Process Booch, Rumbaugh, Jacobson UML (Unified Modeling Language) notazione

Dettagli

1. UPM (Unità di Project Management) Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona

1. UPM (Unità di Project Management) Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT PRINCIPI DI PROJECT MANAGEMENT Elisabetta Simeoni 1), Giovanni Serpelloni 2) 1. UPM (Unità di Project Management) Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS

Dettagli

Il Business Process Management: nuova via verso la competitività aziendale

Il Business Process Management: nuova via verso la competitività aziendale Il Business Process Management: nuova via verso la competitività Renata Bortolin Che cosa significa Business Process Management? In che cosa si distingue dal Business Process Reingeneering? Cosa ha a che

Dettagli

Rational Unified Process Introduzione

Rational Unified Process Introduzione Rational Unified Process Introduzione G.Raiss - A.Apolloni - 4 maggio 2001 1 Cosa è E un processo di sviluppo definito da Booch, Rumbaugh, Jacobson (autori dell Unified Modeling Language). Il RUP è un

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

IL PROGETTO MINDSH@RE

IL PROGETTO MINDSH@RE IL PROGETTO MINDSH@RE Gruppo Finmeccanica Attilio Di Giovanni V.P.Technology Innovation & IP Mngt L'innovazione e la Ricerca sono due dei punti di eccellenza di Finmeccanica. Lo scorso anno il Gruppo ha

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Corso di Certificazione in Business Process Management Progetto Didattico 2015 con la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico

Dettagli

La disseminazione dei progetti europei

La disseminazione dei progetti europei La disseminazione dei progetti europei Indice 1. La disseminazione nel 7PQ: un obbligo! 2. Comunicare nei progetti europei 3. Target audience e Key Message 4. Sviluppare un dissemination plan 5. Message

Dettagli

Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci a settimana

Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci a settimana Storie di successo Microsoft per le Imprese Scenario: Software e Development Settore: Servizi In collaborazione con Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci

Dettagli

SEZIONE F: DESCRIZIONE DELL'AZIONE. F.l- Modalita organizzative, gestione operativa e calendario dell'intervento. (Max 200 righe):

SEZIONE F: DESCRIZIONE DELL'AZIONE. F.l- Modalita organizzative, gestione operativa e calendario dell'intervento. (Max 200 righe): SEZIONE F: DESCRIZIONE DELL'AZIONE Project Management e Information Technology Infrastructure Library (ITIL V3 F.l- Modalita organizzative, gestione operativa e calendario dell'intervento. (Max 200 righe):

Dettagli

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT IT PROCESS EXPERT 1. CARTA D IDENTITÀ... 2 2. CHE COSA FA... 3 3. DOVE LAVORA... 4 4. CONDIZIONI DI LAVORO... 5 5. COMPETENZE... 6 Quali competenze sono necessarie... 6 Conoscenze... 8 Abilità... 9 Comportamenti

Dettagli

t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence.

t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence. t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence. Per le aziende manifatturiere, oggi e sempre più nel futuro individuare ed eliminare gli

Dettagli

Definizione e struttura della comunicazione

Definizione e struttura della comunicazione Definizione e struttura della comunicazione Sono state date molteplici definizioni della comunicazione; la più semplice e comprensiva è forse questa: passaggio di un'informazione da un emittente ad un

Dettagli

Comincio da tre! I MIEI AMICI LA MIA FAMIGLIA LE MIE ESPERIENZE IL MIO PASSATO COSA VOLEVO FARE DA GRANDE LE MIE RELAZIONI

Comincio da tre! I MIEI AMICI LA MIA FAMIGLIA LE MIE ESPERIENZE IL MIO PASSATO COSA VOLEVO FARE DA GRANDE LE MIE RELAZIONI I MIEI AMICI LA MIA FAMIGLIA IL MIO PASSATO LE MIE ESPERIENZE COSA VOLEVO FARE DA GRANDE COME SONO IO? I MIEI DIFETTI LE MIE RELAZIONI LE MIE PASSIONI I SOGNI NEL CASSETTO IL MIO CANE IL MIO GATTO Comincio

Dettagli

UMB Power Day. 15-11-2012 Lugano-Paradiso

UMB Power Day. 15-11-2012 Lugano-Paradiso UMB Power Day 15-11-2012 Lugano-Paradiso Mission Competenza e flessibilità al fianco delle imprese che necessitano di esperienza nel gestire il cambiamento. Soluzioni specifiche, studiate per migliorare

Dettagli

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:!

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:! Scrum descrizione I Principi di Scrum I Valori dal Manifesto Agile Scrum è il framework Agile più noto. E la sorgente di molte delle idee che si trovano oggi nei Principi e nei Valori del Manifesto Agile,

Dettagli

2- Identificazione del processo. (o dei processi) da analizzare. Approcci: Esaustivo. In relazione al problema. Sulla base della rilevanza

2- Identificazione del processo. (o dei processi) da analizzare. Approcci: Esaustivo. In relazione al problema. Sulla base della rilevanza PROCESS MAPPING (2) Approcci: 2- Identificazione del processo Esaustivo (o dei processi) da analizzare Mappatura a largo spettro (es.: vasta implementazione di un ERP) In relazione al problema ad es. i

Dettagli

PROJECT MANAGEMENT Lo standard internazionale di PM per gestire l innovazione nei prodotti e nei servizi, le commesse, i progetti di miglioramento

PROJECT MANAGEMENT Lo standard internazionale di PM per gestire l innovazione nei prodotti e nei servizi, le commesse, i progetti di miglioramento LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL PROJECT MANAGEMENT Lo standard internazionale di PM per gestire l innovazione nei prodotti e nei servizi, le commesse, i progetti di miglioramento Stefano Tonchia e Fabio Nonino

Dettagli

Formazione Su Misura

Formazione Su Misura Formazione Su Misura Contattateci per un incontro di presentazione inviando una mail a formazione@assoservizi.it o telefonando ai nostri uffici: Servizi alle Imprese 0258370-644.605 Chi siamo Assoservizi

Dettagli

IT Service Management

IT Service Management IT Service Management ITIL: I concetti chiave ed il livello di adozione nelle aziende italiane Matteo De Angelis, itsmf Italia (I) 1 Chi è itsmf italia 12 th May 2011 - Bolzano itsmf (IT Service Management

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Comprendere, gestire, organizzare e migliorare i processi di business Caso di studio a cura della dott. Danzi Francesca e della prof. Cecilia Rossignoli 1 Business process Un

Dettagli

INTRODUZIONE ALLA GESTIONE DEL PROGETTO SOFTWARE CON UML

INTRODUZIONE ALLA GESTIONE DEL PROGETTO SOFTWARE CON UML Università degli Studi di Parma Dipartimento di Matematica e Informatica Corso di Laurea in Informatica DISPENSE INTRODUTTIVE INTRODUZIONE ALLA GESTIONE DEL PROGETTO SOFTWARE CON UML Prof. Giulio Destri

Dettagli

CMMI-Dev V1.3. Capability Maturity Model Integration for Software Development, Version 1.3. Roma, 2012 Ercole Colonese

CMMI-Dev V1.3. Capability Maturity Model Integration for Software Development, Version 1.3. Roma, 2012 Ercole Colonese CMMI-Dev V1.3 Capability Maturity Model Integration for Software Development, Version 1.3 Roma, 2012 Agenda Che cos è il CMMI Costellazione di modelli Approccio staged e continuous Aree di processo Goals

Dettagli

Dall Idea al Progetto

Dall Idea al Progetto CORSO DI EUROPROGETTAZIONE MODULO 2 Dall Idea al Progetto DOTT. GIANLUCA COPPOLA Direttore generale - Responsabile Progetti Europei 1 CAPITOLO 1 STRUTTURARE UN PROGETTO Modulo 2 Dall Idea al Progetto 2

Dettagli

Lezione 3. La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale

Lezione 3. La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale Lezione 3 La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi informativi Comunicazione Programmazione e controllo

Dettagli

Release Management. Obiettivi. Definizioni. Responsabilità. Attività. Input

Release Management. Obiettivi. Definizioni. Responsabilità. Attività. Input Release Management Obiettivi Obiettivo del Release Management è di raggiungere una visione d insieme del cambiamento nei servizi IT e accertarsi che tutti gli aspetti di una release (tecnici e non) siano

Dettagli

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras 2 Introduzione Le architetture basate sui servizi (SOA) stanno rapidamente diventando lo standard de facto per lo sviluppo delle applicazioni aziendali.

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Master Universitario di II livello in Interoperabilità Per la Pubblica Amministrazione e Le Imprese Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Lavoro pratico II Periodo didattico

Dettagli

Project Management Office per centrare tempi e costi

Project Management Office per centrare tempi e costi Project Management Office per centrare tempi e costi Il Project Management Office (PMO) rappresenta l insieme di attività e strumenti per mantenere efficacemente gli obiettivi di tempi, costi e qualità

Dettagli

di Sara Baroni Marketing e Vendite >> Marketing e Management

di Sara Baroni Marketing e Vendite >> Marketing e Management GESTIRE CON SUCCESSO UNA TRATTATIVA COMMERCIALE di Sara Baroni Marketing e Vendite >> Marketing e Management OTTENERE FIDUCIA: I SEI LIVELLI DI RESISTENZA Che cosa comprano i clienti? Un prodotto? Un servizio?

Dettagli

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI GENOVA

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI GENOVA UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI GENOVA FACOLTÀ DI SCIENZE MATEMATICHE FISICHE E NATURALI CORSO DI LAUREA IN INFORMATICA Prova Finale GESTIONE DELLA TRANSIZIONE SECONDO LO STANDARD ITIL ITIL SERVICE TRANSITION

Dettagli

Configuration Management

Configuration Management Configuration Management Obiettivi Obiettivo del Configuration Management è di fornire un modello logico dell infrastruttura informatica identificando, controllando, mantenendo e verificando le versioni

Dettagli

IT GOVERNANCE & MANAGEMENT

IT GOVERNANCE & MANAGEMENT IT GOVERNANCE & MANAGEMENT BOLOGNA BUSINESS school Dal 1088, studenti da tutto il mondo vengono a studiare a Bologna dove scienza, cultura e tecnologia si uniscono a valori, stile di vita, imprenditorialità.

Dettagli

VALUTAZIONE DI RISULTATO E DI IMPATTO del progetto Diesis

VALUTAZIONE DI RISULTATO E DI IMPATTO del progetto Diesis Obiettivo Competitività Regionale e Occupazione Programma Operativo Nazionale Azioni di Sistema (FSE) 2007-2013 [IT052PO017] Obiettivo Convergenza Programma Operativo Nazionale Governance e Azioni di Sistema

Dettagli

1 BI Business Intelligence

1 BI Business Intelligence K Venture Corporate Finance Srl Via Papa Giovanni XXIII, 40F - 56025 Pontedera (PI) Tel/Fax 0587 482164 - Mail: info@kventure.it www.kventure.it 1 BI Business Intelligence Il futuro che vuoi. Sotto controllo!

Dettagli

THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA

THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA SAP World Tour 2007 - Milano 11-12 Luglio 2007 THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA Agenda Presentazione Derga Consulting Enterprise SOA Allineamento Processi & IT Il

Dettagli

Corso di Comunicazione d impresa

Corso di Comunicazione d impresa Corso di Comunicazione d impresa Prof. Gian Paolo Bonani g.bonani@libero.it Sessione 16 Sviluppo risorse umane e comunicazione interna Le relazioni di knowledge fra impresa e ambiente esterno Domanda

Dettagli

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI CSC ritiene che la Business Intelligence sia un elemento strategico e fondamentale che, seguendo

Dettagli

più del mercato applicazioni dei processi modificato. Reply www.reply.eu

più del mercato applicazioni dei processi modificato. Reply www.reply.eu SOA IN AMBITO TELCO Al fine di ottimizzare i costi e di migliorare la gestione dell'it, le aziende guardano, sempre più con maggiore interesse, alle problematiche di gestionee ed ottimizzazione dei processi

Dettagli

MANUALE OPERATIVO INTRODUZIONE. Manuale Operativo

MANUALE OPERATIVO INTRODUZIONE. Manuale Operativo Pagina 1 di 24 INTRODUZIONE SEZ 0 Manuale Operativo DOCUMENTO TECNICO PER LA CERTIFICAZIONE DEL PROCESSO DI VENDITA DEGLI AGENTI E RAPPRESENTANTI DI COMMERCIO OPERANTI PRESSO UN AGENZIA DI RAPPRESENTANZA:

Dettagli

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO?

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO? Percorso B. Modulo 4 Ambienti di Apprendimento e TIC Guida sintetica agli Elementi Essenziali e Approfondimenti (di Antonio Ecca), e slide per i formatori. A cura di Alberto Pian (alberto.pian@fastwebnet.it)

Dettagli

Ricognizione di alcune Best Practice

Ricognizione di alcune Best Practice Linee guida sulla qualità dei beni e dei servizi ICT per la definizione ed il governo dei contratti della Pubblica Amministrazione Manuale di riferimento Ricognizione di alcune Best Practice applicabili

Dettagli

MASTER MAGPA Argomenti Project Work

MASTER MAGPA Argomenti Project Work MASTER MAGPA Argomenti Project Work MODULO I LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE: PROFILO STORICO E SFIDE FUTURE Nome Relatore: Dott.ssa Ricciardelli (ricciardelli@lum.it) 1. Dal modello burocratico al New Public

Dettagli

ENGINEERING SARDEGNA AGENZIA FORMATIVA LA PROPOSTA DI ENGINEERING SARDEGNA AGENZIA FORMATIVA

ENGINEERING SARDEGNA AGENZIA FORMATIVA LA PROPOSTA DI ENGINEERING SARDEGNA AGENZIA FORMATIVA LA PROPOSTA DI ENGINEERING SARDEGNA AGENZIA FORMATIVA Carlo Carta Responsabile Commerciale ENGINEERING SARDEGNA e IL GRUPPO ENGINEERING La prima realtà IT italiana. oltre 7.000 DIPENDENTI 7% del mercato

Dettagli

Processi (di sviluppo del) software. Fase di Analisi dei Requisiti. Esempi di Feature e Requisiti. Progettazione ed implementazione

Processi (di sviluppo del) software. Fase di Analisi dei Requisiti. Esempi di Feature e Requisiti. Progettazione ed implementazione Processi (di sviluppo del) software Fase di Analisi dei Requisiti Un processo software descrive le attività (o task) necessarie allo sviluppo di un prodotto software e come queste attività sono collegate

Dettagli

MASTER IN INNOVATIVE MARKETING, E-MANAGEMENT & CREATIVE SOLUTIONS

MASTER IN INNOVATIVE MARKETING, E-MANAGEMENT & CREATIVE SOLUTIONS MASTER IN INNOVATIVE MARKETING, E-MANAGEMENT & CREATIVE SOLUTIONS Eidos Communication Via G. Savonarola, 31 00195 Roma T. 06. 45.55.54.52. F. 06. 45.55.55.44. E. info@eidos.co.it W. www.eidos.co.it INFORMAZIONI

Dettagli

FAR CRESCERE LA CULTURA DI MARCA IN AZIENDA

FAR CRESCERE LA CULTURA DI MARCA IN AZIENDA novembre 2004 FAR CRESCERE LA CULTURA DI MARCA IN AZIENDA CICLO DI FORMAZIONE SUL RUOLO E SULLA VALORIZZAZIONE DELLA MARCA NELLA VITA AZIENDALE 3, rue Henry Monnier F-75009 Paris www.arkema.com TEL (+33)

Dettagli

Asset sotto controllo... in un TAC. Latitudo Total Asset Control

Asset sotto controllo... in un TAC. Latitudo Total Asset Control Asset sotto controllo... in un TAC Latitudo Total Asset Control Le organizzazioni che hanno implementato e sviluppato sistemi e processi di Asset Management hanno dimostrato un significativo risparmio

Dettagli

Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management

Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management Romano Stasi Responsabile Segreteria Tecnica ABI Lab Roma, 4 dicembre 2007 Agenda Il percorso metodologico Analizzare per conoscere: la mappatura

Dettagli

BRM. Tutte le soluzioni. per la gestione delle informazioni aziendali. BusinessRelationshipManagement

BRM. Tutte le soluzioni. per la gestione delle informazioni aziendali. BusinessRelationshipManagement BRM BusinessRelationshipManagement Tutte le soluzioni per la gestione delle informazioni aziendali - Business Intelligence - Office Automation - Sistemi C.R.M. I benefici di BRM Garantisce la sicurezza

Dettagli

La Valutazione degli Asset Intangibili

La Valutazione degli Asset Intangibili La Valutazione degli Asset Intangibili Chiara Fratini Gli asset intangibili rappresentano il patrimonio di conoscenza di un organizzazione. In un accezione ampia del concetto di conoscenza, questo patrimonio

Dettagli

Relazione sul data warehouse e sul data mining

Relazione sul data warehouse e sul data mining Relazione sul data warehouse e sul data mining INTRODUZIONE Inquadrando il sistema informativo aziendale automatizzato come costituito dall insieme delle risorse messe a disposizione della tecnologia,

Dettagli

Suite o servizio: Arkottica migliora l organizzazione aziendale

Suite o servizio: Arkottica migliora l organizzazione aziendale Suite o servizio: Arkottica migliora l organizzazione aziendale Gestisci. Organizza. Risparmia. Una lunga storia, uno sguardo sempre rivolto al futuro. InfoSvil è una società nata nel gennaio 1994 come

Dettagli

Progetto BPR: Business Process Reengineering

Progetto BPR: Business Process Reengineering Progetto BPR: Business Process Reengineering Riflessioni frutto di esperienze concrete PER LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DELLE PAGINE SEGUENTI SI DEVE TENERE CONTO DI QUANTO ILLUSTRATO ORALMENTE Obiettivo

Dettagli

PROCEDURA DI AUDIT AI TEST CENTER AICA

PROCEDURA DI AUDIT AI TEST CENTER AICA Pag. 1 di 14 PROCEDURA DI AUDIT REVISIONI 1 19/12/2002 Prima revisione 2 07/01/2004 Seconda revisione 3 11/01/2005 Terza revisione 4 12/01/2006 Quarta revisione 5 09/12/2013 Quinta revisione Adeguamenti

Dettagli

RESPONS.In.City - Methodology

RESPONS.In.City - Methodology RESPONS.In.City - Methodology THE METHODOLOGY OF A RESPONSIBLE CITIZENSHIP PROMOTION Metodologia di Promozione della Cittadinanza come Responsabilità Condivisa 1 Premessa La possibilità di partecipare

Dettagli

Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni. A cura di Bernardo Puccetti

Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni. A cura di Bernardo Puccetti Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni A cura di Bernardo Puccetti Il Business Process Management nella PA Presentazione SOFTLAB

Dettagli

Executive Master in. Governance dei Progetti e dei Servizi IT GPSIT

Executive Master in. Governance dei Progetti e dei Servizi IT GPSIT Executive Master in Governance dei Progetti e dei Servizi IT GPSIT OBIETTIVI Il Master ha l obiettivo di formare executive e professional nella governance dei progetti e dei servizi IT, integrando quelle

Dettagli

Storia ed evoluzione dei sistemi ERP

Storia ed evoluzione dei sistemi ERP Storia ed evoluzione dei sistemi ERP In questo breve estratto della tesi si parlerà dei sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) utilizzabili per la gestione delle commesse; questi sistemi utilizzano

Dettagli

MANAGEMENT SCHOOL MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MANAGEMENT SCHOOL MASTER IN PROJECT MANAGEMENT Presentazione Obiettivo Il master Project Manager nasce con un duplice intento: fornire, a manager e imprenditori, un concreto contributo e strumenti per migliorare le capacità di gestione di progetti;

Dettagli

Gli immobili sono nel nostro DNA.

Gli immobili sono nel nostro DNA. Gli immobili sono nel nostro DNA. FBS Real Estate. Valutare gli immobili per rivalutarli. FBS Real Estate nasce nel 2006 a Milano, dove tuttora conserva la sede legale e direzionale. Nelle prime fasi,

Dettagli

SAP per centralizzare tutte le informazioni aziendali

SAP per centralizzare tutte le informazioni aziendali Grandi Navi Veloci. Utilizzata con concessione dell autore. SAP per centralizzare tutte le informazioni aziendali Partner Nome dell azienda Ferretticasa Spa Settore Engineering & Costruction Servizi e/o

Dettagli

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE PER GLI INTERVENTI SOCIOSANITARI: INDICAZIONI PRATICHE PER LA STESURA DI UN PROGETTO

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE PER GLI INTERVENTI SOCIOSANITARI: INDICAZIONI PRATICHE PER LA STESURA DI UN PROGETTO ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE PER GLI INTERVENTI SOCIOSANITARI: INDICAZIONI PRATICHE PER LA STESURA DI UN PROGETTO Giovanni Serpelloni 1), Elisabetta Simeoni 2) 1. Centro

Dettagli

IT Plant Solutions Soluzioni MES e IT per l Industria

IT Plant Solutions Soluzioni MES e IT per l Industria IT Plant Solutions IT Plant Solutions Soluzioni MES e IT per l Industria s Industrial Solutions and Services Your Success is Our Goal Soluzioni MES e IT per integrare e sincronizzare i processi Prendi

Dettagli

PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA DECRETO LEGISLATIVO 14 MARZO 2013 N. 33

PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA DECRETO LEGISLATIVO 14 MARZO 2013 N. 33 Settore Segreteria e Direzione generale Ufficio Trasparenza e Comunicazione PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA DECRETO LEGISLATIVO 14 MARZO 2013 N. 33 Relazione anno 2014 a cura del Segretario Generale e della

Dettagli

6. Le ricerche di marketing

6. Le ricerche di marketing Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Lingue e Letterature Straniere Corso di Laurea in Lingue e Cultura per l Impresa 6. Le ricerche di marketing Prof. Fabio Forlani Urbino, 29/III/2011

Dettagli

Criteri per la definizione e valutazione di un nuovo prodotto Aspetti di base ed elementi di discussione a cura di Michele Tamma

Criteri per la definizione e valutazione di un nuovo prodotto Aspetti di base ed elementi di discussione a cura di Michele Tamma Criteri per la definizione e valutazione di un nuovo prodotto Aspetti di base ed elementi di discussione a cura di Michele Tamma Aprile 2005 Definire un nuovo prodotto: Metterne a fuoco il concept, ovvero

Dettagli

PROJECT MANAGEMENT CORSO DI PREPARAZIONE ALLA CERTIFICAZIONE PMP

PROJECT MANAGEMENT CORSO DI PREPARAZIONE ALLA CERTIFICAZIONE PMP www.formazione.ilsole24ore.com PROJECT MANAGEMENT CORSO DI PREPARAZIONE ALLA CERTIFICAZIONE PMP ROMA, DAL 19 NOVEMBRE 2012-1 a edizione MASTER DI SPECIALIZZAZIONE In collaborazione con: PER PROFESSIONISTI

Dettagli

Master di I livello In PROJECT MANAGEMENT. (1500 h 60 CFU) Anno Accademico 2014/2015 I edizione I sessione

Master di I livello In PROJECT MANAGEMENT. (1500 h 60 CFU) Anno Accademico 2014/2015 I edizione I sessione Master di I livello In PROJECT MANAGEMENT (1500 h 60 CFU) Anno Accademico 2014/2015 I edizione I sessione Art. 1 ATTIVAZIONE L Università degli Studi Niccolò Cusano Telematica Roma attiva il Master di

Dettagli

DEFINIZIONE DEL CONCEPT DI PRODOTTO

DEFINIZIONE DEL CONCEPT DI PRODOTTO DEFINIZIONE DEL CONCEPT DI PRODOTTO 92 Generazione dei concetti di prodotto Individuazione dei bisogni dei clienti Eseguire l analisi economica Analizzare i prodotti della concorrenza Costruire e collaudare

Dettagli

Introduzione al Project Management. AIPA Area Monitoraggio e Verifiche

Introduzione al Project Management. AIPA Area Monitoraggio e Verifiche Introduzione al Project Management AIPA Area Monitoraggio e Verifiche Contenuti del corso Impostazione del progetto; Pianificazione delle attività, risorse e costi; Coordinamento e controllo durante le

Dettagli

White Paper. Operational DashBoard. per una Business Intelligence. in real-time

White Paper. Operational DashBoard. per una Business Intelligence. in real-time White Paper Operational DashBoard per una Business Intelligence in real-time Settembre 2011 www.axiante.com A Paper Published by Axiante CAMBIARE LE TRADIZIONI C'è stato un tempo in cui la Business Intelligence

Dettagli

Metodologie di comunicazione con persone disabili

Metodologie di comunicazione con persone disabili Metodologie di comunicazione con persone disabili Eleonora Castagna Terapista della Neuropsicomotricità dell Età Evolutiva Antonia Castelnuovo Psicomotricista Villa Santa Maria, Tavernerio Polo Territoriale

Dettagli

Il business risk reporting: lo. gestione continua dei rischi

Il business risk reporting: lo. gestione continua dei rischi 18 ottobre 2012 Il business risk reporting: lo strumento essenziale per la gestione continua dei rischi Stefano Oddone, EPM Sales Consulting Senior Manager di Oracle 1 AGENDA L importanza di misurare Business

Dettagli

Parole Chiave: Sviluppo di un nuovo prodotto, MSNP, design di prodotto, Stage-Gate

Parole Chiave: Sviluppo di un nuovo prodotto, MSNP, design di prodotto, Stage-Gate 6.1 Metodi per lo sviluppo di nuovi prodotti (MSNP) Parole Chiave: Sviluppo di un nuovo prodotto, MSNP, design di prodotto, Stage-Gate Questo capitolo presenta alcune metodologie per gestire al meglio

Dettagli

APPRENDERE DAI MIGLIORI

APPRENDERE DAI MIGLIORI APPRENDERE DAI MIGLIORI QUADERNI MANAGERIALI 2008 - NO. 2 Apprendere dai migliori QUADERNI MANAGERIALI 2008 - NO. 2 Indice AVETE PROGETTI PER IL FUTURO? BANDI 2007 Capitolo I pag. 6 Capitolo II pag.10

Dettagli

Automotive Business Intelligence. La soluzione per ogni reparto, proprio quando ne avete bisogno.

Automotive Business Intelligence. La soluzione per ogni reparto, proprio quando ne avete bisogno. Automotive Business Intelligence La soluzione per ogni reparto, proprio quando ne avete bisogno. Prendere decisioni più consapevoli per promuovere la crescita del vostro business. Siete pronti ad avere

Dettagli

SPAI di Puclini Carlo

SPAI di Puclini Carlo CARTA DELLA QUALITÀ DELL OFFERTA FORMATIVA INDICE 1. LIVELLO STRATEGICO 1.1 Politica della Qualità 2. LIVELLO ORGANIZZATIVO 2.1 Servizi formativi offerti 2.2 Dotazione di risorse professionali e logistico

Dettagli

LA TECHNOLOGY TRANSFER PRESENTA SUZANNE ROBERTSON MASTERING THE REQUIREMENTS PROCESS COME COSTRUIRE IL SISTEMA CHE IL VOSTRO UTENTE DESIDERA

LA TECHNOLOGY TRANSFER PRESENTA SUZANNE ROBERTSON MASTERING THE REQUIREMENTS PROCESS COME COSTRUIRE IL SISTEMA CHE IL VOSTRO UTENTE DESIDERA LA TECHNOLOGY TRANSFER PRESENTA SUZANNE ROBERTSON MASTERING THE REQUIREMENTS PROCESS COME COSTRUIRE IL SISTEMA CHE IL VOSTRO UTENTE DESIDERA ROMA 20-22 OTTOBRE 2014 RESIDENZA DI RIPETTA - VIA DI RIPETTA,

Dettagli

Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting

Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting Presentazione della società Agenda Chi siamo 3 Cosa facciamo 4-13 San Donato Milanese, 26 maggio 2008 Come lo facciamo 14-20 Case Studies 21-28 Prodotti utilizzati

Dettagli

Process Counseling Master. Strumenti di consulenza e formazione per lo sviluppo organizzativo

Process Counseling Master. Strumenti di consulenza e formazione per lo sviluppo organizzativo Process Counseling Master Strumenti di consulenza e formazione per lo sviluppo organizzativo Il percorso Una delle applicazioni più diffuse del Process Counseling riguarda lo sviluppo delle potenzialità

Dettagli

Il monitoraggio dei progetti formativi (G. Capaldo)

Il monitoraggio dei progetti formativi (G. Capaldo) Il monitoraggio dei progetti formativi (G. Capaldo) Si intende per progetto l insieme di un numero, generalmente elevato, di attività che, pur connotate da diverse natura e da specifiche finalità, concorrono

Dettagli

COME FRODE. la possibilità propri dati. brevissimo. Reply www.reply.eu

COME FRODE. la possibilità propri dati. brevissimo. Reply www.reply.eu FRAUD MANAGEMENT. COME IDENTIFICARE E COMB BATTERE FRODI PRIMA CHE ACCADANO LE Con una visione sia sui processi di business, sia sui sistemi, Reply è pronta ad offrire soluzioni innovative di Fraud Management,

Dettagli

GoBus: Progettazione e Sviluppo di un App a Supporto della Mobilità

GoBus: Progettazione e Sviluppo di un App a Supporto della Mobilità GoBus: Progettazione e Sviluppo di un App a Supporto della Mobilità Gemma Catolino, Elisa D Eugenio, Davide De Chiara, Alessandro Longo Dipartimento di Studi e Ricerche Aziendali - Management & Information

Dettagli

AOT Lab Dipartimento di Ingegneria dell Informazione Università degli Studi di Parma. Unified Process. Prof. Agostino Poggi

AOT Lab Dipartimento di Ingegneria dell Informazione Università degli Studi di Parma. Unified Process. Prof. Agostino Poggi AOT Lab Dipartimento di Ingegneria dell Informazione Università degli Studi di Parma Unified Process Prof. Agostino Poggi Unified Process Unified Software Development Process (USDP), comunemente chiamato

Dettagli

LAVORARE PER PROGETTI

LAVORARE PER PROGETTI LAVORARE PER PROGETTI Giampaolo Calori e Nicoletta Perego Eulogos Consulenti di Direzione 1. PREMESSA Ogni giorno le aziende devono confrontarsi con il mutamento continuo dell ambiente interno ed esterno

Dettagli

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali 1 Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali CRISTIANA D AGOSTINI Milano, 17 maggio 2012 Il Gruppo Generali nel mondo 2 Oltre 60 paesi nel mondo in 5 continenti 65

Dettagli

Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese

Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese IBM Global Financing Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese Realizzata da IBM Global Financing ibm.com/financing/it Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese La gestione

Dettagli

Profilo Aziendale ISO 9001: 2008. METISOFT spa - p.iva 00702470675 - www.metisoft.it - info@metisoft.it

Profilo Aziendale ISO 9001: 2008. METISOFT spa - p.iva 00702470675 - www.metisoft.it - info@metisoft.it ISO 9001: 2008 Profilo Aziendale METISOFT spa - p.iva 00702470675 - www.metisoft.it - info@metisoft.it Sede legale: * Viale Brodolini, 117-60044 - Fabriano (AN) - Tel. 0732.251856 Sede amministrativa:

Dettagli